Управление развитием (трудовой карьерой) персонала в организации на примере Свердловской дирекции пассажирских обустройств

Достижение конечной цели технологии карьерного роста сотрудника – заполнения вакансий целевых должностей, определенную в индивидуальном плане карьерного роста, подготовленнымперспективным сотрудником.Реализацияпредложенных мероприятий позволит:Оптимизировать финансовые ресурсы, выделяемые на развитие персонала за счет их концентрации на персептивных для карьерного роста сотрудников.Автоматизировать процессы управления карьерным ростом, что повалит исключать риски субъективного подхода к выбору претендентов на карьерные вакансии в организации.Повысить мотивацию сотрудников, включённых в кадровый резерв, для развития своих компетенции в целях карьерного роста.Повысить производительность труда сотрудников, так как результативность трудовой детальности будет одним из основных факторов карьерного роста. 3.2 Экономическое обоснование предложенныхмероприятийРассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий:Мероприятие 1: выделить часть человеческих ресурсов, для приоритетной кадровой работы в Свердловской дирекции ПОв сфере управления вертикальной трудовой карьеры в организации. Мероприятие 2: предложения по усилению цифровизации организации управления карьерой в целях улучшения кадровой работы на базе программы «CleverStaff».Мероприятие 3: предложения по обеспечения эксклюзивных условий карьерного развития представителям «кадровой элиты» организации.Экономическая эффективность проектов мероприятий по научной организации труда и совершенствованию управления персоналом рассматривается и оценивается в нескольких аспектах:финансовый - окупаемость вложенных средств;производственный - укомплектованность кадрового состава;косвенная эффективность - снижение текучести кадров и абсентеизма.В данном случае рассчитаем финансовый аспект этой проблемы предполагает сопоставление затрат на осуществление проектов совершенствования управления персоналом с доходами, полученными врезультате реализации этих проектов.Основными общими показателями экономической эффективности деятельности подразделений управления персоналом являются:рост производительности труда;годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат). При расчетах экономической эффективности кадровых мероприятийиспользуются и другие (частные) показатели, в том числе:снижение трудоемкости продукции;относительная экономия (высвобождение) численности работников;прирост объемов производства, экономия по элементам себестоимости продукции;экономия рабочего времени.Прирост производительности труда определяется через показатели:выработки продукции на одного работающего;экономии численности работников;снижения трудоемкости.Данные для расчета экономической эффективности представлены в таблице3.3.Таблица 3.3 - Исходные данные для расчета мероприятия 1- выделить часть человеческих ресурсов, для приоритетной кадровой работы в Свердловской дирекции ПОв сфере управления вертикальной трудовой карьеры в организации. ПоказателиЕд. измеренияЗначения показателейЧисло работников охваченных мероприятиемчеловек34Сокращение потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличении производительности минут15Годовой фонд рабочего временидни247Среднегодовой фонд заработной платы, одного работникатыс. руб.330Единовременные затратытыс. руб.187Социальные отчисления%30,0Возможная экономия времени:(3.1)где Эвр – плановая экономия времени за счет сокращения потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличении производительности;П - сокращение потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличении производительности;Чохв - число работников охваченных мероприятием;Ф - Годовой фонд рабочего времени;60 – это 60 минут в часе.Условная экономия численности:(3.2)гдеЭ ч – возможная оптимизация персонала за счет роста производительности труда Эвр – плановая экономия времени за счет сокращения потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличении производительности;Ф час –фактические часы, отработанные при смене в 8 часов Прирост производительности труда:(3.3)Экономия по заработной плате:(3.4)Экономия по отчислениям во внебюджетные фонды:(3.5)Экономия себестоимости:(3.6)Годовой экономический эффект:(3.7)Таким образом, экономия после внедрения первого мероприятия для организации составит 671тыс. руб.Срок экономической окупаемости мероприятия:(3.8)Следовательно, через 0,3 года предлагаемое мероприятие полностью окупится, при этом будут устранены потери рабочего времени в связи с отсутствием необходимой квалификации работников. Экономический эффект мероприятия 1 – 671 тыс. руб. Данные для расчета экономической эффективности представлены в таблице 3.4.