Организация продаж клубных карт фитнес - центра

ОАО «НИИ «Гириконд» – предприятие, разрабатывающее, производящее и продающее конденсаторы, нелинейные полупроводниковые резисторы и материалы для них. Большой штат разработчиков, продавцов, маркетологов – это целевая аудитория спортивного центра. Но при этом существует производственное отделение – половина предприятия. Несмотря на то, что производства частично автоматизированы и механизированы, доля этого персонала высока. Поэтому объём целевой больше, чем в «Магнетон», но меньше, чем в «НИИТ» (20 %).
Гимназия № 652 – учебное элитарное заведение – китайско-английская гимназия полного дня. В эту гимназию каждый год приходит как минимум 150 представителей целевой аудитории (25 детей в классе, 4 класса, у половины по одному родителю, у половины двое). Родители испытывают в этот момент стресс по поводу того, что дети уже выросли, при этом хочется оставаться молодым. Из этих ста пятидесяти примерно треть не нуждается в спорте по причине того, что мамаши в таких семьях могут сидеть дома, а также потому, что кто-то работает свободно и не нуждается в фитнесе здесь. При этом в качестве дополнительного актива остаются сотрудники школы и те, у кого поменялись жизненные обстоятельства и они стали нуждаться в фитнесе у детской школы.
Самой предпочтительной точкой приложения усилий является гимназия № 652 [14], так как родители, которые отдают детей в эту элитарную китайско-английскую гимназию полного дня, обычно принадлежат к тому кругу людей, которые работают по 10-11 часов и одновременно заботятся о себе. Такие люди часто встают перед дилеммой: пойти на спорт и попросить кого-то забрать детей из школы или заехать за детьми и уделить им время, и вместе с этим пропустить спортивные занятия. Для таких людей есть отработанное предложение спортивного центра. Оно заключается в том, что спортивные детские секции позволяют занять ребёнка спортом в то время, пока родители также занимаются физкультурой и выплеснуть детскую энергию.
С другой стороны, кроме родителей учеников в школе есть учителя. При этом ключевым является то обстоятельство, что эта школа является элитарной. Такой статус учебного заведения диктует свои правила и поэтому учителя также имеют возможность (а часто и необходимость) поддерживать себя в хорошей физической форме. К тому же учителя имеют хорошую связь с родителями детей – целевой аудиторией школы и программы клубных карт. Поэтому удачным ходом компании по продаже клубных карт станет привлечение учителей к продажам этих клубных карт «школы Алексеева», так как именно учителя могут добиться высоких результатов в привлечении детей и родителей в секции спортивного клуба.
В решении этой задачи есть не очень удачное место принятия решения, так как предлагать людям в своё рабочее время работать на другую компанию, по меньшей мере некорректно. Поэтому выход на учителей можно и нужно делать через школьную администрацию. При работе с этой организацией такой подчёркнуто официальный подход станет гарантией отсутствия рисков определённого свойства при работе в этой гимназии. При этом ясно, что за всё надо платить и, скорее всего, для гимназистов придётся проводить спортивные мероприятия силами коллектива «школы Алексеева». Но осуществление этих мероприятий не станет чрезмерной нагрузкой на сотрудников спортивного комплекса, так как время мероприятий в гимназии № 652 обычно дневные часы в будни. Оно не будет совпадать со временем пиков посещаемости спортивной школы. К тому же в современной России уже можно объяснить директору то, что для проведения таких мероприятий должна быть компенсация со стороны от школы в виде посещения спортивных мероприятий родителями учеников. Так как у предприятий существуют общие интересы, то можно найти точки соприкосновения.
Рассмотрен был только один адрес, гимназия № 652 – это только одно из выбранных предприятий. Таким образом, можно обеспечить программу прямых продаж фронтом работ на несколько лет вперёд, так как люди меняются – коллективы предприятий прирастают новыми членами, а также существующие сотрудники приходят к мысли о том, чтобы заниматься своим физическим здоровьем.
Второй точкой приложения усилий являются жители новых домов этого района. В первую очередь нас интересуют здания, построенные в этом районе за последние несколько лет.
Можно выделить несколько адресов недалеко от школы – это здание сотрудников Физтеха на углу Светлановского и Тихорецкого проспектов, а также дома, по улице Веденеева, построенные сравнительно недавно. Есть и другие новые жилые здания в этом районе. Дополнительным инструментом поиска клиентов является внутренний анализ – использование базы данных посетителей клуба с целью выявления точек местонахождения клиентов.
По выявлении таких точек приложения маркетинговых усилий – мест скопления целевой аудитории – в них необходимо организовать рекламную акцию для повышения узнаваемости этого заведения. Форма рекламой коммуникации может быть различной (Таблица 2.6).
Условия каждой из этих альтернатив различны, они по-разному приводят к реализации стратегии этого этапа и достижении основных и сопряжённых целей. Для оценки результативности этих вариантов, рассчитаем затраты на одну проданную клубную карту.
Стоимость контакта с целевой аудиторией для каждой из видов рекламы рассчитаем исходя из семи подъездов, 25 этажей и шести квартир на этаже. Получается 1 050 домохозяйств, которые потенциально могут выдать как минимум то же число клиентов для «школы Алексеева». Это идеальная ситуация, которая будет создана последовательной многолетней коммуникацией. На современном этапе ставится задача доставить сообщение 10% жителей (105 человек), чтобы 10 % дошло до школы (11 человек). При этом покупку клубной карты совершит не больше половины – это пять человек.
Стоимость и эффективность компании для разных вариантов рекламного воздействия:
Реклама в почтовых ящиках.
Достигнет всех домохозяйств – будет разложена по всем почтовым ящикам заказанного дома. При этом до семьи рекламное обращение донесут порядка 15 % тех, кто забрал корреспонденцию из почтового ящика (из них примерно 30 % представителей целевой аудитории). В общении внутри домохозяйства оно дойдёт до представителей целевой аудитории в 20 % случаев. Итого 7,5 % жителей дома – представителей целевой аудитории получат сообщение. Это менее 80 человек, но это сообщение лишено повторяемости, поэтому половина забудет это сообщение до того момента, когда будут иметь возможность спланировать посещение «школы Алексеева». Соответственно до школы дойдут 5 % из тех, кто получил маркетинговую коммуникацию. Это три человека. Вероятно, произойдёт одна покупка. Так как запоминаемость однократного контакта очень низкая, невозможно считать вложение в такую коммуникацию инвестицией. Стоимость заключения одного контракта составит примерно 300-500 рублей.
Таблица 2.6.
Варианты рекламы в жилых домах
№ п/п Вид рекламы Стоимость Положительные стороны 1 Реклама в почтовых ящиках Малоэффективно – по мнению специалистов достигает результата примерно 10-15 % рекламы [7], а в нашем случае, когда необходимо заинтересовать конкретного члена семьи, доля будет в несколько раз ниже. Стоимость рекламы составляет около 300 рублей [25] Простота использования метода 2 Повесить рекламные плакаты в подъездах конкретных домов Разумный вариант – 300 рублей за месяц за подъезд + стоимость материалов [31] Практически гарантированный контакт с целевой аудиторией 3 Также есть вариант вирусной рекламы: включить в счёт за квартиру оплату услуг фитнес-центра «школа Алексеева» Дешёвый вариант – всё зависит от личных договорённостей, принимаем сумму в 1000 рублей Если есть шанс достучаться до целевой аудитории, то именно этим способом. О такой рекламе обязательно поговорят в семье
Реклама в подъездах.
