Управление персоналом в условиях инновационных изменений в компании

Отдел персонала уточняет информацию по новым заявкам на будущий период (месяц / квартал / полугодие / год) на основе плана найма для планирования сроков заполнения вакансии. Руководители подразделений планирует бюджет на услуги кадровых агентств, тестирование в системе TalentQ, размещение объявлений о вакансиях в СМИ. В случае планирования привлечения студентов вузов для прохождения стажировки, бюджет на оплату труда стажеров планируется дополнительно. При планировании расходов на подбор персонала статья расходов УП не должна превышать 3% от общего ФОТ (не включая премии) соответствующей функциональной области. Отдел персонала организовывает поиск и отбор кандидатов. Поиск кандидатов может быть организован по следующим каналам: СМИ, интернет, КА, ярмарка вакансий, рекомендации, карьерные центры учебных заведений. Если поиск не является конфиденциальным, информация о вакансии размещается на карьерном сайте Общества и на Внутреннем корпоративном портале ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. Информация о вакансии должна содержать следующие разделы: - название должности; название юридического лица и его местоположение; должностные обязанности; основные требования к кандидатам (опыт работы, навыки, знания, компетенции); условия работы; контактная информация. При размещении информации о вакансии в СМИ, интернете необходимо руководствоваться Бренд Буком ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. Отдел персонала проводит первичный отбор кандидатов, соответствующих требованиям, указанным в Заявке на подбор персонала. Отдел персонала проводит собеседование с кандидатом, оценивает соответствие образования, профессионального опыта и компетенций кандидата требованиям вакансии, а также мотивацию кандидата и принимает решение о целесообразности дальнейшего взаимодействия с данным кандидатом. Совместно с отделом персонала в собеседовании может участвовать Заказчик поиска, который в ходе интервью оценивает профессиональный опыт и компетенции кандидата.Решение, принятое в отношении рассмотрения данного кандидата на вакансию, фиксируется в электронной системе E-staff. Отдел персонала направляет по электронной почте Заказчику поиска информацию о кандидатах (резюме), соответствующих требованиям, с комментариями. Отдел персонала информирует Заказчика, и при необходимости Вышестоящего руководителя, о ходе поиска (не реже одного раза в две недели). В случае если на рынке недостаточно кандидатов, удовлетворяющих требованиям поиска, Отдел персонала, Заказчик поиска обсуждают, каким образом расширить периметр поиска (например, путем пересмотра требований, отказа от желательных требований, расширение списка компаний- доноров). Руководитель любой функции может выступить с инициативой о переводе на вакантную должность конкретного работника функции или рекомендовать кандидата. В этом случае Отдел персонала организует отбор, согласование и прием на вакантную должность в соответствии с Порядком подбора и найма персонала. Работники, принимающие участие во внутреннем конкурсе, имеют приоритет перед внешними кандидатами, при условии их более высокой квалификации, за исключением работников, получивших оценку «Не соответствует ожиданиям» в рамках ежегодной оценки эффективности деятельности персонала. В случае если внутренний кандидат соответствует требованиям должности, Непосредственный руководитель работника согласовывает дату) перевода в функцию не позднее одного месяца с даты принятия решения. Возможна иная дата перевода, в случае договоренности между непосредственным руководителем работника и руководителем функции, в которую данный работник переводится. На наш взгляд, система мотивации и стимулирования труда персонала компании, является одним из ключевых компонентов эффективной системы управления сотрудниками компании, особенно в условиях инновационных изменений.Проанализируем существующую систему мотивации и стимулирования труда персонала компании ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ предоставляет сотрудникам справедливое и конкурентоспособное вознаграждение, уделяет значительное внимание новым и существующим инструментам мотивации к достижению высоких результатов, а также создает привлекательные и безопасные условия для работы. Рассмотрим, какие методы мотивации используются в компании ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. Выделяют три группы методов [32]: 1) Организационные-административные методы управления: регулирование и взаимоотношений сотрудников при помощи должностных инструкций, положений о структурных подразделениях, использование властной мотивации (приказы, разрешение компромиссов) при управлении деятельности компании; 2) Методы управления экономические: заработная плата, награждение ценными подарками; 3) Социально-психологические методы управления: тренинги и семинары, организации корпоративных праздников для сотрудников. На данный момент в компании ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ персонала существует материальные и нематериальные стимулы. Рассмотрим существующие методы материального стимулирования в компании ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. Одним из видов мотивации является конкурс на звание лучшего сотрудника компании. Два раза в год проводится данный конкурс. Из каждой группы выбирается один сотрудник, который показал наилучшие результаты полетов в течение двух месяцев. Лучшие 4 сотрудника получают сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, бесплатно, в пределах сумм данного сертификата), данные сертификаты компания приобретает за свой счет. Следовательно, все сотрудники мотивированы трудиться, чтобы получить такой приятный сюрприз. Принять участие в конкурсе могут все желающие сотрудники ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. Тем самым предприятие привлекает своих работников трудиться на благо и развитие организации. В практике используется метод стимулирования принуждение. Когда планы продаж не выполнены, дополнительной мотивацией является работа в праздничные дни и в выходные, все заявки, принятые в такие дни, оплачиваются в двойном размере сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда. У Сотрудников нет права выбора все без исключения должны выходить на работу, чтобы планы продаж компании не упали. К материальной системе мотивации в компании относятся не только методы поощрение, но и методы наказания сотрудника (за нарушение трудовой дисциплины) в виде штрафных санкций, в размере 500 руб. за одно нарушение. Сотрудника, нарушившего трудовой распорядок, оповещают о нарушение, штраф вычитается с заработной платы. Такой способ находит применение гораздо чаще, так как позволяет повысить дисциплинарную ответственность работников. В компании ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ проводятся тренинги и семинары цель таких мероприятий – повышение мастерства сотрудников. Сотрудники повышают свои умения, знания и возможности, что отражается соответствующими изменениями в его работе. Дополнительная мотивация для сотрудников бесплатное посещение традиционного праздника (Новый Год). Сотрудники, которые показывают успехи в работе, самые лучшие и результативные сотрудники. Могут посещать данное мероприятие за счет компании. Это дополнительная мотивация работать лучше. В компании ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ слабо развита система материального стимулирования труда персонала, материальное стимулирование складывается в основном только из трудового вознаграждения сотрудников. Положение по оплате труда и материальном стимулировании персонала ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ разработано в соответствии с принципами, предусмотренными действующим законодательством Российской Федерации в рамках действующего договора. Система заработной платы основывается на следующих общих принципах: оплата труда осуществляется с учетом выполненного плана полетов. В ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ сдельная система оплаты труда. Введение сдельной системы оплаты труда направлено на стимулирование роста производительности труда и увеличение продаж. Сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда персонала ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств компании, повышения эффективности производительности труда и качества выполняемых работ устанавливается система материального стимулирования, которая регламентируется в договоре [32]. Анализ материальной составляющей стимулирования труда персонала в ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ показывает, что сдельная заработная плата не является достаточно эффективной как для работника, так и для ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. Нематериальная мотивация в ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ включает создание мотивационного климата в коллективе, условия работы и нематериальное стимулирование. Эффективность нематериального стимулирования в коллективе зависит, прежде всего, от руководителя. Для того чтобы получить наиболее объективную информацию, на основе метода SWOT-анализ был проведен опрос сотрудников, что позволило выявить, на какие основные аспекты управления персоналом в практике совершенствования системы мотивации и стимулирования необходимо обратить внимание. Для того чтобы применить методологию SWOT-анализа, необходимо определить предмет, в данном случае им выступает совокупность мероприятий в рамках системы мотивации и стимулирования персоналом. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью системы мотивации и стимулирования персонала ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ и внешними угрозами, и возможностями (см. Таблицу 2.6, см. Приложение 1). Как видно из таблицы, сильные стороны системы мотивации и стимулирования персоналом ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ превышают слабые, а его возможностей больше, чем угроз. 2.3 Направления совершенствования системы управления персоналом в условиях инновационных изменений в ГБУ Психоневрологический диспансерВ качестве основного предложения направленного на совершенствования стиля руководства в организации ГБУ Психоневрологический диспансер мы рассматриваем внедрение в систему управления предприятием, а так же стиль управления компанией практики делегирования полномочий.Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса. Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом. Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность. Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса. Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.Соответствие. Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.Круг обязанностей. Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.Сходство. Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.Конкретность. Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи. Доверие. Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать — это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение. Корректность. Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал.Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами. Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников.Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут. Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.В качестве дополнительного направления совершенствования системы управления медицинским учреждением ГБУ Психоневрологический диспансер мы рассматриваем разработку направлений по совершенствованию системы мотивации персонала организации.Выделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для персонала ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ на наш взгляд, такие как: непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.);развитие системы управления конфликтами;конкурс «Лучший сотрудник года»;планирование карьеры;поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;формирование и развитие организационной культуры;создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой;право прямого обращения к начальству.Для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть: 1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы). 2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику. 3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже). 4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений. 5. Поощрение персонала ГБУ Психоневрологический диспансер важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные. Перечень доплат и удержаний для сотрудников ГБУ Психоневрологический диспансер представлен в таблице 2.7.Таблица 2.7 Перечень доплат и удержаний для персонала ГБУ Психоневрологический диспансер№п/пОтклонение в работеНадбавка (+) / Удержание (-) / рубль1Выполнение качественного осмотра+10002Рекламации по качеству осмотра-8003Опоздание на работу более чем на 30 минут без предупреждения-10004Совмещение профессий и должностей+8005Отказ выполнять требования руководства-10006Обучение новых сотрудников+5007Отсутствие на работе без уважительной причины-10008Внесение рационального предложения+5009Участие во внедрении рационального предложения+100010Проявление инициативы в организации праздников +80011Увеличение объема продаж+100012Премия к Новому году+1000Непосредственный руководитель ГБУ Психоневрологический диспансери менеджеры по персоналу будут оценивать работу сотрудников, и заносить данные в ведомость. Потом все ведомости будут переданы в бухгалтерию, где и будут начисляться премии. Для информирования сотрудников о новой схеме премирования нужно вывесить наглядную информацию на информационных стендах, провести совещания внутри каждого подразделения и доступно объяснить сотрудникам.Так же, в систему мотивации труда персонала ГБУ Психоневрологический диспансер должны быть включены следующие элементы:предоставление возможности получения беспроцентного займа;предоставление возможности персонала ГБУ Психоневрологический диспансер бесплатных абонементов в фитнес – клуб;предоставление возможности родственникам персонала ГБУ Психоневрологический диспансер приобретать путевки в отраслевой санаторий по сниженным ценам;предоставление возможности родственникам персонала ГБУ Психоневрологический диспансер пользоваться фитнес – клубом;разработка и внедрение Положения о премировании персонала ГБУ Психоневрологический диспансер.ЗаключениеЦель данного исследования являлась разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в условиях инновационных изменений в компании на примере ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. Реализованные задачи исследования:Изучены теоретические аспекты системы управления персоналом в условиях инновационных изменений. Проведен анализ системы управления персоналом в условиях инновационных изменений в компании на примере ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. Разработаны предложения по совершенствованию системы управления персоналом в условиях инновационных изменений в компании на примере ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ. Кроме того, на основании проведенного исследования, можно сделать вывод о том, что необходимо, чтобы компания гарантированно приобретала и удерживала высококвалифицированную, верную и хорошо мотивированную рабочую силу. Для этого нужно уметь грамотно оценивать и удовлетворять все потребности организации в сотрудниках, а также увеличивать и развивать свойственные работникам способности (потенциал, личный вклад в работу предприятия, вероятность использования их труда в будущем). Чтобы осуществить данные мероприятия, фирма