Таблица 3.4 - Исходные данные для расчета мероприятия 2 - предложения по усилению цифровизации организации управления карьерой в целях улучшения кадровой работы на базе программы «CleverStaff».ПоказателиЕд. измеренияЗначения показателейЧисло работников охваченных мероприятием человек10Сокращение потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличение производительности минут10Годовой фонд рабочего временидни247Среднегодовой фонд заработной платы, одного работникатыс. руб.330Единовременные затратытыс. руб.300Социальные отчисления%30,0Возможная экономия времени:(3.1)где Эвр – плановая экономия времени за счет сокращения потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличении производительности;П - сокращение потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличении производительности;Чохв - число работников охваченных мероприятием;Ф - Годовой фонд рабочего времени;60 – это 60 минут в часе.Условная экономия численности:(3.2)гдеЭ ч – возможная оптимизация персонала за счет роста производительности труда Эвр – плановая экономия времени за счет сокращения потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличении производительности;Ф час –фактические часы, отработанные при смене в 8 часов Прирост производительности труда:(3.3)Экономия по заработной плате:(3.4)Экономия по отчислениям во внебюджетные фонды:(3.5)Экономия себестоимости:(3.6)Годовой экономический эффект:(3.7)Срок экономической окупаемости мероприятия:(3.8)Следовательно, через 2,3 года предлагаемое мероприятие полностью окупится, при этом будут устранены потери рабочего времени в связи с отсутствием необходимой квалификации работников. Экономический эффект от мероприятия 2 – 129 тыс. руб.Данные для расчета экономической эффективности представлены в таблице 3.5.Таблица 3.5 - Исходные данные для расчета мероприятия 3 - предложения по обеспечения эксклюзивных условий карьерного развития представителям «кадровой элиты» организации.ПоказателиЕд. измеренияЗначения показателейЧисло работников охваченных мероприятием человек20Сокращение потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличение производительности минут5Годовой фонд рабочего временидни247Среднегодовой фонд заработной платы, одного работникатыс. руб.330Единовременные затратытыс. руб.100Социальные отчисления%30,0Возможная экономия времени:(3.1)где Эвр – плановая экономия времени за счет сокращения потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличении производительности;П - сокращение потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличении производительности;Чохв - число работников охваченных мероприятием;Ф - Годовой фонд рабочего времени;60 – это 60 минут в часе.Условная экономия численности:(3.2)гдеЭ ч – возможная оптимизация персонала за счет роста производительности труда Эвр – плановая экономия времени за счет сокращения потерь рабочего времени для одного работника в смену в результате роста заинтересованности в увеличении производительности;Ф час –фактические часы, отработанные при смене в 8 часов Прирост производительности труда:(3.3)Экономия по заработной плате:(3.4)Экономия по отчислениям во внебюджетные фонды:(3.5)Экономия себестоимости:(3.6)Годовой экономический эффект:(3.7)Срок экономической окупаемости мероприятия:(3.8)Следовательно, через 0,3 года предлагаемое мероприятие полностью окупится, при этом будут устранены потери рабочего времени в связи с отсутствием необходимой квалификации работников. Экономический эффект мероприятия 2 – 329 тыс. руб. Общий эффект составит:671+129+329=1129 тыс. руб.Общие затраты составят:187+300+100= 587 тыс. руб.Таким образом, развитие карьеры персонала – необходимое условие оперативного реагирования организации на изменение внешней среды удержание ценных активов в виде давно работающих сотрудников.Следовательно, мероприятия окажут на предприятие положительный экономический эффект, это следует из того что планируемый дополнительный доход больше чем затраты на реализацию мероприятий. Кроме экономического эффекта мероприятия имеют социальный эффект. Социальный эффект будет реализован в следующих направлениях:к каждому сотруднику будет индивидуальный подход. Так же будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы (об этом говорилось выше в рамках мероприятия 2);планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника. 4.Управление охраной труда в Свердловской дирекции пассажирскихобустройств4.1Политика холдинга «РЖД» в области охраны труда и ее перспективыВ настоящее время в основе детальности ОАО «РЖД» положена концепция «Нулевого травматизма», суть которой снижение травматизма в холдинге дои минимального уровня, в идеале до нуля.Улучшение условий труда – приоритетное направление деятельности для ОАО «РЖД».