Достигнет всех клиентов – каждый увидит эту рекламу не по одному разу. Можно опереться на расчёт первоначальный расчёт – в результате будет произведено пять покупок. Стоимость коммуникации составит:

Стоимость одного контракта составит 500 рублей, в качестве бонуса существует известность спортивного комплекса: 80 % потенциальных клиентов, которые были в ежедневном месячном контакте с рекламой будут ассоциировать название «школа Алексеева» с понятием фитнес-центра. При этом в течение месяца эти 80 % вспомнят рекламный посыл коммуникации. Это обстоятельство может быть использовано при прямых продажах или других рекламных акциях и подтолкнёт их к покупке.
Рекламный вирус.
Как и любой вирус этот имеет высокую эффективность. Если 20% целевой аудитории не заметит этой статьи в бланке счетов за квартиру, то для остальных 80 % это вызовет обсуждение внутри семьи. Это приведёт к большей известности, чем при прямой рекламе. Часть заинтересовавшихся клиентов воспользуются доступностью интернет-коммуникации и посетят страницу «школы Алексеева» в сети Интернет. Это приведёт к совпадению места на карте с запоминаемостью и приведёт к уверенному запоминанию спортивной школы как достопримечательности микрорайона. В связи с этим большее количество народу дойдёт до «школы Алексеева» и будет куплено больше клубных карт (примерно в полтора раза). Результатом акции станет 8 покупок абонементов, на это будет потрачено 1 000 рублей. Стоимость одного контракта составит 125 рублей.
При этом существует риск того, что договориться с администрацией ТСЖ не удастся по личностным причинам или такая коммуникация в принципе невозможна, так как они используют услуги сторонних организаций для печати бланков по оплате жилья.
В итоге мы получили стоимость прихода клиента по рекламе: если исключить прогрессивный вирусный вариант маркетинга, то она составляет 500 рублей. При этом применимость такого рекламного целевого подхода крайне ограничена. Это ограничение происходит из того, что географически рынок, на котором можно эффективно применить этот подход доказать клиентам свои конкурентные преимущества с помощью рекламной коммуникации, невелик – в округе есть только 5-7 сравнительно новых домов. При большей удалённости от «школы Алексеева» процент клиентов будет снижаться, так как это уже не будет пределом пешеходной доступности, и противодействующим фактором станет усиление влияния других конкурентов на дальней дистанции.
В итоге мы провели первый этап коммуникации. Для него были поставлены цели, они достигнуты. Есть материальный эффект в виде проданных клубных карт, есть результат маркетинговой коммуникации как знание потенциальных клиентов о спортивном центре. Контроль в процессе проведения мероприятий не был предусмотрен из-за минимального бюджета. Несмотря на это необходимо получить обратную связь, которая позволит оценить эффективность проведенной работы. Необходимо будет опросить в свободной форме тех, кто придёт в клуб, получив ответы на вопросы:
видели ли клиенты эту рекламу?
понятно ли было написана та информация, которую пытались донести организаторы маркетинговой коммуникации;
соответствует ли реклама их представлениям о спортивном центре.
Эти вопросы могут относиться не только к рекламной активности, но и к мероприятиям по прямым продажам. Полученная по каналам обратной связи информация позволит не только оценить прошедшие акции, но и скорректировать будущие мероприятия по привлечению клиентов.

Стимулирование сотрудников при прямых продажах
В предыдущем разделе был получен расчёт стоимости рекламного привлечения клиентов в современных условиях, что соответствует проводимой в последние годы политике компании. В результате этих расчётов есть возможность определить цену, которую компания готова заплатить за достижение результата покупки клубной карты посредством прямых продаж. Эта сумма является денежным эквивалентом трудозатрат, которые приходятся на нового клиента, который стал заниматься в спортивном центре. Достижение факта покупки клубной карты произошло в результате применения метода прямых продаж.
Определяем стоимость привлечения такого клиента, базируясь на уровне планируемой зарплаты сотрудников и полученной цены рекламной акции, которая привела бы к тому же результату.
Продавцы не только занимаются прямыми продажами – для этой должности предусмотрен определённый объём текущей работы, связанный с отчётностью, продажей клубных карт в офисе компании, переговорами и другими профессиональными вопросами. Этот объём задач является той деятельностью, которую отдел продаж выполняет в настоящий момент. Эти действия невозможно существенно сократить и они по-прежнему будут занимать как минимум 75 % рабочего времени. Этот труд приносит пользу компании и должен быть оплачен так же, как и оплачивается сейчас.
При расчёте премиальной части зарплаты мы ориентируемся на новую заработную плату сотрудника в 20 000. Эта цифра опирается на рыночное предложение работодателей, взятое на сайте поиска работы [24]. Приведённая сумма есть примерно нижняя треть предложения для продавца средней квалификации. Современный размер зарплаты специалиста по продажам в «школе Алексеева» составляет порядка 15 тысяч рублей. Это значение разумно принять в качестве окладной части. Эту сумму оклада нет никаких причин модифицировать, так как рабочие обязанности у персонала остаются теми же, к тому же добавляются работы по организации прямых продаж. Поэтому вопрос цены заключается в том, как предложить продавцам заработать оставшихся 5 000 рублей до уровня приемлемой для этой профессии заработной платы. Эту сумму продавец должен заработать, привлекая клиентов вне офиса, работая на территории.
При составлении плана продаж мы опираемся на тот факт, что реализовать 122 контракта в год абсолютно реально – это результат 2008 года, когда были следующие внешние обстоятельства:
Проблема пробок в этом районе по состоянию на 2008 год стояла не так остро, поэтому проехать по городу в целом было проще. В тех условиях бытовала практика выбора фитнес-центра по дороге домой или рядом с домом. Сейчас ситуация изменилась, применены меры, которые разгрузили центр города и ситуация с пробками стала однородно тяжёлой по всему городу. К тому же парк автомобилей района расширился – построены новые дома, в которых живут автолюбители;
В том же 2008 году значительно меньше был потенциальный спрос на услугу – преобладало отношение к своему здоровью по остаточному принципу. Активное поколение, которое после развала СССР активно включилось в перемены и сейчас составляет основу экономики были несколько моложе. К тому же люди меньше занимались собой и своим здоровьем, так как постоянное развитие с 1998 года несколько замедлило динамику течения социальных процессов – все зарабатывали деньги. В результате спрос был ниже, поэтому было ниже предложение, к тому же потенциальные потребители были меньше информированы об уровне необходимости заниматься собой;
Руководство предприятий не было заинтересовано в качестве жизни сотрудников, так как на растущем рынке было проще решить проблему волевым методом – добавить сотруднику зарплату и навязать своё мнение, чем искать компромиссные решения проблемы и задумываться о построении взаимоотношений с собственным сотрудником. Существовали примеры руководителей, которые принимали решения, которые были построены на идее пойти навстречу работнику предприятия. Но количество таких взаимоотношений было невелико. В результате страдала сфера услуг, в том числе и спортивные заведения: мало кого из их клиентов отпускали пораньше в дни занятий, предоставляя тем самым возможность успеть к началу занятий спортом.
