Стратегии и технологии дополнительного обучения персонала в современной организации.

2.8. видно, что инструктаж требует меньших временных и денежных затрат по сравнению с наставничеством. Зато метод наставничества гарантирует качественное обучение новых сотрудников, отсутствие ошибок в работе новичков, наиболее полное знание выполняемых функций. Поэтому в проектной части для сотрудников приходящих на предприятия без опыта работы будет предложено внедрение нового метода обучения, а именно наставничества. Которое позволит более качественно обучит и адаптировать новых сотрудников организации.
Также проводится контроль знаний управляющего персонала, менеджеров.
Кроме оценки и контроля персонала, существует система оценки организации KPI. Оценка организации производится управляющим сети ресторанов «Шантеклер кейтеринг», два раза в месяц.
В случае, если оценка KPI организации была пройдена хорошо, директор получал премию за отличную работу. С января 2019 года из-за уменьшения количества управляющего персонала и увеличением их должностных обязанностей, включили систему премирования для всего управляющего персонала.
Общая оценка эффективности системы управления персоналом в ООО «Шантеклер кейтеринг» осуществляется путём контроля всей работы персонала. Контроль осуществляется ежемесячно с помощью наблюдения, тестирования, проверки выполнения стандартов качества.

Выводы по 2 главе

Таким образом, можно выделить следующие недостатки:
Система адаптации на предприятии развита очень слабо. Руководитель предприятия не участвует в процессе ознакомления работника с новым рабочим местом. За новичком не закрепляется отдельного сотрудника, который бы рассказывал о новом месте и следил за выполнением работы. Сложности в адаптации происходят именно в этом, на первых стадиях освоения работы.
Также было выявлено, что инструктаж требует меньших временных и денежных затрат по сравнению с наставничеством. Зато метод наставничества гарантирует качественное обучение новых сотрудников, отсутствие ошибок в работе новичков, наиболее полное знание выполняемых функций. Поэтому в проектной части для сотрудников, приходящих на предприятия без опыта работы, будет предложено внедрение нового метода обучения, а именно наставничества. Которое позволит более качественно обучит и адаптировать новых сотрудников организации.


Глава 3. Рекомендации по внедрению инновационных технологий дополнительного обучения персонала в организации

3.1 Рекомендации по подготовке специалистов с использованием инновационных технологий обучения