обязана предоставлять своим сотрудникам возможность учиться и профессионально расти. Помимо этого, подбор таких ресурсов состоит в создании систем с довольно высокими нормативами труда, повышающих гибкость и охватывающих процесс отбора соискателей и приема на работу, систему выплаты премиальной части заработной платы [13]. Современное управление человеческими ресурсами должно мотивировать сотрудников, повышать в них дух приверженности к деятельности и результатам компании. В последние годы термин «управление изменениями» стал крылатым в корпоративной практике: когда и где преобладает намерение реализовывать изменения быстро, эффективно и при поддержке сотрудников; итеративные проекты осуществляются с на основе «управления изменениями» [2]. Из-за характерных особенностей свойств категории «качество» трудно определить и проверить ход и успех проектов по управлению изменениями. Управление изменениями означает планирование, сопровождение и контроль процесса изменения от фактического к определенному целевому состоянию. Изменение понимается при этом как процесс: оно требует «движения» для перехода из настоящего в будущее. Это «движение» компании может осуществляться только через самих сотрудников. Сотрудники своими действиями вносят изменения и, таким образом, являются элементарной частью процесса. Однако качество реализации зависит от готовности и способности к изменениям сотрудников. Они должны, во-первых, быть убежденными в пользе перемен – «хотеть» и, во-вторых, обладать знаниями, необходимыми для перемен – «знать». На готовность и способность к изменениям, также влияют действия по изменению. Таким образом, сотрудники компании представляют целевые группы изменений и находятся в центре управления изменениями. Кроме того, для достижения цели изменения важно, чтобы сотрудники также обладали соответствующими компетенциями для выполнения своих обязанностей – «могут». Существует достаточно причин, по которым компании должны проводить изменения. Изменения являются центральным элементом любого бизнеса. Одни компании движимы переменами и подвержены им, другие – управляют ими активно и предусмотрительно. Иногда изменения необходимы сразу и полноразмерно, в другой раз изменения происходят в течение длительного периода времени и небольшими этапами. Руководство компании должно определить, когда и какими темпами необходимы изменения, и сделать их проактивными. При этом, при реализации изменений должны быть вовлечены все сотрудники компании. Поэтому правильная настройка инициативы по управлению изменениями критически важна для успешного выполнения преобразования стратегии.Список литературыАкбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки». – 2019. — №1(17). – С. 1-4. Бабаян Э. А. Основные подходы кадровой политики предприятий в сфере высоких технологий / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Армения. – 2019. — № 9. – С. 60-63.Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2019. — №9. – С. 63-68. Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. — №1. – С. 124-126.Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала / В.Э. Валиуллина // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 393-395. Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы // Экономика и предпринимательство. - № 9 (ч.1) — 2018 г. — С.1008-1013. Веприкова М. Я. Исследование внутренней среды организации в период нестабильной экономической ситуации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 15. – С. 1231–1235. Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды / У.В. Власенко // ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет». – 2018. — №7. – С. 87-90Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2019. — №6(22). – С. 1-4. Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/Громова Ольга Николаевна: Госуд. Университет управления. - Москва: 2019.-150с. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2017. -569c. Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. пособие / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса. -2017. – 624 с. Калмыкова О. Ю. Факторы повышения производительности труда в организации / О.Ю. Калмыкова, А.В. Гагаринский // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия Экономика-2018.-№ 2.-С.8. Кибанов А. В. Концепции стратегии кадровой политики организации / А.В. Кибанов, М.А.Ушакова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. — № 10 октябрь. – С.12-15. Конова И.В. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. 2018. № 14-2 (4). С. 249-254. Куатпекова А. К. Планирование, обучение и развитие персонала / А.К. Куатпекова // Молодой ученый. -2017. -№1. -С. 389-392. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебное пособие /В.И. МасловМ.: Издательство «Финпресс». -2016.- 288с. Минева О. К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 160 с. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учеб. пособие / Е.П. Пархимчик. — Минск: ГИУСТ БГУ,2017.-128 с. Савёлов В.А. Формирование кадровой политики организации / В.А. Савелов // «Научно-практический журнал Аллея Науки». — 2019. — №6(22). – С. 1-5. Серкина Н. А. Совершенствование управления развитием персонала / Н.