В таких непростых условиях продавцы «школы Алексеева» продавали это количество клубных карт, не прилагая активных усилий по продажам, практически не сходя с места. Ежемесячные продажи колебались вокруг цифры в 10 клубных карт. Естественно, у людей было больше денег, но сама потребность с тех пор значимо не уменьшилась.
Сейчас ситуация изменилась и есть возможность продавать не меньше услуг. Изменились внешние условия, изменилась информированность будущего клиента, и изменилось отношение потенциальных потребителей. Кроме того, есть условия, при которых администрация предприятия пойдёт навстречу своему работнику – нашему клиенту. Это позволит продавцам «школы Алексеева» продавать больше, соответственно спортивный центр будет больше зарабатывать.
Так как мы выходим на клиента напрямую и занимаем активную позицию, то необходимо строить план продаж, отталкиваясь от минимального уровня сбыта в 20 клубных карт ежемесячно. Если говорить о связи количества проданных карт и уровня заработной платы, то суммарная премия в стабильном периоде должна дать те недостающие пять тысяч до двадцати, о которых было упомянуто ранее. Размер премии с одной карты в таком случае составит 250 рублей. При этом необходимо чётко обозначить, за что даётся премия. Существуют три понятия, определяющие новый контракт:
Премия продавца – это результат продажи годовой клубной карты «школы Алексеева»;
Продавец может получить премию при продаже карты на более короткий срок при условии того, что клиент на свою персональную клубную карту начислил несколько абонементов совокупной продолжительностью в 360 дней;
Понятие нового годового абонемента может включать в себя случай, когда абонемент продаётся старому клиенту «школы Алексеева». В таком случае, когда клиент не пользовался услугами этой спортивной организации более полугода, а по прошествии этого времени вновь был привлечён к спортивным занятиям продавцами, будем считать новым годовым абонементов.
Кроме отдела продаж клубные карты могут быть проданы другими специалистами. Для них необходимо сделать такую же премию при продаже годового контракта – 250 рублей. Это объясняется тем, что для фирмы не имеет значения, кто продал клиенту услугу – специалист отдела продаж или другой сотрудник.
В результате этой работы предприятие получает требуемый уровень сбыта клубных карт и приток клиентов, а наши заинтересованные стороны – свой дополнительный доход.
Дополнительно за счёт организации работы с ушедшими от этого спортивного заведения клиентами, усиливается конкурентное положение на рынке за счёт того, что уменьшается отток клиентов. В этой географической зоне становится меньше свободных потенциальных клиентов, что делает потенциальную коммуникацию конкурентов менее прибыльной (при хорошей работе – невыгодной).

Продажа карты с точки зрения клиента – другие этапы
После того, как клиент ассоциирует название «школа Алексеева» с понятием качественных и современных спортивных услуг, необходимо перевести его на новый уровень лояльности (Рис. 19).
На втором этапе необходимо привести потенциального клиента в «школу Алексеева» и продемонстрировать ему услугу. Реализация этого этапа преследует несколько целей:
Продать некоторое количество клубных карт тем, чьи ожидания совпадут с тем, что и как им покажут в спортивном центре;
Продемонстрировать возможности спортивного центра потенциальным клиентам и получить от них обратную связь по первому и второму этапам коммуникации;
Получить контактные данные потенциальных клиентов.
Такой механизм проведения знакомства со спортивным центром был выбран из-за того, что услуги (в том числе и спортивные) имеют ряд особенностей:
Неделимость – части услуги невозможно предложить разным клиентам.
Неосязаемость – у услуги в большинстве случаев нет физического воплощения (в том числе и в рассматриваемом случае) или оно неадекватно (к примеру для услуги страхования).
Недолговечность – услугу нельзя хранить, складировать, транспортировать. Услуга используется клиентом всегда в процессе выработки.
Неоднородность – в отличие от конвейерной продукции рынка товаров народного потребления, каждая услуга уникальна, дважды получить один и тот же результат невозможно. Это справедливо и для спортивных услуг и связано с тем, что клиент претерпевает изменения в от услуги до услуги – под действием тренировок тело становится другим – более сильным и здоровым.
Эти особенности определяют условия, в которых ведётся знакомство с ассортиментом услуг этого спортивного центра. Создавать какую-то новую форму проведения экскурсии нет необходимости, так как идея проведения в «школе Алексеева» ознакомительных экскурсий реализуется на территории центра достаточно давно. При приглашении клиентов есть проблема в том, что обязательно надо дать попробовать позаниматься, но при этом следует защитить спортивный центр от возможности проникновения в центр любителей бесплатных посещений, которые не склонны что-либо купить [25].
Механизм реализации бесплатного посещения. Целью этой акции является рассказ о деятельности спортивной школы и последующая продажа услуг и клубных карт.
Для этого необходимо провести акцию пробного посещения на базе анализа рынка: выбрать те географические локации, в которых существует повышенная концентрация целевой аудитории и разослать по выбранным адресам приглашения на посещение спортивного центра. Географические локации – это хороший вариант на первом этапе, когда планируется проводить работу по адресам или промышленным предприятиям, а впоследствии можно распространить эту практику на другие сообщества людей, такие как спортивные сообщества любителей велоспорта.
Для повышения эффективности мероприятия необходимо подчеркнуть бесплатность предложения. Для этого вместо того, чтобы предложить потенциальным клиентам какое-то заведомо удобное время, необходимо подобрать такое время, когда в клуб ходить неудобно. Это позволит избежать сложностей, которые возможны, если посетители придут в спортивный центр тогда, когда он работает с максимальной нагрузкой и весь персонал занят работой с клиентами.
Когда такое мероприятие панируется для жителей района, то их можно пригласить прийти в спортивный центр в субботу до 1200. Для тех, кто работает недалеко от этого места, можно предложить прийти в «школу Алексеева» в 1730 – сразу после окончания рабочего дня. Если время жёстко зафиксировано, то нет смысла назначать конкретный день, чтобы не загонять клиента в излишне строгие рамки. Это позволит дать возможность манёвра и привлечь большее количество клиентов. При этом должна быть дальняя граница предложения, чтобы подогнать излишне ленивых клиентов. Но с другой стороны в дилемме между опозданием клиента его полным отсутствием, лучше выбрать опоздание. Поэтому стоит ввести систему, при которой клиент может использовать просроченный купон на бесплатное посещение, но предварительно предупредит о своём визите. Один из каналов этого предупреждения – это интернет. Это способ дополнительно заставить клиента заглянуть на сайт и узнать дополнительную информацию о компании.
Программа этих приглашений должна быть строго лимитирована по количественной и качественной характеристике – полчаса на рассказ о спортивном комплексе и полчаса бесплатных занятий. Дополнительно у такого клиента, который воспользовался бесплатным приглашением, необходимо получить отзыв о спортивной школе. Этот отзыв позволит поднять рейтинг клуба и его можно опубликовать на сторонних Интернет-сайтах, повысив своё реноме.