На протяжении последних 10 лет фиксируется положительная динамика и сокращение «вредных» рабочих мест. Если в 2010 году таковых было 47%, то в 2017 году почти в два раза меньше – 26%, а в 2018 году – 18 %, причем компании удалось понизить класс их вредности. Рабочих мест с наиболее вредными условиями труда – с классами 3.3 и 3.4 – в компании вообще не осталось. Этого удалось добиться благодаря двум факторам. – реальные изменения условий труда. Внедряются новые локомотивы и путевые машины, автоматические устройства, современные и более надежные средства индивидуальной и коллективной защиты – все это позволяет минимизировать воздействие вредных факторов на человека.– изменение федерального законодательства.Класс условий труда при проведении аттестации рабочих мест зачастую зависел от мнения эксперта, и одни и те же рабочие места могли иметь разную оценку вредности. С переходом на специальную оценку условий труда (СОУТ) показатели, которые напрямую не влияют на состояние здоровья работника и не могут быть однозначно измерены и оценены, перестали учитываться. Среди таких субъективных критериев, например, ряд показателей напряженности трудового процесса: количество конфликтных ситуаций, сложность выполняемой работы.В РЖД выполняются все нормы оценки условий труда, установленные государством. Более того, для ряда профессий Коллективным договором ОАО «РЖД» установлены дополнительные компенсации.За пять лет удалось снизить общий травматизм на 37%, с тяжелым исходом – на 38%, смертельный – на 44%. В ОАО «РЖД» действует визуализированная система контроля КСОТ-П (Комплексная система оценки состояния охраны труда на производственном объекте). В рамках совершенствования системы управления ОТ в РЖД в 2012 году было принято решение переходить от реактивной модели управления к проактивной. Это принципиально разные методы: реактивный подразумевает реагирование на уже случившиеся ситуации, а проактивный основан на определении целей и создании рабочей модели ОТ, направленной на их реализацию. С 2013 года в ОАО «РЖД» введен метод визуализированного контроля «Комплексная система оценки состояния охраны труда на производственном объекте» (КСОТ-П). Этот метод заменяет трехступенчатый контроль, по мнению руководства компании, уже исчерпавший свои возможности и ставший формализованным.КСОТ-П – это многоступенчатый систематический контроль за охраной труда, определяющий производственные риски и факторы их возникновения. Он направлен на управление рисками и реализацию безопасных условий на рабочих местах.Ниже представлена диаграмма Парето, отражающая основные причины производственного травматизма на железнодорожном транспорте (рисунок 4.1).Рисунок 4.1 - Причины производственного травматизма на железнодорожном транспорте Одним из направлений СУОТ является обеспечение работников компании средствами индивидуальной защиты (далее СИЗ). К СИЗ работников относится специальная одежда, специальная обувь и другие средства индивидуальной защиты: изолирующие костюмы,средства защиты органов дыхания, слуха, глаз, лица, головы,средства защиты от падения с высоты, дерматологические средства.Закупка СИЗ осуществляется путем проведения процедур размещения заказа. Конкурсные документы должны содержать раздел с техническими требованиями к поставляемой продукции, позволяющими достоверно оценивать качество и защитные свойства СИЗ. К закупкам допускаются СИЗ соответствующие техническим требованиям, согласованным Департаментом охраны труда, промышленной безопасности и экологического контроля. В филиалах ОАО «РЖД», и их структурных подразделениях перечень закупаемых СИЗ согласовывается со службами (отделами, секторами) охраны труда и промышленной безопасности, либо специалистами по охране труда Перспективными задачами обеспечения работников подразделения средствами индивидуальной защиты являются следующие: за счет использования СИЗ снижать риски травматизма;за счет обучения и повышения эффективности работы уполномоченных по охране труда над соблюдениями стандартов обеспечения и замены СИЗ;продолжить внедрение в структурных подразделениях подразделения «Культуры безопасности (труда и движения)», содействовать в укреплении производственной дисциплины относительно обязательного использования работников при работах соответствующих СИЗ. Это обусловлено влияние человеческого фактора, необходимо проведение разъяснительной работы в трудовых коллективах по правилам использования СИЗ. осуществлять контроль качества приобретаемых СИЗ для работников подразделения. обеспечить реализацию Плана мероприятий по повышению эффективности и мотивации работы уполномоченных по охране труда в области СИЗ в соответствии с Резолюцией, принятой на Первом Общесетевом семинаре- совещании уполномоченных по охране труда. повышать активность работы Советов общественного контроля подразделения, добиваться устранения выявленных нарушений в практике применения СИЗ. Подводя итоги необходимо подчеркнуть, что работа по обеспечению СИЗ в Свердловской дирекции ПО соответствуют нормативам РЖД и законодательства.