МЕХАНИЗМ СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСПЕКТИВ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ МЕТОДОЛОГИЙ SWOT И PEST-АНАЛИЗОВ ДЛЯ МУЗЕЯ ЛОГИСТИКИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ

Возможность эксплуатации новых технологий
для открытия нового бизнеса.
Технологические изменения, приводящие
к падению спроса на производимые услуги.
Использование инфрормационных технологий
для радикального сокращения издержек.
Использование информационных технологий
для производства новых продуктов.
Возможность и привлекательность
вертикальной интеграции (вверх-вниз). 3.2. ИЗМЕНЕНИЕ
РАЗМЕРОВ РЫНКОВ:
Возможность и привлекательность освоения
новых географических рынков.
Возможность и привлекательность
обслуживания новых групп потребителей.
Возможность и привлекательность
работы с новыми товарными сегментами.
Расширение имеющегося ассортимента для обслуживания новых потребностей потребителей.
Возможность распространения торговой марки компании на новые географические рынки. 3.3. ИЗМЕНЕНИЕ
КОНЪЮНКТУРЫ
РЫНКОВ:
Изменение курсов иностранных валют.
Изменение конъюнктуры внешних рынков.
Изменение торговых барьеров на привлекательных внешних и внутренних рынках.
Введение новых законодательных актов,
повышающих внутренние издержки компаний.
Возможность быстрого роста из-за роста спроса
в одном или нескольких сегментах рынка.
Снижение спроса на товары/услуги компании из-за снижения потребностей или вкусов потребителей.
Неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса.
Темпы роста продаж товаров-заменителей.
Растущее давление со стороны контрагентов. 3.4. ИЗМЕНЕНИЕ
КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ: Приобретение конкурирующих компаний.
Ужесточение конкуренции
между действующими на рынке компаниями.
Новые возможности
завоевания доли рынка конкурентов.
Угроза выхода на рынок новых конкурентов. Итоговая матрица SWOT для выявления возможностей и угроз социальной и деловой активности музея логистики:
Итоговая матрица
SWOT по МАКРОСРЕДЕ
для выявления
«ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ»
социальной и деловой активности
музея логистики: ВОЗМОЖНОСТИ («О») социальной и деловой активности музея логистики в макросреде: УГРОЗЫ («Т»)
в макросреде: «O 1»: 3.2.4: Расширение имеющегося ассортимента для обслуживания новых потребностей потребителей; «T 1»: важно! 3.3.6: Снижение спроса на услуги компании из-за снижения предпочтений потребителей; «O 2»: 3.2.1: Возможность и привлекательность освоения новых географических рынков; «T 2»: 3.3.2: Изменение конъюнктуры внешних рынков; «O 3»: музей не имеет свою сеть – поэтому выбираем:
3.3.5: Возможность быстрого роста из-за роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка; «T 3»: 3.4.4: Угроза выхода на рынок новых конкурентов, которые будут подключены к BigData и музей не сможет им противостоять по издержкам услуг; СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ («S»)
музея логистики в макросреде: «SO» возможные вектора для
стратегической инициативы: «ST» возможные вектора для
стратегической инициативы: «S 1»: Возможность эксплуатации новых музейных, - интерактивных технологий для производства услуг; Видим явный вектор роста увеличения роли технологий, которые напрямую влияют на лояльность потребителей услуг (особенно по S1+О1), – можно акцентировать вектор современных программ покупки билетов; В основе Технологические изменения, которые могут дать социальной и деловой активности музея логистики возможность менее затратной лидогенерации при большей отдаче от воронки продаж (интеграция с BIGDATA); «S 2»: музей не имеет разветвлённую сеть по всей России – потенциал для выхода на новые рынки; «S 3»: 3.1.6: Возможность и привлекательность вертикальной интеграции на рынке; СЛАБЫЕ СТОРОНЫ («W»)
в макросреде: «WO» возможные вектора для
стратегической инициативы: «WT» возможные вектора для
стратегической инициативы: «W 1»: слабое влияние на конъюнктуру внешних рынков (мало иностран. клиентов); Стоит больше внимания сосредоточить на 3.2.5: Возможность распространения торговой марки компании на новые географические рынки - это тренд глобализации и компании нужны новые партнёры – инвесторы в рамках их корпоративной ответственности; Стоит акцентироваться на дифференциации услуг в микросреде: (отдельно Бизнес-класс и юридические лица и отдельно «Эконом-класс» и физические лица); «W 2»: 3.3.4: Введение новых законодательных актов (по страхованию), повышающих внутренние издержки услуг музея; «W 3»: мало интегрированных коммуникаций от иностранных контрагентов;
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вывод по анализу симбиоза SWOT и PEST матриц для аналитики социальной и деловой активности музея логистики с целью активации механизма (алгоритм) современного стратегический анализа: в матрицах показано как из состояния «как есть» преобразовать вектор на состояние «как надо», - в чём суть сохранения своей деятельности и даже для расширения сегмента рынка за счёт роста качества услуг – это важно и для самого объекта исследования (социальной и деловой активности музея логистики) и для его клиентов, которые хотят большего качества – комфорта при меньшей стоимости. То есть можно найти резерв уменьшения стоимости (за счёт инвестиций контрагентов по векторам реализации их корпоративной ответственности, например, как у всем известной компании DHL – часто инвестирует подобные проекты), - но, для этого нужны существенные инвестиции в переезд музея, но новое место, а объект исследования не в том положении чтобы активировать серьёзные инвестиционные проекты. Но, тем не менее, вектор задан и нам на помощь приходит стратегия поиска инвесторов музея, которая будет иметь отражение с конкурентными стратегиями Майкла Портера (лидерство в издержках - операционное превосходство), так:
Таблица 11 - Матрица методологии М. Портера, М.Трейси и Ф.Вирсема:
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ГРАНИЦЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО НЕПОВТОРИМОСТЬ УСЛУГ
(В ШИРОКОМ СМЫСЛЕ) С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПОСЕТИТЕЛЕЙ ВЫСТАВКИ ПРЕИМУЩЕСТВА
В СЕБЕСТОИМОСТИ ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИЙ ВСЯ ОБЛАСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
(ЛИДЕРСТВО ПО УСЛУГАМ
ИЛИ БЛИЗОСТЬ К КЛИЕНТУ) ЛИДЕРСТВО
ПО ИЗДЕРЖКАМ
(ОПЕРАЦИОННОЕ
ПРЕВОСХОДСТВО) ОДИН
(НЕСКОЛЬКО) СЕГМЕНТОВ РЫНКА КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ ЗА СЧЕТ НЕЗАМЕНИМОСТИ (УНИКАЛЬНОСТИ)
УСЛУГ ЗА СЧЕТ
БЛИЗОСТИ
К КЛИЕНТУ ЗА СЧЕТ НИЗКОЙ ЦЕНЫ
УСЛУГ Выбрав операционное превосходство можно формировать проекты инвестирования в социальную и деловую активность музея логистики.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 154 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. - 288 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2012. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. - 106 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.






http://www.logistics-museum.ru/ru/support/corporate/
http://www.logistics-museum.ru/ru/support/corporate/
http://www.logistics-museum.ru/ru/support/corporate/









2

4






12


16


13


23


20