Дальнейшие этапы взаимодействия с клиентами уже хорошо проработаны и много лет действуют в «школе Алексеева». Они доказали свою эффективность и уже нуждаются в модернизации.
Дополнительно следует ввести программу работы с теми клиентами, которые покинули этот спортивный комплекс. Для этого необходимо обзванивать тех клиентов, которые прекратили заниматься здесь более полугода назад и узнавать у них причину, по которой они прекратили ходить в клуб. В результате клуб получит:
Обратную связь по проблемам работы с клиентами, которые вызывают отток клиентуры от спортивного центра;
Общее понимание конкурентной ситуации в рамках сегмента и целевой аудитории с точки зрения клиента
Возврат клиентов в размере 10-15 % от оттока.
Понимание размера оттока клиентов, вызванного причинами, не связанными с деятельностью спортивного клуба(переезд, проблемы со здоровьем, алкоголизм и т. п.)
Этот подход к ушедшим клиентам является классическим приёмом CRM-систем. Этот подход должен сработать на российском рынке фитнес-услуг, тем более что общение будет проводиться лично посредством телефонного общения.

Результаты организации продаж клиентских карт
В результате внедрения созданный план мероприятий по построению системы клубных карт должен дать следующие результаты:
Повышение количества продающего персонала позволит увеличить приток новых клиентов:
объём реализованных отделом продаж клубных карт увеличится вдвое;
кроме этого будет осуществлён сбыт другими сотрудниками фитнес-центра. Он составит дополнительных 10 % от количества проданных отделом продаж клубных карт;
по методике сетевых продаж будет продано также 10 % от количества проданных отделом продаж клубных карт.
Улучшение качества работы с текущими клиентами:
использование тарифных калькуляторов, обратной связи с фирмой и других коммуникационных систем, а также реальные обещания дисконта за нового клиента позволит увеличить средний срок взаимодействия с фирмой с двух с половиной до трёх лет.
Честное расставание с клиентом:
работа с теми клиентами, которые покинули фирму приведёт к генерации потока вернувшихся клиентов в размере не менее 10 % совокупного притока и дополнительную коммуникацию в среде целевой аудитории, которая поможет осуществлению первой части.
Дополнительно программа позволит реализовать некоторые социальные вопросы – поднимет неконкурентоспособную зарплату продавцов «школы Алексеева» на более высокий уровень. Это не ступенчатый скачок однократного повышения премиальной части – при повышении качества работы продавцов существуют реальные перспективы последующего роста оплаты.
Сами клиенты «школы Алексеева» будут больше участвовать в работе спортивного комплекса. Такое внимание к клиентам позволит усилить связь со своими клиентами и повысить конкурентоспособность, переведя отношения с клиентами в плоскость вне ценового поля.
Контроль маркетинговых мероприятий, предложенных в проекте должен проводиться для каждого мероприятия в отдельности и использовать реалии современной экономической ситуации. В соответствии с этим при взаимодействии со сторонними организациями должно быть распределение ответственности за риски между контрагентами. Если идея рекламного вируса не пройдёт, то при разработке рекламной акции с размещением рекламы спортивного центра в подъездах домов необходимо включить в договор результаты акции – в «школу Алексеева» по рекламе должно прийти как минимум десять посетителей, которым спортивный центр проведёт экскурсию. Это должно быть критерием выполненной работы и условием оплаты размещения плаката.
Для того чтобы дать всестороннюю оценку проекта, необходимо провести оценку экономической эффективности предлагаемых изменений.

ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ КЛУБНЫХ КАРТ

Описание проекта
Проект представляет собой решение проблемы спада в продажах клубных карт фитнес-центра «школа Алексеева». Существующая проблема связана с недостатком коммуникации между целевой аудиторией и продавцами предприятия. Одной из главных причин ослабления этой коммуникации является изменение в окружающем обществе и в рынке фитнес-услуг.
При том, что рассматриваемое спортивное предприятие имеет много положительных моментов в своей работе, оно не является сетевым и это накладывает определённые ограничения на его работу. Наиболее сильно эти свойства компании проявились в конце 2000-х годов, когда на санкт-перербургский рынок активно стали проникать московские сетевые игроки, которые стали здесь бороться за своего клиента.
В качестве решения проблемы был предпринят поиск идей для оптимального преодоления этого затруднения в рамках существующего ограниченного бюджета. При этом решалась параллельная задача успешно противостоять активным действиям конкурентов на рынке фитнес-услуг, активизировавшихся в последнее время.
Найденные решения используются в других, более развитых областях предоставления услуг – в туризме, сервисе и сдаче в аренду автомобилей. Эти решения несут в себе черты, использованные в сфере продажи товаров ещё в конце XIX века. Эти решения получили новое значение при развитии современных каналов коммуникаций, в том числе эти решения используют интерактивную составляющую интернет-коммуникаций.
При этом все эти найденные решения являются инструментами для работы, дополняющими основной метод. Это метод прямых продаж, который не используется в фитнес-индустрии, но при этом активно используется при заключении договоров аренды автомобилей, реже, но также встречается такой способ при продаже путёвок.
При проработке этих решений были найдены три направления применения методики прямых продаж:
Продажи клубных карт тем, кто работает на предприятиях в этом микрорайоне;
Продажи клубных карт жителям микрорайона;
Продажи клубных карт тем людям, чьи дети занимаются в элитной школе, расположенной неподалёку от спортивного комплекса.
Для того чтобы помочь продавцам перестроится на новые рельсы, предложено использовать активную мотивацию для их стимулирования. При этом в мотивации учитываются интересы самого предприятия и сотрудники стимулируются так, чтобы увеличивался срок контакта предприятия и клиента.
Для применения этих методов в отдел продаж вводится новая фигура. Название этой должности звучит как «Заместитель начальника отдела продаж по управлению маркетингом». Этот человек должен руководить прямыми продажами и добиваться максимальной эффективности отдела.
Кроме этого вводится новая форма персональных клубных карт. Эти карты позволят получать дополнительный доход так как многие действия, такие как передача другой персоне клубной карты усложняются. В противоположность этому упрощается использование карты в качестве подарка.
Существует ещё ряд нововведений, которые используются как элементы CRM-системы предприятия и повышают лояльность клиентов. Эти элементы используют не только выгодное месторасположение комплекса и особенности его персонала, но и преимущество небольшого масштаба предприятия, позволяющее ему меняться вместе с рынком и учитывать мнение каждого своего клиента.
Кроме того, к прямым продажам клубных карт предлагается подключить всех остальных сотрудников предприятия и его клиентов. Это позволит предложению от «школы Алексеева» проникнуть на закрытые сегменты рынка, освоение которых другими путями более чем затруднительно.
Результатом проделанной работы является план мероприятий, которые должны привести к росту новых клиентов и к уменьшению оттока пользователей услуг фитнес-центра. Этот план мероприятий можно превратить в план продаж, который позволит достичь поставленных результатов.
Исходные данные и методика расчётов
Исходными данными для расчётов являются результаты деятельности предприятия за предыдущие периоды (см. Приложение 1 стр. 95), оценка затрат на введение системы (Таблица 3.1), стоимость проведения различных рекламных мероприятий и расчёт их эффективности (расчёты вариантов на стр. 70) и план работ (Таблица 3.2).