Исходя из вышеизложенного, в целях повышения эффективности управления охраной труда Свердловской дирекции ПО необходимо продолжить обеспечение выполнения мероприятий обеспечения работников СИЗ, предусмотренных корпоративными нормами СУОТ, а также проведение планомерной работы по улучшению условий и охраны труда непосредственно на уровне подразделений Свердловской дирекции ПО.Вывод по параграфу: повышение безопасности труда на железнодорожном транспорте может быть достигнуто за счет следующих мер: более тщательного профессионального отбора работников для проведения аудита СУОТ;применения современных средств в обучении, переподготовке и инструктаже работников;обеспечения безопасности технологических элементов процесса пассажирских перевозок; обеспечения безопасной эксплуатации подвижного состава и производственного оборудования пассажирских перевозок; обеспечения безопасной эксплуатации инфраструктуры железных дорог.4.2Анализ системы управления охраной труда в Свердловской дирекции ПОПод обеспечением безопасностью труда следует понимать процесс целенаправленного влияния на условия труда с целью достижения необходимого уровня безопасности, сохранения здоровья и работоспособности персонала в рамках трудовой деятельности.В соответствии с СТО РЖД 15.001-2016. «Стандарт ОАО РЖД. Система управления охраной труда в ОАО РЖД. Общие положения» система управления охраной труда в ОАО «РЖД» представляет собой комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов, устанавливающих политику и цели в области охраны труда у конкретного работодателя и процедуры по достижению [46].Процесс управления должен соответствовать ГОСТ 12.0.230-2007. «Межгосударственный стандарт. Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования» [46].Следовательно, основными составляющими управления является: планирование, стимулирование, организация, контроль.Охрана труда и промышленная безопасность является одной основных составляющих системы менеджмента Свердловской дирекции ПО.Обеспечение безопасности труда основывается на определенных принципах, т.е. правилах которые определяют деятельность по управлению процессом обеспечения безопасности труда. Система управления охраной труда в Свердловской дирекции ПО представлена на рисунке 4.2.Рисунок 4.2 - Система управления охраной труда в Свердловской дирекции ПОПринципы обеспечения СУОТ Свердловской дирекции ПО:травмы и профзаболевания персонала Свердловской дирекции ПО можно предотвратить; руководство Свердловской дирекции ПО несет ответственность за безопасность труда;все производственные риски Свердловской дирекции ПОможно контролировать; условие работы в Свердловской дирекции ПО - соблюдение требований безопасности; все сотрудники Свердловской дирекции ПО должны быть обучены работать безопасно; проведение наблюдений обязательно; все отклонения от требований безопасности труда в Свердловской дирекции ПО должны быть оперативно устранены; люди - главный элемент любой программы охраны труда и здоровья; соблюдение требований безопасности вне работы - важный элемент системы безопасности труда; соблюдение требований безопасности приносит прибыль.Элементом, связывающим высшее и линейное руководство, а также рабочий коллектив, выступает четко выстроенная организационная структура, которая предполагает планомерное распределение обязанностей по охране труда через работу специальных комитетов по охране труда. В основу работы заложен принцип «каскада», т. е. процесс многоступенчатого перехода информации от центрального комитета предприятия к каскадным комитетам через все уровни управления.Последующее каскадирование на линейное руководство и рабочий коллектив осуществляется за счет использования связующих элементов системы: мотивация работников Свердловской дирекции ПО; экспертная поддержка по безопасности труда; двухсторонняя коммуникация и организационная структура обеспечение СУОТ Свердловской дирекции ПО. Система информационного обеспечения СУОТ основана на принципе выявления и предупреждения минимизации или полному исключению. Поэтому поведенческий информационный аудит СУОТ устраняет не только возможные неправильные приемы работника на данном оборудовании, но и снижает риск получения травмы, через напоминания работнику об опасностях и последствиях, которые он, в силу каких-либо обстоятельств, не способен оценить. Вышесказанное позволяет сделать ввод, что система охраны труда и ее перспективы отвечает современным требованиям.