Разработка системы ротации персонала на предприятии

Сотрудникам предоставляется полный медицинский осмотр, для профилактики профессиональных заболеваний. Стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника могут быть предоставлены дополнительные выходные. Отпуск 28 календарных дней – основной, дополнительный отпуск 14 календарных дней. Карьерный рост, получение дополнительного образования, повышения квалификации. Формирование комфортных условий (комнаты отдыха, развивается корпоративная культура). Серьезным мотивирующим фактором в настоящее время является, возможность иметь уважение коллег и пациентов, чувствовать себя значимым и нужным сотрудником – профессия медицинского работника подразумевает доброжелательность, компетенцию, основной девиз профессии «не навреди».2.4 Оценка сильных и слабых стороны системы ротации персонала в филиале 2 ГБУЗ ГП52 и влияющие на них факторовДвижение кадров учреждения представляет собой динамику состояния персонала организации. Для изучения данного процесса необходимо уметь определять количественные показатели движения кадров учреждения, анализировать, принимать решения для снижения негативной тенденции в управлении персоналом учреждения.Проанализируем абсолютные и относительные показатели движения кадров, изменение численности сотрудников учреждения за определенный временной промежуток, а именно 2019 год. Также необходимо определить коэффициент оборота кадров по приему и убытию, текучести, замещения и постоянство кадрового состава. Среднесписочная численность сотрудников за период 2019 года составила 57 человек.Таблица 8- Данные для проведения анализа движения кадров в филиале 2 ГБУЗ ГП52, 2019 г.Численность персонала на 01.01.2019 г.Поступило за 2019 гВыбыло всего за 2019Выбыло в том числе.Численность персонала на 31.12.2019 гПо собственному желаниюНесоответствие с занимаемой должностьюДекретный отпускВыход на пенсию6249412257Далее произведем расчет запланированных коэффициентов, результаты представлены в таблице 9.Таблица 9- Расчет коэффициентов движения кадров в филиале 2 ГБУЗ ГП52, 2019 г.№Название коэффициента ФормулаОбозначение Результат1Коэффициент оборота кадров по приемуКп=Чпр/ Чс*100Кп- коэффициент оборота по приему,Чпр- число принятых сотрудников,Чс- среднесписочное число сотрудников72Коэффициент оборота по увольнению Ку= Чу/Чс * 100Ку- коэффициент оборота по увольнениюЧу- Число уволенныхЧс- среднесписочное число сотрудников15,83Коэффициент текучести кадровКт=Чвт/ ЧсКт- коэффициент текучести кадровЧвт- число выбывших сотрудников по причинам текучести кадров в учреждении Чс- среднесписочное число сотрудников0,0874Коэффициент замещенияКз= (Чп-Чв)/ ЧсКз- коэффициент замещения,Чп- число принятых сотрудников Чв- число выбывших сотрудников ,Чс- среднесписочное количество сотрудников - 0,0875Коэффициент постоянства кадровКпос=Чвп/ ЧкпКпос- коэффициент постоянства кадровЧвп- число сотрудников проработавших весь периодЧкп- Число сотрудников на конец периода 0,87Из представленных нами расчетов и данных таблиц, следует, что наибольшее количество именно выбывших по собственному желанию – 4 человека. Также расчет коэффициента оборота по увольнению указывает на высокий показатель -15,8, что свидетельствует о текучести кадров в учреждение.Коэффициент замещения по результатам отрицательный (- 0,087), что свидетельствует о том, что количество уволенных превышает над количеством принявших сотрудников в организации.Состав основного рабочего потенциала по результатам анализа не является критическим, но должен стремиться к 1.При росте коэффициента текучести кадров руководство и отделов кадров должны разработать решения по вопросам неудовлетворенности сотрудников учреждения.Рассмотрим основные слабые и сильные стороны используемого процесса ротации в филиале 2 ГБУЗ ГП52. Дл этого было решено оценить процесс ротации с помощью коэффициентов и установить социальную эффективность системы ротации кадров в учреждение.Коэффициент соответствия квалификации персонала, определяющий отношение количества работников, квалификация которых соответствует требованиям к должностям штатного расписания к среднесписочной численности персонала. Коэффициент соответствия квалификации персонала, который определяется отношением количества сотрудников, квалификация которых соответствует требованиям согласно должностям штатного расписания к среднесписочной численности персонала. Коэффициент совмещения специальностей, который определяется отношением количества сотрудников, работавших по совместительству к среднесписочной численности персонала. Коэффициент внутренних трудовых перемещений, который определяется отношением количества сотрудников, перемещенных в пределах подразделения к среднесписочной численности персонала. Коэффициент ротационного замещения, который определяется отношением количества вакантных должностей, замещенных за счет ротации персонала к общему количеству вакантных должностей.