Таблица 3.1.
Состав единовременных расходов
№ Наименование статьи затрат Сумма, тыс.руб. 1 Оплата рекрутинговой организации за подбор нового сотрудника 60,00 2 Мебель для нового сотрудника (стол, стул, тумба) 40,00 3 Оплата орг. техники (компьютер, монитор, мышь, клавиатура, телефон) 65,00 4 Оплата канцелярских товаров 2,00 5 Установка доступа к маркетинговой базе данных 30,00 ИТОГО: 197,00
Таблица 3.2.
Результаты работы системы продажи клубных карт на первый год работы
№ Наименование статьи Количественный показатель Сумма, тыс.руб. 1 Годовые продажи клубных карт. Из них: 288 1.1 Ежемесячный объём продаж клубных карт отделом продаж 20 1.2 Ежемесячный объём продаж другими сотрудниками 2 1.3 Ежемесячный объём продаж сторонними лицами 2 2 Расходы на продажу этого количества карт 144 36 3 Сумма выручки предприятия за счёт увеличения продолжительности работы с клиентом 55 700 4 Себестоимость проданных услуг 43 400
Доля издержек в выручке предприятия не меняется, так как никаких изменений в технологии работы спортивного клуба не производится и производительность труда клуба в целом не повышается. Поэтому в вычислениях для расчёта эффективности можно считать, что она составит ту же долю от товарооборота, что и в 2009 году.
Кроме приведённых издержек существуют затраты на изготовление карт. Эти затраты предполагается перераспределить между клиентами – сделать изготовление карты бесплатным в течение месяца и платным в течение 5 дней, как указывалось при расчётах. При создании простых карт предлагается применить технологию индент-печати, при изготовлении с доплатой – технологию эмбоссирования. Такое различие сделано для того, чтобы зрительно отличить карту в глазах клиентов. Стоимость изготовления карты сделать 200 рублей, по аналогии с тем, как это решено при создании современных карт постоянного покупателя в магазинах [28]. Задача задания этих сроков изготовления карты – отделить ценозависимых клиентов и вывести подпроект создания этих карт на самоокупаемость – делать за деньги примерно 25 % карт. Это окупит те расходы, которые спортивный центр понесёт на создание клубных карт (таблица 2.4.) и вместе с этим все категории клиентов будут удовлетворены. Включать инвестиции в систему карт в оценку проекта мы не будем, так как оборудование будет использоваться не только в рамках проекта, но и в других направлениях деятельности предприятия (подробнее см. стр. 62).
Кроме системы прямых продаж будет проведена рекламная компания. Издержки на эту компанию являются частью плановой деятельности предприятия, а расходы на неё являются частью рекламного бюджета. Поэтому в рамках оценки эффективности проекта мы эти акции и мероприятия будем считать частью бюджета отдела маркетинга.
После того, как были оценены планируемые затраты и поступление средств, можно перейти к расчётам по эффективности проекта.
При рассмотрении теории эффективности проекта различают следующие её виды:
Коммерческая эффективность, которая учитывает финансовые последствия реализации проекта для компании. Эта характеристикаи является основой технико-экономического обоснования проекта;
Бюджетная эффективность – это показатель, который оценивает финансовые последствия результатов выполнения проекта разных уровней бюджета. Исследуемое предприятие и сам проект продажи клубных карт слишком малы, чтобы иметь такую оценку. Поэтому бюджетную эффективность мы не оцениваем;
Показатели общественной эффективности отражают те затраты и результаты проекта, которые находятся за рамками прямых финансовых интересов «школы Алексеева». Такие последствия есть – это улучшение здоровья населения в целом, а также повышение вовлечённости в спортивные занятия жителей соседних районов (рост рынка). Несмотря на это оценку этой эффективности не проводим по следующим причинам:
Рост приведённых показателей достаточно сложно посчитать, ещё сложнее вычленить результативность усилий «школы Алексеева» из ряда других факторов, воздействующих на рынок параллельно с ней;
Такое исследование будет настолько дорогим, что станет экономически невыгодным;
Нет никаких решений, которые могут быть приняты по результатам этой оценки.
На современном уровне развития предприятия для оценки экономической пользы от предлагаемого проекта достаточно оценки коммерческой эффективности. Само решение о реализации проекта будет принято на базе не только экономических показателей, он и на основании результатов по устойчивости предприятия, занятости ресурсов компании и стимулировании сотрудников предприятия. При этом коммерческая эффективность является определяющим показателем.
В проекте коммерческая эффективность предприятия рассчитывается для единственного участника проекта – спортивного предприятия OOO «школа Алексеева».
Понятие эффективности реализуется в качестве оценки ряда экономических показателей:
NPV или ЧДД – чистый дисконтированный доход;
PI или ИД – индекс доходности проекта,
PB – срок окупаемости инвестиций и DPP – дисконтированный срок окупаемости инвестиций.
Кроме этих основных используются другие показатели возврата инвестиций. Все эти показатели используются инвестором для выбора наиболее выгодного проекта из предложенных альтернатив. В нашем случае доходность системы продажи клубных карт должна лежать в пределах между доходностью основного бизнеса и стоимостью размещения инвестиций во внешних структурах – в качестве базовой ставки можно принять процент банковского депозита 13,5 % [29].
Расчёты производим на срок в три года – классический период маркетингового планирования [4]. Нет никаких внешних условий для того, чтобы модифицировать этот период – отрасль сравнительно стабильная, услуга неоднократного пользования, способ предоставления услуги – по абонементу. Развития рынка в этом районе не происходит, так как основные места создания фитнес-клубов сегодня это бизнес-центры, в которых предприятия фитнес-индустрии становятся якорными арендаторами. В этом районе строительства новых бизнес-центров не планируется, поэтому за три года ситуация скорее всего не изменится.
Сам проект необходимо начинать со старта сезона – с сентября. Это позволит сразу же начать работу эффективно, так как будет рост спроса, с которым можно работать даже при низком уровне компетенций сотрудников, обусловленным небольшим опытом работы.
В связи с сезонностью и цикличностью управленческого планирования экономическая эффективность рассчитывается по тем же периодам планирования проекта – с сентября по сентябрь. При необходимости этот период можно изменить, для этого планирование проекта необходимо производить внахлёст – сначала спланировать деятельность до начала марта, а в начале календарного года разработать классические планы работы на последующие годы.

Выплаты и поступления по проекту
Для прогноза денежных потоков необходимо определить приток и отток денежных средств. Приток денежных средств имеет непосредственное отношение к тематике проекта, так как генерируется продажами. Чтобы вычислить дополнительные продажи, необходимо определить разницу вариантом без использования нововведений и вариантом с нововведениями.
Так как роста продаж клубных карт в 2009 году не было, то на количественные характеристики этого года можно опереться как на план без нововведений. Новая система продаж клубных абонементов имеет пролонгированный эффект – клиенты, оформившие клубную карту сегодня, будут ходить в этот спортивный центр в течение трёх лет, исправно платя за посещение. Поэтому строим план продаж с учётом этих факторов (таблица 3.3). Сезонные явления при расчётах не учитываем, так как проект управленческий, инвестиции в него незначительны и не влияют на финансовое положение предприятия. К тому же сами колебания спроса и продаж незначительны и отклонения в продажах составляют 20-30% [13].