Структурные элементы СУОТ: политика в области охраны труда; организация работ по охране труда; основные функции по осуществлению политики ОАО «РЖД» в области охраны труда, оценке и управлению профессиональными рисками, достижению целей и решению задач СУОТ; оценка состояния охраны труда и эффективности функционирования СУОТ; совершенствование СУОТ.4.3 Организация работ по охране труда Свердловской дирекции ПОПерсонал Свердловской дирекции ПО можно разделить на такие профессиональные группы как:Административный персонал (работа в основном в помещениях – офисах) – низкий уровень рисков в сфере ОТ;Производственный персонал – средний и высокий уровень рисков в сфере ОТ.При организации работ по охране труда Свердловской дирекции ПО категории производственного персонал уделяется основное внимание (см. рис. 4.3). На практике реализуется перекисная схема организации и проведенияработ по охране труда Свердловской дирекции ПОв производственном подразделении, и их контроль в рамках:ежедневно реализует мероприятия ОТ освобожденный бригадир; ежемесячно контролирует организацию и проведение работ по ОТ начальник участка;ежеквартально организует и контролирует работы поОТначальник, первый заместитель и главный инженер дирекции (см. рис. 4.4).Рисунок 4.3 - Схема организации работ по охране труда Свердловской дирекции ПОРисунок 4.4 - Схема организации работ по охране труда Свердловской дирекции ПОРезультаты ежедневного (ежесменного) контроля по окончанию смены визуально отражаются руководителем смены в бланке «КСОТ-П» (рис. 4.5) путем закрашивания одной ячейки соответствующим цветом.Рисунок 4.5 – Пример визуализации организации работ по охране труда Свердловской дирекции ПОКак видно на рис. 4.5 в зависимости от выявленных нарушений в соответствии с перечнем опасностей и предупреждений ОТ Свердловской дирекции ПО: красным – при наличии нарушений категории «Опасность», оранжевым – «Предупреждение»,желтым – «Внимание», синим – допущенные микротравмы в смене, зеленым – «Отсутствие нарушений».В случае выявления нарушений, относящихся к опасностям, требующим одновременно нескольких видов закраски, закраска производится по более грубому нарушению.Практика организации работ по охране труда Свердловской дирекции ПО показала, что по следующим причинам: часто специалисты отдела ОТ и ТБ Свердловской дирекции ПО не имеют возможности отслеживать выявление и устранение замечаний на станциях; начальники станции входящих в подчинении Свердловской дирекции ПО формально реализуют процедуры ежемесячного контроля; часто специалисты отдела ОТ и ТБ Свердловской дирекции ПО отмечают факты долгосрочных замечаний, на которые не реагируют смежные службы, и которые создают риски ОТ в для персонала Свердловской дирекции ПО; линейные работники Свердловской дирекции ПО фактически не заинтересованы в выявлении фактов нуруженй в сфере ОТ и передаче замечаний; визуализированный бланк КСОТ-П (рис. 4.5) заполняется несвоевременно. Рисунок 4.6 – Проблемы системы организации работ по охране труда Свердловской дирекции ПОВ связи с этим, возможны следующие направления развития и совершенствования системы организации работ по охране труда Свердловской дирекции ПО:Мероприятие 1: переход к концепции «профилей рисков ОТ Свердловской дирекции ПО».Для развития СУОТ необходимо организовать качественный внутренний аудит силами отдела ОТ и ТБ Свердловской дирекции ПОна основе формирования «профилей рисков» профессиональных группа персонала:1) Административный персонал, профиль уровней рисков, которых будет включать следующие элементы:высокий «красный» – при наличии рисков категории «Опасность» КСОТ-П, высокий «оранжевый» – при наличии рисков категории «Предупреждение» КСОТ-П,средний «желтый» – при наличии рисков категории «Внимание» КСОТ-П, средний «синий» – при наличии рисков категории «возможные микротравмы в смене «Нарушения» КСОТ-П, низкий «зеленым» – при наличии рисков категории «Отсутствие нарушений» КСОТ-П.2) Производственный персонал, профиль уровней рисков, которых будет включать следующие элементы:высокий «красный» – при наличии рисков категории «Опасность» КСОТ-П, высокий «оранжевый» – при наличии рисков категории «Предупреждение» КСОТ-П,средний «желтый» – при наличии рисков категории «Внимание» КСОТ-П, средний «синий» – при наличии рисков категории «возможные микротравмы в смене «Нарушения» КСОТ-П, низкий «зеленым» – при наличии рисков категории «Отсутствие нарушений» КСОТ-П.