А. Серина // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 286-289.Сухов М. А. Опыт внедрения системы саморазвития персонала в российских компаниях / М.А. Сухов, О.А. Пешкова // Автоматизация и управление в технических системах. — 2016. — № 4.2 Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Хрусталев // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – Т. 39. – С. 3081–3085. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. -М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2014. -160 с. Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. — М.: ИНФРА-М, — 2018. — 122 с.Ключевский А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Проблемы науки. – 2018. – № 2 (15). – С. 54-58. Коноплёва Г.И. Понятие мотивации трудовой деятельности // Альманах современной науки и образования. – 2014. – № 7 (85). – С. 76-79. Константинова И.В., Костикова В.О. Анализ взаимодействия мотивов, стимулов и потребностей // Экономические исследования и разработки. – 2018. – № 5. – С. 211-218. Копытова А.В. Развитие методических положений по формированию системы стимулирования персонала организации: Дис. ... канд. экон. наук 08.00.05. – Тюмень, 2017. – 208 с. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации // Контентус. – 2017. – № 2 (43). – С. 73- 79. Круподёрова С.В. Роль и значение мотивационной деятельности в организации // Вестник Омского регионального института. – 2014. – № 1. – С. 104-108. База данных управленческой отчетности ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБПриложение 1Таблица 2.6 Анализ слабых и сильных сторон ГБУ Психоневрологический диспансер Звенигородская ЦГБ[32]Сильные стороныВозможностиУгрозы1. Лидер на рынке авиационных услуг. 2.Известность бренда, следовательно большой приток соискателей.3.Удобное местоположение в центре города.4. Высокий уровень компетентности руководителя. 5.Демократический стиль управления.6.Финансовая устойчивость, заработную плату не задерживают. 7.Льготные корпоративные тарифы на услуги связи компании. 8.Развитая система обучения и повышения квалификации персонала.9.Наличие возможностей профессионального продвижения сотрудников. 10.Совершенствование корпоративной культуры. 11.Развитая система управления персоналом.1.Возможности применения более современных методов и технологий работы с персоналом по сравнению с конкурентами. 2.Возможность повышения квалификации персонала за счет внешнего обучения. 3.Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные места.4.Поддержка талантливой молодежи.5.Возможность обеспечить более высокое качество оказываемых услуг по сравнению с конкурентами.Имея сильные преимущества как работодателя, отбирать наиболее профессиональных соискателей для обеспечения более высокого качества оказания услуг по сравнению с конкурентами.1.Проявления конкурентов с более совершенной системой УП.2.Уход высококвалифицированного персонала к конкурентам по собственному желанию. 3.Нестабильная ситуация на рынке труда(отсутствие работников необходимой квалификации). Необходимо развивать систему обеспечения персонала в области подготовки кадров(«выращивать специалистов») что бы нестабильная ситуация на рынке труда по вопросу отсутствия работников нужной квалификации не сказалась на качестве выполнения услуг предприятием.Как воспользоваться возможностями:За счет чего можно снизить угрозы:За счет высокой компетентности руководителей, квалификации специалистов, внедрить новые методы и технологии работы с персоналом.Имея достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы персонала, организовать возможность повышения квалификации за счет внешнего обучения.Делая упор в поиске кандидатов на преимущества организации в качестве работодателя на рынке труда, обучение и повышение квалификации , наличие возможности профессиональногороста, наличие корпоративнойсильной культуры, число вакантныепривлекать кандидатов должности.большее наЗа счет постоянного совершенствования системы УП , внедрения новых технологий.Не допускать появления конкурентов с более совершенной системой УПЗа счет дальнейшего развития системы мотивации персонала, обучения, повышения квалификации, и работы по удержанию текучести кадров на естественном уровнеНе допустить перехода квалифицированного персонала в других организациях.Слабые стороныВозможностиУгрозы1.Наличие вакантных должностей. 2.Недостаточный уровень оплаты труда по сравнению с конкурентами.3.Слабая система мотивации труда персонала.4.Оформление по договору гражданско-правового характера. 5.Нет отметок в трудовой книжке.Что может помешать воспользоваться возможностями. Из-за слабости системы программного обеспечения УП Достаточно проблематично будет решить задачи автоматизации процессов управления.За счет слабой системы мотивации персонала, проблематично сократить текучесть кадров, а так же удержать высококвалифицированных сотрудников от перехода к конкурентамСамые большие опасности, для компании учитывая недостаточнуюмотивациюпрограммногоуправлениевероятность появления конкурентов, с более совершенной системой мотивации и управление персоналом. Ввиду низкой оплаты труда работники могут переходить в другие организации.и слабую систему обеспечения персоналом растет