Таблица 3.3
Приток денежных средств по системе продаж клубных карт, тыс. руб.
Год Расчёт Сумма 2009 Сумма план Приток 2011 Прирост за счёт увеличения жизненной ценности клиентов в результате элементов CRM-программы с двух с половиной до трёх лет – клиентам оказывается на 20 % больше услуг 45 800 55 000 10 000 2012 Прирост за счёт прямых продаж прошлого и этого года. Прирост в 1,4 раза по сравнению с 2009 годом (Таблица 3.2) 45 800 64 120 18 320 2013 Прирост в 10 % по причине роста компетенций специалистов по прямым продажам (продавцов) и увеличения их количества. Дополнительный прирост по причине развития системы CRM на 20% по сравнению с планом 2012 года 45 800 84 600 38 800
Отток денежных средств генерируется в соответствии с количеством подписанных контрактов. Он составляет 250 рублей за каждый подписанный методами прямых продаж годовой контракт. Конечно, продавцы будут пытаться обмануть руководство и считать все продажи клубных карт достойными премии. Поэтому в первый год работы премия будет заплачена за 50 % продаж, далее – за 80 % продаж. Это связано с тем, что премия продавцам выплачивается за продажи, при которых взаимодействие спортивного центра с клиентом происходило целый год (Таблица 3.4). Показатели количества проданных клубных карт приведены в соответствии с параметрами, заданными при вычислении притока средств.
Таблица 3.4.
Отток денежных средств по системе продаж клубных карт, тыс. руб
Год Расчёт Контракты план Отток средств 2011 50% контрактов 288 36 2012 Прирост контрактов на 10 % (Таблица 3.3), 80 % контрактов 320 64 2013 Прирост контрактов на 10 % (Таблица 3.3) 320 64
Стадии жизненного цикла проекта и классификация расходов
В первый год будут происходить наработки бизнес-связей, наработка имиджа, а также продавцы будут набираться опыта, будут расти их компетенции в прямых продажах. Поэтому этот этап будет совмещать признаки инвестиционного этапа и эксплуатационного.
Второй и последующие годы – это эксплуатационный этап. Происходит постепенное усиление позиций предприятия в сегменте рынка за счёт коммуникации с клиентом и повышения узнаваемости.
Расходы по проекту распределяются следующим образом:
Единовременными (капитальными) затратами являются затраты на организацию работы нового сотрудника (Таблица 3.1);
Текущими затратами на реализацию проекта является выплата премиальных за продажи клубных карт (Таблица 3.4).
Инвестиционная деятельность предприятия. В рассматриваемой задаче есть элементы инвестиционного проекта. Существуют капиталовложения в проект, связанные с организацией работы нового сотрудника, эти затраты являются обязательными для нормального запуска рассматриваемого проекта.

Методика расчёта показателей экономической эффективности проекта
Для того чтобы определить эффективность рассматриваемого проекта, рассматриваются первые три года его работы. Этот период выбран в том числе из-за инновационности предложений: конкуренты за три года с большой вероятностью найдут решения, которые противопоставят современным предложениям по повышению эффективности рассматриваемого спортивного клуба.
Чистые финансовые потоки на всех стадиях реализации проекта формируют чистые денежные поступления. При их расчёте особое значение приобретает ставка дисконтирования. Для российских проектов её принято брать в пределах 10-20 %. При выборе ставки дисконтирования учитывается не только общая экономическая ситуация, но и то, насколько проект несёт в себе риски. Рассматриваемый проект в средней степени рискованный, так как:
С одной стороны существует экономическая нестабильность и усиление конкуренции в отрасли, к тому же проект развития продаж жизненно важен для этой компании;
С другой стороны проект не требует каких-то особенных инвестиций и приобретения дорогостоящего оборудования – как и любая управленческая идея он требует контроля и оперативного управления, но при этом воздействует исключительно на персонал. К тому же в случае недостижения цели проекта предприятие ничего не теряет кроме времени и остаётся на том же уровне, что и до старта проекта.
По этой причине нет необходимости делать поправки в коэффициенте средневзвешенной стоимости капитала.
В соответствии со всем вышесказанным в нашем случае проект финансируется за счёт внутренних средств предприятия без привлечения заёмного капитала. Значение WACC принимаем равным значению доходности каптала предприятия за 2009 год. Эта характеристика работы организации указана в бухгалтерской отчётности (рентабельность собственного капитала по чистой прибыли в таблице 1.3). Значение этой ставки является отражением уровня стоимости капитала для спортивного комплекса «школа Алексеева»: WACC=12 %.
Чистый дисконтированный доход (NPV) от проекта будет выглядеть следующим образом:
, где:
Dt – чистый доход в t-ый период времени после вычета налогов (НДС, акцизов, пошлин и пр. налогов), руб. В рассматриваемом случае Dt – это значения дохода по годам развития проекта
Kt – капиталовложения в основной и оборотный капитал в t-ый период времени (t=0,…,n). Для реализуемого проекта это результат расчётов (Таблица 3.1).
Lt – средства, высвобождаемые в конце жизненного цикла конкретного этапа проекта t-ый период времени (t=0,…,n). В этом проекте средства не высвобождаются и Lt=0.
Инвестиционный проект считается эффективным, если NPV>0. Положительное значение чистого дисконтированного дохода свидетельствует о том, что проект будет приносить прибыль в заданном периоде и с заданной ставкой дисконтирования. Соответственно, ситуация, при которой рассчитанное NPV отрицательно, свидетельствует о том, что вложенные в проект средства не могут вернуться к инвестору в заданное время n лет при заданной ставке дисконтирования.
Ставка дисконтирования определяется с использованием информации о структуре заёмных средств предприятия. Кроме того, при расчёте ставки дисконтирования нужно учитывать множество других факторов. Это уровень инфляции, риски, стоимость капитала другие факторы. В рамках дипломного проектирования предлагается использовать в качестве базовой ставки дисконтирования – средневзвешенную стоимость капитала, определяемую по данным финансовой отчётности предприятия, используя стоимость отдельно взятых источников капитала и удельный вес этих рассматриваемых источников капитала в общем объеме привлеченных ресурсов.
При этом рассматриваемая компания не имеет заёмных средств, поэтому в качестве замены используется рентабельность собственного капитала по чистой прибыли.
Далее рассчитывается индекс доходности, который представляет собой отношение суммы дисконтированных чистых доходов за все время реализации проекта к общим приведенным капиталовложениям:



В отличие от NPV индекс доходности является относительным показателем эффективности и характеризует уровень доходов на единицу затрат. Чем больше значение этого показателя, тем выше отдача капитала, помещённого в проект. Благодаря этому критерий PI очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV (в частности, если два проекта имеют одинаковые значения NPV, но разные объемы требуемых инвестиций, то очевидно, что выгоднее тот из них, который обеспечивает большую эффективность вложений).