Результаты представлены на рисунке 9.Рисунок 9- Коэффициенты социальной эффективности ротации кадров в филиале 2 ГБУЗ ГП52 за 2019 г.Рисунок 9 указывает на результаты проводимой ротации в учреждении. При этом следует отметить, что ни один из анализируемых коэффициентов не достигнут в максимальном значение равном 1. То есть, процесс ротации в филиале 2 ГБУЗ ГП52 не является достаточно удовлетворительным. Взаимозаменяемость персонала в учреждение не достигнута в требуемом объеме.В результате проведенного анализа коэффициентов ротации, следует, отметь, основные недостатки данного процесса в филиале 2 ГБУЗ ГП52:- При постоянном перемещение сотрудников, в основном на период отпусков, отсутствует четкий план ротации сотрудников на период более полугода. - систематизированная работа с персоналом по подготовке и осуществлению ротации в учреждении отсутствует - наставничество развито лишь формально в процессе адаптации сотрудника на новом месте.В связи с рассмотренными нами отрицательными факторами, которые влияют на торможение процесса развития ротации в филиале 2 ГБУЗ ГП52 важно разработать предложения, которые способны повлиять на развитие и улучшение данного процесса. Разработка системы ротации персонала в филиале 2 ГБУЗ ГП52 города Москвы более подробно представлена в следующей, третьей главе исследовательской работы.3 Разработка системы ротации персонала на примере предприятия филиала 2 ГБУЗ ГП52 3.1Обоснование направленийсовершенствования системы ротации персонала системе управления персоналом филиала 2 ГБУЗ ГП52 Проведенный анализ во второй главе указывает на явные недостатки в системе управления персоналом филиала 2 ГБУЗ ГП52 города Москвы, в связи с этим важно необходимо улучшить работу кадрового оснащения, для закрытия существующих открытых вакансий в данном филиале.Рассмотрим основные проблемы и недостатки, которые присутствуют в данном учреждении, которые указывает на то, что важно и необходимо совершенствовать систему ротации:- Не эффективное кадровое планирования в компании,- Отсутствует процесс проведения анализа работы, нормирования труда и оценка его исполнения;- Недостаток квалифицированного персонала;- Практически отсутствует системы стимулирования персонала;- Недостаток эффективной оргкультуры компании;- Отсутствуют меры по адаптации новых работников к работе в компании;- Неэффективная система обучения персонала компании - Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;Для рационального применения резерва рабочей силы для своевременного предоставления персонала организацией для роста эффективности рабочей силы следует внедрить четкое определение направления работы с персоналом. В учреждение отсутствует кадровый резерв. Нехватка рабочих заметно во время праздников, болезней, периода отпусков. Это отражается в финансовых результатах учреждения и ключевых показателях эффективности (имеются недостатки в работе, доступный персонал должен выполнять сверхурочные работы). Отсутствие ощутимого поощрения инициативы работника и материального стимулирования также является недостатком используемых функций системы управления персоналом в организации. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность рабочего коллектива в общем и отдельных сотрудников в частности в достижении максимального результата. На данный момент в учреждение из всех процедур оценки персонала наблюдается метод аттестации сотрудников. Основными преимуществами данного метода следует назвать:Устанавливается обратная связь с сотрудниками филиала.Возможность мотивировать и повышать в должности. Обсуждать результаты аттестации с начальником отдела.Основными недостатками аттестации являются:Отсутствует информация о предстоящей процедуре оценки персонала.Аттестация сотрудников проводится после испытательного срока каждым сотрудником, также аттестацию проходят сотрудники , которые переходят на другую должность. Чаще всего процесс аттестации проходит в устной форме с начальником отдела. После окончания этапа обучения, начальник отдела назначает дату аттестации. Проведение аттестации носит поверхностный характер и никем не проверяется кроме начальника отдела. Сотрудник не имеет представления о четких критериях оценивания, и не знает к чему и каким вопросам готовиться заранее.