Развитие СУОТ Свердловской дирекции ПО - совокупность мероприятий, включающая анализ информации, оценку эффективности, проверку СУОТ и соответствие действующей системы управления охраной труда государственным нормативным требованиям. Для повышения эффективности СУОТ Свердловской дирекции ПОнеобходимо перейти от модели реагирования к модели управления профессиональными рисками, включая донесение до работников перечня рисков на данном рабочем месте. Благодаря данной модели будет возможно непрерывное улучшение УТ, а также планирование и проведения мероприятий по устранению или снижению рисков. По итогам оценки необходимо оформлять оценочный лист, в котором обязательно указываются способы управления рисками (мероприятия). Цель оценки рисков - определение величины риска, т.е. сочетание вероятности возникновения опасного события и тяжести последствий.Мероприятие 2: создание в коллективе «кружков ОТ Свердловской дирекции ПО» из Уполномоченных по охране труда. Рисунок 4.7 – Схема взаимодействия отдела ОТ и ТБ и «кружков ОТ Свердловской дирекции ПО» из Уполномоченных по охране трудаДля вовлечения персонала и повышение его заинтересованности в развития работ по ОТ Свердловской дирекции ПО предлагается создать систему взаимодействия отдела ОТ и ТБ и «кружков ОТ Свердловской дирекции ПО» из Уполномоченных по охране труда (рис. 4.7).Кружок ОТ Свердловской дирекции ПО» из Уполномоченных по ОТ представляет собой небольшую группу (не менее3 и не более 12 человек), самостоятельно работающую, выполняющую работу по контролю ОТ и ТБ на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое). Кружки ОТ Свердловской дирекции ПО» из Уполномоченных по ОТ неявляются решением всех проблем предприятия, но при условиидолжной поддержки со стороны руководства, мотивации работникови обеспечения ресурсами они могут способствовать непрерывномуповышению ОТ и ТБ на уровне подразделений. В классическом виде, кружки ОТ Свердловской дирекции ПО из Уполномоченных по ОТ, формирующиеся в различных подразделениях предприятия,могут образовываться согласно установленной проблемной области(«профилям рисковав» из мероприятия № 1) деятельности подразделения. Создание кружков качества приводит к введению некоторых корректировок в рабочем распорядке. Собрание групп по темам можно проводить каждую пятницу, а в последнюю пятницумесяца объединять все группы кружков для обмена информацией и результатами работы. Для облегчения морального восприятия, связанного с появлением дополнительных нагрузок, можновнести следующие корректировки в график рабочей недели (табл. 4.1).Таблица 4.1 – Приложения по корректировки распределения рабочего времениДень неделиПНВТCPчтГГГВремя начала рабочего дня8:008:008:008:008:00Длительность рабочих часов8ч 15 мин8 ч15 мин8ч15 мин8 ч15 мин7чДлительность обеденного перерыва45 мин45 мин45 мин45 мин1 чДлительность собрания кружковОТ----1 чВремя окончания рабочего дня17:0017:0017:0017:0017:00С целью мотивации сотрудников для добровольного участия вданных кружках предлагается мера их ежемесячного поощрения.Данное поощрение формируется из дополнительного рабочего времени, отводимого работникам на собрание и обсуждение проблемОТ Свердловской дирекции ПО. Час времени, который работники задерживаются на предприятии, может быть им компенсирован в следующих видах:в форме денежной доплаты в размере 4 ч рабочего времени;в счет обедов в столовой предприятия;выдачей билетов в театры, кино, выставки и другие места культурно-массовых мероприятий и т.д.Реализация предложенных мероприятий повалит повысить уровень обеспечения ОТ для персонала Свердловской дирекции ПО.ЗаключениеКак показало проведенное в первой главе исследование, управление современными процессами профессионального развития персонала железнодорожных предприятий осуществляется при помощи различных методов, технологий и приемов. Все они имеют собственные задачи и функции, могут действовать автономно, независимо друг от друга, но при этом быть направлены на достижение единой цели. В целом каждая система развивается беспрерывно, адаптируясь под явления, характерные тому или иному этапу развитиякорпоративного уровня управления. Одной из сфер развития является трудовая карьера персонала.Как было установлено требования карьера персонала- это процесс профессионального роста персонала предприятий железнодорожной отрасли, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.