Дисконтированный срок окупаемости определяется исходя из выражения:
Срок окупаемости = t при котором NPV(t)=0
Вычисляем по приведённым формулам четыре значения – на момент старта проекта и на момент окончания каждого из трёх лет проекта.

Таблица расчётов и выводы
Таблица 3.5
Результаты расчёта эффективности проекта
Номер шага 0 1 2 3 Длительность каждого шага – один год Показатели         Операционная деятельность         1. Денежные притоки (стр.1.1 + стр. 1.2)   100000 183200 183000 1.1. Выручка от реализации продукции   100000 183200 183000 1.2. Прочие и внереализационные доходы         2. Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.5)   48800 87840 87800 2.1. Прирост переменных издержек   36000 64000 64000 2.2. Прирост постоянных издержек         2.3. Амортизация (вспомогательная строка)         2.4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка)   64000 119200 119000 2.5. Налог на прибыль   12800 23840 23800 3. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.1 – стр.2)   51200 95360 95200 Инвестиционная деятельность         4. Денежные притоки (ликвидационная стоимость)         5. Денежные оттоки (стр.5.1+ стр.5.2) 197000       5.1. Общие капиталовложения (инвестиции) 197000       5.2. Вложения средств в дополнительные фонды         6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4 - стр. 5) -197000       7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.3 + стр.6) -197000 51200 95360 95200 8. То же нарастающим итогом -197000 -145800 -50440 44760 9. Коэффициент дисконтирования (WACC=0,12) 1,0 0.9 0.8 0.7 10. Чистые денежные поступления (стр.7 х стр.9) -197000 45714 76020 67761 11. NPV, руб. -197000 -151286 -75265 -7504 12. PI   0.2 0.6 1.0 13. DPP, лет. 2,5 14. Рентабельность инвестиций по прибыли до налогообложения,%   32% 61% 60% 15. Рентабельноть инвестиций по чистой прибыли, %   26% 48% 48%
По результатам расчётов проект получился достаточно прибыльным. Он не окупается за период планирования, но на третьем году деятельности должен окупиться. После этого в дополнение к другим выгодам для предприятия он станет доходным и будет приносить прибыль.
NPV представлен в виде графика (Рис. 21). Его наклон показывает, что в результате усиления компетенций сотрудников и развития рынка (потребностей в спортивных занятиях, подкреплённых материальным основанием) производительность труда отдела продаж будет расти.
Рис. 21. NPV спортивного центра «школа Алексеева» ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе была решена задача поиска решения проблемы сбыта продукции на предприятии сферы услуг. Предложенное решение является инновационным для отрасли, оно учитывает специфику предприятия и позволяет использовать практически все сильные стороны предприятия.
Организация, которая столкнулась с проблемой сбыта продукции – это спортивный комплекс «школа Алексеева». Этот комплекс сейчас находится в достаточно льготных условиях: у него нет и в ближайшее время не будет конкурентов в сегменте, к тому же комплекс обладает сильным и опытным кадровым составом, который нужен для оказания качественных услуг населению, а так же рядом других положительных свойств.
При этом сбытовой комплекс предприятия не может результативно реализовать эти качества и превратить их в деньги. В качестве контрмеры руководством предприятия было предложено проработать идеею усиления продаж клубных карт этого спортивного предприятия.
При анализе ситуации был выявлен ряд причин, способствующих этому. Это в первую очередь нестандартный рынок потребителей, который представлен небольшими кластерами клиентов, и эти кластеры разобщены, а во-вторых отсутствие синхронизации работы специалистов отдела продаж с рынком сбыта.
Для того, чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо найти эффективное решение, которое будет отличаться от того, что сейчас делает ООО «Школа Алексеева». Очередной проблемой стало то, что нет возможности следовать за лидером (или за несколькими лидерами), так как лидеры – это сетевые клубы, которые стремятся открыть как можно больше филиалов, при этом страдает качество работы с клиентом.
Главным инструментом поиска решения стал SWOT-анализ. С его помощью были найдены такие решения, как применение методики прямых продаж, обращение к лидерам мнений, предложить своим сотрудникам профессиональный, карьерный и материальный рост, поддержка качества работы всех специалистов фитнес-центра, совмещение детского и взрослого спорта, использование современных методов коммуникации для выхода из плоскости ценовой конкуренции и трансляции своих цен для повышения доверия клиента. Кроме этого, предложена редкая для российского рынка идея клиентоориентированности, когда каждый клиент может получить ответ на свою жалобу или предложение от директора компании. Ещё одним сильным решением стала персонализация клубной карты: при себестоимости процесса около 10 рублей «школа Алексеева» получает возможность работать с потребителем и вернуть 10-15 % клиентов, которые были потеряны по той или иной причине. К тому же при рассмотрении карты города недалеко от «школы Алексеева» обнаружились несколько серьёзных предприятий, на которых работает большое число потенциальных клиентов.
Все эти предложения работают на три направления: повышение объёма продаж, улучшение устойчивости предприятия через интенсификацию отношений с клиентами и улучшение свойств предприятия через повышение качества труда персонала.
Все эти идеи невозможно реализовывать одновременно, появилась необходимость расставить приоритеты. Эта задача была решена с помощью карты рисков в осях инновационности и нишевости. Были расставлены приоритеты реализации.
Сами найденные инструменты продаж клубных карт решали каждый свою задачу. Для того чтобы определить их взаимозаменяемость, был проведено сопоставление методик продаж. Анализ выявил проблему того, что прямые продажи и классические продажи не взаимозаменимы, они могут и должны использоваться совместно.
Предложенный вариант прямой продажи клубных карт «школы Алексеева» был проработан через схему воронки продаж. Этот анализ выявил ряд особенностей процесса. Самым перспективным во всех отношения стала элитарная гимназия в квартале напротив спортивной школы. Эта гимназия при грамотно поставленном подходе будет постоянно поставлять клиентов спортивной школе. Это связано с особенностями коммуникации и делегировании полномочий продаж сотрудникам учебного заведения. С этим вопросом есть определённые проблемы, но при этом для этих проблем предлагаются современные решения.
Вторым направлением информирования клиентов стала география прилегающих городских районов. Был найден ряд новых домов, часть жильцов которых являются целевой аудиторией этой спортивной школы. Для них разработана рекламная компания. Эта маркетинговая акция не отличается эффективностью, так как не прицельно направлена в целевую аудиторию. Её основная цель – это информационная, она предназначена рассказать целевой аудитории о спортивном предприятии. Несмотря на это, планируется привести в спортивный центр несколько клиентов и даже произвести пять-десять продаж в зависимости от формы рекламы.
После информирования клиентам следует предложить дальнейшее развитие отношений и познакомить их с клубом. Для этого необходимо привести их в клуб и провести бесплатную экскурсию. В дальнейшем планируется применять уже опробованные существующие меры для дальнейшего повышения лояльности клиентов спортивного центра.
При этом при условии того, что клиент всё-таки покинул спортивный центр, именные клубные карты позволяют продолжить диалог с ним. Это позволит вернуть достаточно большое количество клиентов (10-15 % от уходящего потока). Если такая попытка не увенчается успехом, то фитнес-центр сможет получить существенную информацию для улучшения своей деятельности.