Также важно отметить, что основными недостатками , существующего процесса ротации в филиале 2 ГБУЗ ГП52 города Москвы. Являются следующие факторы, которые указывают на незамедлительное их совершенствование:Не существует системы релокации персонала в филиале 2 ГБУЗ ГП52,Ротация существует , но не для всех категорий сотрудников,Необходимо совершенствование системы автоматизации деятельности отдела кадров, так как прослеживаются большие объемы работы,Прослеживается проблема набора персонала, связанная со спецификой вида деятельности учреждения,Долгий процесс трудоустройства и согласования с ротации или какого-либо перемещения с выше стоящими руководителями,Не существует определенной, установленной программы оценивания персонала, по которой следовало бы перемещать сотрудника.Таким образом, следует обобщить, что в связи с названными и рассмотренными нами причинами, которые указывают на то, что процесс ротации в филиале 2 ГБУЗ ГП52 развит, не совсем эффективно, важно его совершенствовать и развивать. В связи с этим важно сформировать интегрированную систему ротации персонала с целью повышения эффективности управления и результативности функционирования персонала в филиале 2 ГБУЗ ГП52 города Москвы.3.2 Разработка мероприятий по совершенствования системы ротации персонала в системе управления персоналом филиала 2 ГБУЗ ГП52После проведенного анализа ротации в филиале 2 ГБУЗ ГП52, рекомендуется повысить общую и социальную эффективность данного процесса.Для начала важно четко разграничить этапы проведения ротации;Подготовительный этапЭтап планирования перемещенийЭтап подготовки ротацииРотационный этапПредлагаются следующие мероприятия по совершенствованию процесса ротации в филиале 2 ГБУЗ ГП52:1. Ротация рабочих заданий – это управленческий подход, при котором сотрудники перемещаются между заданиями через регулярные промежутки времени, чтобы иметь представление о максимально большем количестве секторов работы организации. Это заранее спланированный подход, целью которого является проверка навыков и умений работника для его размещения на новой должности. В дополнение к прочему, ротация заданий уменьшает монотонность работы и дает сотрудникам более широкий опыт. 2. Ротация работы – это хорошо спланированная практика, позволяющая уменьшить «стресс рутины» от ежедневной работы и исследовать скрытый потенциал работника. Этот процесс служит как руководству, так и сотрудникам. Это помогает руководству раскрыть таланты сотрудников и определить для них наиболее оптимальные ротационные должности. С другой стороны, это дает сотрудникам возможность изучить свои собственные интересы и получить опыт работы в различных областях или операциях. 3. Планирование преемственности. Концепция планирования преемственности – «кто кого заменит». Основная функция ротации рабочих мест состоит в том, чтобы создать группу сотрудников, которые могут быть назначены на руководящие должности, когда кто-то выходит на пенсию или покидает организацию. Идея состоит в том, чтобы была возможность немедленно заменить сотрудника внутри организации. 4. Создание подходящего рабочего места для сотрудника: успех организации зависит от производительности труда ее сотрудников. Если кадры правильно размещены, они смогут дать максимальный результат. В случае, если им не назначают работу, в которой они хороши, это создает действительно большую проблему, как для сотрудника, так и для организации. Поэтому подбор подходящего персонала на нужную вакансию является одной из основных задач ротации. 5. Тестирование навыков и компетенций сотрудников. Тестирование и анализ навыков и компетенций сотрудников, а затем назначение им работы, в которой они преуспевают, является одной из основных функций процесса ротации. Это делается путем перемещения их на разные рабочие места и определения их квалификации и способностей.