Все вышеизложенное требует системного подхода к управлению карьеройВ качестве современных элементов управление трудовой карьерой персонала в рамках проведенного исследования были выявлены следующие: организация кадровой работы в управлении, направленную на реализацию мероприятий по профессиональному развитию кадрового составаперсонала железнодорожных предприятий, и осуществлять контроль за данной работой со стороны руководства; развитие компетенции персонала железнодорожных предприятий, ответственных за реализацию условий развития; обеспечение единого подхода к реализации мероприятий по формированию социальных условий карьерного роста персонала железнодорожных предприятий, но с учётом кадрового потенциала каждого из персонала;организация обучения персонала железнодорожных предприятий современным эффективным подходам к реализации потенциала кадрового развития; обеспечение использования «лучших практик» при разработке и внедрение методической основы для реализации технологии укрепление карьерой персонала железнодорожных предприятий, основанной на современных эффективных подходах к кадровому управлению. Данные выводы были подтверждены в рамках анализа практики управления персоналом в Свердловской дирекции пассажирских обустройств которая является подразделение Центральной дирекции пассажирских обустройств РЖД. Основными задачами деятельности персонала Свердловской дирекции ПО являются следующие:Удовлетворение заказов перевозчиков в перевозках пассажиров, пользующихся услугами железнодорожного транспорта в пригородном сообщении;Обеспечение заданных размеров пригородного движения исправным парком подвижного состава;Обеспечение безопасности движения железнодорожного транспорта и пассажиров при перевозках в пригородном сообщении, недопущение возникновения аварийных ситуаций.Одним из направлений кадровой работы в отношении сотрудников Свердловской дирекции ПО является управление карьерой сотрудников на основе технологии «планирования карьерного роста». Планирование карьерного роста сотрудников Свердловской дирекции ПО позволит объединить два параллельных процесса (процесс освобождения руководящей должности и процесс замещения руководящей должности) в один последовательный. Одним из способов современной кадровой работы Свердловской дирекции ПО является разработка и внедрение методики индивидуальной количественной и качественной, формализованной оценки кадрового потенциала перспективных сотрудников на основе современных информационных технологий.Уровень укомплектования штата персонала и показатели результативности детальности позволят оценить реализуемую технологию как эффективную. Но в современных условиях цифровизации экономики и РЖД для кадровой работы Свердловской дирекции ПО является актуальным:пересмотр работы с кадровым резервом как траектории карьерного роста, развитие компетенций перспективных сотрудников,развитие мониторинга как основные управления трудовой карьерой.Для совершенствования предлагается использовать следующие мероприятия:Мероприятие 1: выделить часть человеческих ресурсов, для приоритетной кадровой работы в Свердловской дирекции ПОв сфере управления вертикальной трудовой карьеры в организации. Мероприятие 2: предложения по усилению цифровизации организации управления карьерой в целях улучшения кадровой работы на базе CleverStaffМероприятие 3: предложения по обеспечения эксклюзивных условий карьерного развития представителям «кадровой элиты» организации.Основными принципами повышения эффективной организации использования человеческих ресурсов на основе реализации предложенных мероприятии будут:направленность использования человеческих ресурсов на улучшение работы; тщательная подготовка процедур использования человеческих ресурсов; конфиденциальность результатов использования человеческих ресурсов; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов использования человеческих ресурсов, выявлены деловых и личных качеств, их соответствие должности; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов использования человеческих ресурсов. Возможные источники социально-экономической эффективности, предполагаемые затраты:Расширение доли лояльного персонала, удовлетворенного работой;Формирование коллектива полностью соответствующего перспективным потребностям организации;Более полное использование человеческого потенциала в деятельности;Снижение затрат на поиск и предотвращение потерь при уходе от «некачественного» проведённой оценки персонала.Список использованных источниковТрудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: [Текст] - М.: Университет «Синергия», 2017.Аленевский И.А. Конфликт как проблема свободы воли // Конфликтология. - 2017. - N 2. - С.237-248.Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала [Текст] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 391 c Армстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии [Текст] / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 248 c. Артемов Г.П. Моральные факторы ценностных конфликтов: методология и методы исследования // Конфликтология. - 2016. - N 4. - C.84-97.Бирженюк Г.М. Социально-трудовые конфликты в России и мире / Г.М.Бирженюк, Т.В.Ефимова // Конфликтология. - 2017. - N 2. - С.148-176.Бразевич Д.С. Социальные конфликты в современной организации и психологические модели их разрешения / Д.С.Бразевич, А.Н.