Несмотря на то, что проект организационный и не затрагивает вопросов покупки оборудования или вложения в основные фонды, он оказался достаточно сложным с точки зрения доходности. Срок окупаемости проекта превысил горизонт планирования, но имеет хорошую положительную тенденцию. NPV на конец проекта составил - 7 504 рубля, это небольшая сумма по сравнению с инвестициями, на которых построен проект клубных карт. Можно сказать, что проект за три года практически окупился. При этом у программы сильный потенциал, так как год за годом растёт мастерство продавцов, и продаж совершается больше и больше.
При этом охват целевой аудитории увеличивается и после трёх лет работы в этом направлении спортивный центр должен искать новые способы ведения деятельности для того, чтобы продолжить поступательное развитие.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аакер, Дэвид А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений – пер. с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 457 стр.
Годин, А. М. Проблемы современной теории маркетинга и пути их решения: монография // М.: Маркетинг, 2006 – 166 стр.
Котлер, Ф., Вонг, В., Сондерс, Д., Армстронг, Г. Основы маркетинга – пер. с англ. и др. – 4-е европейское издание – М.: Вильямс, 2007. – 1199 стр.
Котлер, Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент – пер. с англ. – 12-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 814 стр.
Ляшко, А. А. Товароведение и экспертиза культтоваров: Учебное пособие для студентов вузов // М.: Дашков и Кш, 2007. – 297 стр.
Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством : учебное пособие: для студентов высших учебных заведений // 5-е изд., стереотипное. – М.:Омега-Л, 2008. – 399 стр.
Матанцев, А. Н. Эффективность рекламы: учебное пособие // 2-е изд., доп. – М.: Финпресс, 2007. – 414 стр.
Мильнер, Б. З. Теория организации: Учебник для студентов высших учебных заведений – Издание 4-е, переработонное и дополненное – М.: Инфра-М, 2005. – 646 стр.
Моисеева, Нина Константиновна. Маркетинг и турбизнес: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2009. – 494 стр.
Ник, М. Рентабельность инвестиций в продажи: увеличение прибыли, объема продаж и лояльности клиентов – пер. с англ. – СПб.: Вершина, 2006. – 376 стр.
Бизнес и общество: Сборник статей VI Международной научно-практической конференции 26-28 января 2010а, Санкт-Петербург, Россия. – СПб. 2010. – 188 стр.
Продажи. Руководство продавца и менеджера: бизнес-энциклопедия – под общ. ред. О. У. Юлдашевой, И. В. Медведева – СПб.: Бонниер Бизнес Пресс. 2007.
Аналитика. Исследование состояния рынка Фитнес-услуг – «БестЪ. Коммерческая недвижимость». Режим доступа: http://www.bestgroup.ru/news/analytics/5.html
Государственное образовательное учреждение гимназия № 652 – интернет-проект RuCompany.ru. Режим доступа: http://www.rucompany.ru/company.php?id_company=2774
Спортклубы Петербурга – спортивный раздел городского портала Городовой.СПб.ру. Режим доступа: http://www.fitness.gorodovoy.spb.ru/
Спортклубы: Семейный фитнес клуб "Академия" – спортивный раздел городского портала Городовой.СПб.ру. Режим доступа: http://www.fitness.gorodovoy.spb.ru/clubs/693805.shtml
Спортклубы: Global Gym – спортивный раздел городского портала Городовой.СПб.ру. Режим доступа: http://www.fitness.gorodovoy.spb.ru/clubs/1722445.shtml
Лето фитнеса – Фитнес клуб Галактика – фитнес и спорт в Санкт-Петербурге. 4 апреля 2010 года. Режим доступа: http://www.galaktikaclub.ru/discounts/151/
Калькулятор – Официальный сайт фирмы "Элекс-Полюс". Режим доступа: http://www.prokatavto.ru/kalkulator/
Массовую физкультуру в России сменил элитный фитнес // Интернет-СМИ «Росбизнесконсалтинг». 1 сентября 2007 года. Режим доступа:http://top.rbc.ru/retail/01/09/2007/115776.shtml?permanent
Мы делаем фитнес доступнее! Продаём клубные карты (абонементы) в Фитнес клубы г. Москвы со скидкой 15-40%, сертификаты в SPA, салоны красоты, танцевальные школы, рестораны – Карта фитнес Режим доступа: http://www.karta-fitness.ru/
Магазин клубных карт – Сеть спортивных клубов для всей семьи Империя Фитнеса. Режим доступа: http://www.ifitnes.ru/magazin-klubnyh-kart
Мобильные продажи – Сеть спортивных клубов Fitness House. 19 апреля 2010 года. Режим доступа: http://www.fitnesshouse.ru/dostavka.html
Торговый представитель. (рубрика: Обзоры зарплат) – Интернет-портал SuperJob.ru 16 февраля 2009 года Режим доступа http://www.superjob.ru/research/articles/1018/torgovyj-predstavitel/
Предварительный заказ автомобиля – Официальный сайт фирмы "Элекс-Полюс". Режим доступа: http://www.prokatavto.ru/1511/
Реклама в почтовых ящиках – Официальный сайт рекламного агентства «Арт Невский». Режим доступа: http://www.artnevsky.ru/advertising/advertising_letterbox.php
Рынок фитнес - услуг 2008 – 2010 гг. – исследовательская компания «Экспресс-Обзор». Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/research/562949976034293.shtml
Ямковая Любовь. Сыграем в карты? – Журнал «Личный бюджет». Ноябрь 2008 года. Режим доступа: http://www.lbudget.ru/rubrics/?tid=25&rubric=spb&rid=809
Тарифы по продукту «СмартВклад (пополняемый вклад с ежемесячной капитализацией / выплатой процентов) – Тинькофф. Кредитные системы. 21 апреля 2010 года. Режим доступа: https://www.tcsbank.ru/f/1/deposit/details/deposits/smartdeposit_tariff_3.1_RUR.pdf
Халявщик – это звучит гордо // журнал PR online (PR-Агентство Pro-Vision), рубрика PR'Бизнес. 29 марта 2007 года. Режим доступа: http://www.pronline.ru/read.php?type=news&id=1656
Цены – Официальный сайт ЗАО «Горжилреклама». Режим доступа: http://www.gzr.ru/price.html
Приложение 1
Результаты деятельности предыдущих периодов ООО «школа Алексеева»

ица.
Основные экономические показатели ООО «Школа Алексеева»
Показатели Значение показателей 2007г. 2008г. 2009г. Абсолютная величина Абсолютная величина Темп роста, % Абсолютная величина Темп роста, % Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг 34 872 46 371 133% 45 795 99% Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 24 251 35 078 145% 35 698 102% Валовая прибыль 10 620 11 292 106% 10 096 89% Коммерческие расходы 45 74 164% 83 112% Управленческие расходы 5 829 7 268 125% 8 359 115% Прибыль (убыток) от продаж 4 746 3 950 83% 1 654 42% Сальдо прочих доходов и расходов -1 961 388 -20% 592 152% Прибыль (убыток) до налогообложения 2 785 4 338 156% 2 246 52% Текущий налог на прибыль 668 1 041 156% 449 43% Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 2 117 3 297 156% 1 796 54%











89