Из рассмотренных нами основных проблем процесса ротации в филиале, было решено разработать рекомендации, которые способны повлиять на эффективное перемещение сотрудников в учреждении. Рассмотрим по каждому фактору в отдельности, предлагаемые нами рекомендации. Внедрение релокации в филиале 2 ГБУЗ ГП52 города МосквыВажно внедрять процесс ротации в учреждении, только если это требует особой необходимости. Если не хватает в филиале кадров, например, во время летних отпусков, то предлагается ротация персонала из других филиалов, данного учреждения. При ситуации большого избытка кадров, предлагается перемещение сотрудников из филиала 2 ГБУЗ ГП52 в другой филиал учреждения. В связи с этим важно на официальном сайте учреждения размещать информацию для сотрудников по освободившимся специальностям или же должности, которые нуждаются в замещении. Таким образом, сотрудники могут сами лично проявлять инициативу и желание быть так называемым «резервом», который необходим при замещении или отсутствии сотрудника. Таким образом, у сотрудников будет возможность, как дополнительно заработать, так и приобретать новые знания и навыки во время замещения или отсутствия персонала. Важно ввести в трудовые договоры пункт о возможной ротации, при которой предусмотрены дополнительные выплаты сотрудникам. Внедрить блок в информационную систему для регулирования процесса ротации персонала вфилиале 2 ГБУЗ ГП52Эффективность отдела кадров следует определять рядом различных факторов, среди которых основным является автоматизация работы сотрудников внутренних процессов. Такими процессами следует назвать перемещение, планирование , контролирование персонала –ротация. В связи с этим предлагается внедрить систему АСУПП КАДРЫ, которая предназначена для формирования организационной структуры учреждения и ведения профессиональной деятельности внутри организации.Совершенствование процесса согласования перемещения сотрудника или приема на работуПроцедура принятия нового сотрудника в штат учреждения занимает долгий процесс , тоже самое относится и к утверждению сотрудника для перемещения (ротации). В связи с этим нами предлагается упростить данные процессы следующим образом: Внести изменения в нормативно-правовые акты, которые регламентируют процесс согласования кандидата, только с заведующей филиалаПроведение диагностики текущего состояния кадров и системы ротации в учреждении Важно разработать такой регламент, в котором, будут факторы, способные эффективно реализовывать задачи отдела кадров филиала 2 ГБУЗ ГП52. Должен существовать определенный реестр, в котором установлены сроки выполнения задач.3.3Оценка эффективности предложенных мероприятийПри внедрении программы АСУПП КАДРЫ у учреждения появится следующая эффективность:Возможность просмотра штатного расписания для всех сотрудниковПриказы, распоряжения, актыЛичные карточки сотрудников, со всей необходимой важной информациейМедицинские осмотрыПредстоящие отпускаГрафик совмещений и дополнительных часовПовышение квалификации сотрудниковАттестации и ее результатыГрамотно разработанная система ротации персонала дает учреждению ряд преимуществ. Во-первых, появится возможность обеспечить кадровые потребности персонала, по принципу «нужный специалист в нужном месте». Также у сотрудников появится мотивацию для карьерного роста, получения новых знаний.Во-вторых, благодаря, предлагаемым нами мероприятиям постоянно будет происходить обновление кадрового состава, не будет постоянной «текучки», если сотруднику будет не комфортно работать в данном филиале, то у него всегда есть возможность перейти на постоянную основу или какой-то промежуток времени в другой филиал этого же Учреждения.Мероприятия, предлагаемые нами также являются эффективными так как при назначении нового сотрудника на новую должность, пусть будет это даже замещение другого сотрудника, первые три года, как правило, эти сотрудники будут стремиться показать высокие результаты, у них будет высокий уровень трудоспособности, повышение собственной эффективности. Так как при нахождении в одной должности 8-10 лет сотрудник теряет полностью интерес, снижается потенциал и трудоспособность.Благодаря предлагаемым нами мероприятиям, у учреждения есть возможность полностью использовать потенциал сотрудников, при этом избегая процесса «выгорания персонала». При проведении диагностики текущего состояния кадров и системы ротации в учреждении появится возможность устанавливать и определять особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, также ступень инновационной направленности.ЗАКЛЮЧЕНИЕРотация персонала представляет собой систему переводов и перемещений сотрудников внутри организации или подразделения на новые рабочие места, чаще всего это осуществляется на регулярной и формальной основе. Следует отметить, что наиболее эффективной является ротация кадров, которая направлена на молодых сотрудников организации, так как у них прослеживается наиболее высокая способность к обучению, а также быстрее протекает процесс адаптации к новым условиямРотация кадров является необходимой и важной частью системы управления персоналом в организации в целом. Важность ротации в российских компаниях на сегодняшний день является не до конца оцениваемой, и ей не уделяется должного внимания со стороны кадровых служб.