Мисюкевич // Конфликтология. - 2016. - N 3. - С.131-139.Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143-158.Гвоздева Е.В. Управленческие конфликты: переговоры как способ их разрешения // Актуал. пробл. совр. науки. - 2015. - N 2. - С.79-81.Горшкова В.В. Современное российское общество как пространство конфликта / В.В.Горшкова, А.А.Мельникова // Конфликтология. - 2018. - Т.13, N 2. - С.81-93.Денисов А.Ф., Кардаш Д.С. Анализ практики цифровых технологий в подборе персонала [Текст] // Экономика и управление.- 2018. -№ 6 - С. 26-37. Елесина И.Г. Конфликты и их классификация в деятельности сотрудников государственной противопожарной службы МЧС России / И.Г.Елесина, О.Н.Яхонтова // Проблемы управления рисками в техносфере. - 2017. - N 2. - С.179-186.Информационные технологии в управлении персоналом / Ю. Д. Романова, Т. А. Винтова, П. Е. Коваль, П. А. Музычкин. -М.: Юрайт, 2014.- 291 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 238 cКозырев Г.И. Конфликтный потенциал современного российского общества // Социол. исслед. - 2017. - N 6. - С.68-78.Козырев Г.И. Модели управления конфликтами в организации // Личность. Культура. Общество. - 2018. - Т.20, вып.1-2. - С.118-129.Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 255 c.Леонов Н.И. Взаимодействие человека и мира в парадигме конфликтологии // Психол. журнал. - 2018. - Т.39, N 5. - С.109-112.Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика.- М.: Проспект, 2018. - 80 c.Лукьянова Т.В. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2019. - 72 c.Лютикова М.А. Боты для найма персонала [Текст] // Постулат. -2017.- №5. С. 71.Макаров Е.И. Классификация социальных конфликтов как научно-практическая проблема / Е.И.Макаров, А.В.Вершинин // Конфликтология. - 2016. - N 2. - С.29-39.Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61.Материалы «Свердловской дирекции пассажирскихобустройств» - 2020.Материалы заключительного этапа международной научно- практической конференции «Автоматизация и информационные технологии (АИТ-2019)» / Под ред. Е.С. Сотовой. – М.: ФГБОУ ВО «МГТУ «СТАНКИН», 2019. – 100 с.Майкл Армстронг Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 248 c. Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61.Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией // Проблемы управления - 2015. - N 3. - С.121-125Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого – достоинства М.: ЮНИТИ, 2019. – 327 с.Пугачев В.П. Планирование персонала организации / В.П. Пугачев. - Саратов: Вузовское образование, 2018. — 233 c. Развитие человеческого потенциала и человеческого капитала: теоретические и практические аспекты / А.М. Афонин [и др.]. — М. : Московский гуманитарный университет, 2014. — 180 c. Сосков В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.Сотников С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.Тебекин А.В. Управление персоналом [Текст]: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2018. - 624 c.Толкунова Е.Г. Управление персоналом в эпоху цифровой экономики[Текст] // Экономика: вчера, сегодня, завтра. -2019. -№ 6. -С. 138-143Троицкая Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2018. - 624 cТюлин А.Е. Методический подход к оценке влияния инновационных технологий на конкурентоспособность продукции [Текст] / А.Е.Тюлин, А.В.Юдин // Микроэкономика. - 2016. - N 6. - С.59-63.Устинова, К.А. Человеческий капитал в инновационной экономике [Текст] / К.А. Устинова, Е.С. Губанова, Г.В. Леонидова. – Вологда: Институт социально-экономического развития территорий РАН, 2015. – 195 с.Управление персоналом / Г.И. Михайлина [и др.].— М. : Дашков и К, 2014. — 280 c. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы / М.К. Беляев [и др.].— Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. — 212 c. Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.].— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c. Управление человеческими ресурсами: современный подход / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под ред. Н. А. Горелова. - М. :Юрайт, 2016. -270 с.Управление конфликтами и организация переговорного процесса : учеб.пособие / Г. П. Геранюшкина. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2015. – 174 сДейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник [Электронный ресурс] / А.В. Дейнека. – М. : Дашков и Ко, 2014. – 288 с. – URL:http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=230039 АО «Российские железные дороги» [Электронный ресурс] / Официальный сайт. – Режим доступа :http://www.rzd.ruФункциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД: распоряжение ОАО «РЖД» от 15 января 2007г. № 46р. [Электронный ресурс] - Режим доступа: URL: http://gigabaza.ru/ doc/65674.html