Внедрение ротации в компаниях следует охарактеризовать положительными факторами, которые способны благоприятно оказывать влияние на конечный результат. Благодаря смене места, должности и позиции существует возможность проводить сравнительный анализ и сопоставлять разные ситуации, также возможно быстрее адаптироваться к новым условиям.Исследовательская работы написана на основе"Городской поликлиники №52 Департамента здравоохранения города Москвы, сокращенное название- ГБУЗ «ГП №52 ДЗМ» филиал 2.Главной целью структуры управления ГБУЗ «ГП №52 ДЗМ» филиала 2 является своевременность и эффективность оказания медицинских услуг квалифицированными кадрами учреждения.Основная задача организации это оказание медицинской помощи населению, забота о людях, о будущем страны, так как человек является главной единицей жизнедеятельности. Но заботясь о других руководство должно спланировать работу коллектива с наименьшими затратами трудового ресурса организации, деятельность должна быть на пользу, как одним, так и другим заинтересованным лицам. Организационная структура управления персоналом медицинской организации – это взаимосвязь прав и обязанностей, функции и власти в деятельности учреждения, при достижении намеченных целей путём решения поставленных задач.Процесс ротации сотрудников или другими словами перемещение в филиале 2 ГБУЗ ГП52 осуществляется из одного подразделения в другое на постоянно основе. Данный процесс регулируется трудовым кодексом РФ. Следует отметить, что ротация в данной организации не решает вопроса о дефиците кадров, и на постоянной основе наблюдается нехватка медицинских сотрудников. В Учреждение перемещение персонала по горизонтали происходит постоянно, дефицит сотрудников приводит к решению управленческих задач по принципу приоритетности. В результате проведенного анализа процесса ротации в учреждение были установлены следующие отрицательные факторы, которые указывают на то, что процесс ротации необходимо совершенствовать:Не существует системы релокации персонала в филиале 2 ГБУЗ ГП52Ротация существует , но не для всех категорий сотрудниковНеобходимо совершенствование системы автоматизации деятельности отдела кадров, так как прослеживаются большие объемы работы Прослеживается проблема набора персонала, связанная со спецификой вида деятельности учрежденияДолгий процесс трудоустройства и согласования с ротации или какого-либо перемещения с выше стоящими руководителями Не существует определенной, установленной программы оценивания персонала, по которой следовало бы перемещать сотрудника В связи с установленными, основными проблемами, были разработаны рекомендации для улучшения процесса ротации в филиале 2 ГБУЗ ГП52 города Москвы:предлагаемые нами рекомендации. Внедрение релокации в филиале 2 ГБУЗ ГП52 города МосквыВнедрить блок в информационную систему для регулирования процесса ротации персонала вфилиале 2 ГБУЗ ГП52Совершенствование процесса согласования перемещения сотрудника или приема на работуПроведение диагностики текущего состояния кадров и системы ротации в учреждении СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАбдуллина, А.Д., Рабцевич, А.А. Управление карьерой работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцевич // Гуманитарные научные исследования. 2019. № 3 С. 87-89Алехина Л.Л., Бурцева М.Н. Карьерное развитие в системе управления персоналом // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 8-2. – С. 286-290; URL: [https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40657] (дата обращения: 02.06.2020)Беликова И.П.Инновационное управление персоналом в малом и среднем бизнесе // В сборнике: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ Университет Вагенинген (Нидерланды), Белградский институт аграрной экономики (Сербия), Чешский университет естественных наук (Чехия), Ставропольский государственный аграрный университет (Россия). 2014. С. 53-57.Белущенко, С.Л. Ротация как метод развития персонала / С.Л. Белущенко // Управление человеческим потенциалом. – 2014. – №4. – С.326.Баранчеев, С.В. Качество ротации состава менеджеров как фактор конкурентоспособности организации / С.В. Баранчеев // Менеджмент сегодня. – 2015. – №5. – С.294Герш М.В. Планирование персонала // Отдел кадров коммерческой организации. 2014. N 9.Горбановская О. Как построить организацию будущего: новые тенденции в управлении персоналом // Отраслевые тренды. №9. 2018.Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер; пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. – 799с.Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С., Сепиашвили Е. Н., Сидоренко В.Н., Толмачев О.М. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. — М.: Издательство «Элит», 2016Иванов С.А. Формирование человеческого капитала «экономики знаний» Санкт-Петербурга / С.А. Иванов // Экономика Северо-Запада: проблемы и перспективы развития. № 3-4 (56-57) . 2017Епишкин, И.А., Никитин, В.Н., Фроловичев, А.И. и др. Современные проблемы экономики труда и пути их решения: монография [Текст] / И.А. Епишкин, В.Н. Никитин, С.А. Шапиро и др.; под ред. И.А. Епишкина, В.Н. Никитина, С.А. Шапиро Москва, Берлин: DirectMedia, 2019. – 492 сЗвягинцева О.С., Черникова Л.И., Кенина Д.С. Формирование системы ротации персонала в организации // Научный журнал КубГАУ. 2017. №131(07). – С. 1–12.Как работают японские предприятия / Я. Мондера; под.ред. Я. Мондера; науч. ред. и авт. предисл. Д.Н. Бобрышев. – М.: Экономика, 2016. – 262 с.Камбулатова М.Х., Бабкина О.Н. Управление производительностью труда // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и управления Межрегиональная научнопрактическая конференция. 2015. С. 88-91Каштанова, Е.В. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижение и кадровым резервом. – М.: Проспект, 2019. – 64 сКыштымова Е.А., Лытнева Н.А. Инструменты механизма внутрифирменного и стратегического планирования промышленных предприятий //Вестник ОрелГИЭТ. - 2014. -№ 1 (27).- С.50-56.Лукоянова М.А., Самохвалова С.М. Ротация персонала как метод маркетинга персонала // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С. 384-387.Лытнева Н.А. Современные методы и модели управления эффективностью промышленных предприятий //Вестник ОрелГИЭТ. - 2014. -№ 1 (27).- С. 43-48Лядченко, А.В. Профессиональное развитие персонала в организации и постороение деловой карьеры / А.В. Лядченко // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2017. № 6. С. 112-115Макаров, В. Трудности, мешающие развитию трудового коллектива: как их преодолеть [Электронный ресурс]. URL: http://www.klerk.ru/job/articles/400536/ (дата обращения: 26.06.2020).Мамонов Е. Доступные решения в обучении персонала: наставничество и программы // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 2Малюгина, А. Н. Современные тенденции управления персоналом в сфере подбора персонала / А.Н. Малюгина //Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. 2019. № 5. С. 213–217Михайлина, Г.И. Управление персоналом: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К0, 2018. – 281 с.Маслова, С. Ю. Управление профессиональной карьерой как способ повышения эффективности деятельности организации / С.Ю. Маслова // Экономика, управление, финансы: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2017 г.). -Пермь: Меркурий, 2017. –СПарушина Н.В. Лытнева Н.А. Система эффективного управления и контроля оплаты труда и соблюдения трудового законодательства в организациях //Фундаментальные исследования. - 2014.- № 12-7.- С. 1498- 1502.. 1-2.Поворина, Е.В. Ротация кадров как метод развития персонала / Е.В. Поворина // Материалы Ивановских чтений. 2020. № 2 (6). С. 123-129 Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие. – М.: Проспект, 2018. – 308 с.Селезнева, А.Ю. Понятие деловой карьеры в управлении персоналом / А.Ю. Селезнева // Вопросы науки и образования. 2017. № 11 (12). С. 107-110.Старцев, Ю.Н., Тараданов, А.А. Компетенции как инструмент управления инновационным развитием персонала [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2017/02/21/ (дата обращения: 16.06. 2020).Тихенькая Н.С. , Лытнева Н.А. Ротация кадров как элемент формирования инновационной стратегии организации// ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ»// INSITU.- 2016.- №3.- С. 30-32.Усов Е. Этапы проведения ротации персонала и оценка ее эффективности // Кадровик. 2014. № 9. С. 56-61.Шкатулла В.И. Подбор персонала и управление им (как работодателю и работнику найти друг друга). М.: Редакция «Российской газеты», 2017. Вып. 14.Якимова, З. В. Управление трудовыми ресурсами. Учебное пособие. Владивосток: Издательство ВГУЭС, 2019. — 841с.ПРИЛОЖЕНИЕПриложение 1Рис. 1. Структура и отделения ГБУЗ «ГП №52 ДЗМ»Приложение 2Рис. 2. Административная структура ГАУЗ ГБУЗ «ГП №52 ДЗМ»Заместитель главноговрача по медицинской частичастиЗаместитель главноговрача по клиника- экспертной работеГлавный врач ГАУЗ ГБУЗ «ГП №52 ДЗМ»Заведующий филиал №1Заведующий филиал №2Заведующий филиал №3