Кулинарные техникумы и училища регулярно сокращают выпуск специалистов. По статистике количество выпускников данных учебных заведений сократилось в 4 раза за последние 20 лет.
Ну, а качество полученных знаний такое, что зачастую шеф-повара сами обучают новобранцев правильно пользоваться ножом.
Что касается официантов, то они больше не обучаются долгие 4 года, а получают «корочку» по истечении 15 часовых курсов, или же вообще устраиваются работать без какой-либо подготовки. Их «железные доводы» сводятся к тому, что им незачем проходить подготовку, тратя средства и время, когда можно просто прийти в ресторан и начать зарабатывать.
Вообще, сегодня большинство относится к ресторанному делу как к вынужденной и временной мере подработки, пока не подвернется что-то стоящее.
Профессию официант и бармен никто и профессией по большому счету не называет. Поэтому в обществе сложился устойчивый стереотип, что такая работа не совсем престижная, хлопотливая и низкооплачиваемая. Работники этих профессий не придают публичной огласке свой род занятий, считая его постыдным.
Из-за предвзятого суждения в нашей стране нет барменов и официантов в зрелом возрасте. Наши соотечественники устремляются гурьбой в офис – там престижнее и работа непыльная, а можно вообще сделать вид, что чем-то занят, но не работать. Прямо противоположным образом дело обстоит в Европе, где бармен – это уважаемая профессия на всю жизнь.
Конкуренция в ресторанном бизнесе настолько высока, что требуется мастерство каждого сотрудника для того, чтобы не потерять клиентуру. В этой связи путь успеху только один – организовать внутреннее обучение персонала организации.
Разработаем программу подготовки кадров для организации.
1. Введение в должность. Тут необходим будет написанный по дням план стажировки для каждого сотрудника. В нем должны отражаться конкретные знания и умения, необходимые для каждой профессии. Рассчитывать весь курс примерно на неделю, может дней на 10. Необходимо ориентировать свой коллектив на атмосферу наставничества и поддержки. Это нетрудно, особенно если установить небольшую доплату опытному персоналу за обучение и внимание к новичкам. В этом случае придется составить подробную памятку для наставников и расписать в ней обязанности по дням. Иначе новеньких работников будут заставлять выполнять всю черновую работу: принеси-подай да побыстрее.
Случается так, что в самый первый день новенького официанта сразу отправляют в зал для обслуживания гостей, просто потому, что больше некому это делать.
Последствия вынужденной меры таковы, что клиенты разбегаются, а выручка мала. Как правило, недавно приступившие к работе официанты тоже покидают ресторан, потому что отношение к ним требовательное, а времени на обучение просто не хватает.
Очевидно, что ожидать четкости и прыти от новенького сотрудника не приходится, поэтому важно выделить время на его обучение. Такой подход – залог хороших финансовых показателей организации.
2. Учебная библиотека. Чтобы человек мог самостоятельно обучаться новой профессии, наличие профильной литературы обязательно. Важно не только выдавать работникам книги по ресторанному бизнесу, но после прочтения проводить тесты и аттестации. В основном ресторанный персонал не тяготеет к знаниям и прочтению нудной научной литературы.
Поэтому для работодателя главное создать условия и мотивацию к самообразованию. Будет отлично, если работник станет читать одну книгу в месяц. Однако литературу следует подбирать профессиональную, написанную практиками, а не теоретиками.
3. Письменное составление стандартов работы. С одной стороны напоминают должностную инструкцию, но более полно раскрывает нормы и требования для каждой отдельной профессии. В стандартах прописывается: дресс-код, нормы поведения и деловое общение с клиентами, обслуживание посетителей, руководство действий в конфликтных ситуациях, правила работы на кухне, нормы приготовления пищи, санитарно-гигиенические правила, дисциплинарные взыскания, время обслуживания, образовательные стандарты и критерии аттестации после обучения, мотивация персонала.
4. Наставничество в ресторане. Администрация организации должна понимать, что мало выделить работников с опытом для обучения и воспитания новеньких сотрудников, еще нужно объяснить наставникам, как правильно обучать. Ведь человек может быть мастером своего дела, но объяснить, донести до ученика суть вопроса не способен.
5. План обучения для сотрудников кухни и зала. Образовательный процесс должен быть непрерывным. Рекомендуется выделять по 30-40 минут три раза в неделю для обучения. Желательно проводить занятия в незагруженные дни, например, утром в понедельник. При этом важно обязать работников приходить на работу за 30 минут до начала, чтобы успеть позаниматься. При этом важно правильно мотивировать своих подчиненных, они должны осознавать важность совершенствования своих знаний и умений на благо общему делу.
6. Практические занятия. Программа обучения должна содержать как теоретический курс, так и практический. Ролевые игры, коллективные дегустации и просмотр обучающих фильмов, а также роликов будут подогревать интерес к процессу обучения у персонала. Важно обыгрывать только те знания, которые потребуются именно в вашем ресторане, исходя из его специфики.
7. Участие в конкурсах. Это способствует повышению мастерства сотрудников. Они все больше увлекаются и влюбляются в свое ремесло. Необходимо организовать участие официантов, барменов и поваров в конкурсах. Например, повара ежегодно соревнуются в мастерстве, причем соревнования бывают как индивидуальными, так и командными.
Обучение персонала осуществляется на территории внешней образовательной организации. Расходы, которые понадобятся для внедрения данных мероприятий представлены в таблице.
Таблица 3.1
Затраты на внедрение мероприятий по обучению кадров в ООО «Шантеклер кейтеринг»
№ Мероприятия Затраты 1 2 3 1 Разработка Положения и всей документации по подготовке и проведению аттестации кадров Оплата менеджеру по работе с кадрами 15 000 руб. 3 Разработка документов для реализации Программы обучения (анкеты, памятки, опросные листы, оценочные листы)  Оплата менеджеру по работе с кадрами - 5 000 р 4. Затраты на обучение персонала
- участие в групповых тренингах
- использование обучения под руководством опытных работников
- участие в  тематических семинарах 4 Группы по 5  чел  = 20 чел х 10 т р на каждого = 200 т р
25 чел х 5000 р за каждого = 125 т р
10 чел х 10 т р = 100 т р   Добровольная ротация 10 чел с доплатой разницы в заработной плате 15 т р = 150 т р 4 Общие затраты на  год 595 000 р  
Далее, с помощью метода предположения и экспертных оценок, рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности «Шантеклер кейтеринг», если ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 3%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости продуктов и других составляющих.
Таблица 3.2
Прогнозные финансовые показатели деятельности с учетом внедрения мероприятий в руб.
Показатели До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий Изменение % Руб. Выручка от реализации 715 539 737005 103% 21466 Себестоимость 550 846 567 371 103% 16525 Валовая прибыль 164693 169634 103% 4941  
В результате повышения квалификации персонала ожидается повышение продаж услуг на 3%.
Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию системы обучения персонала в ООО «Шантеклер кейтеринг», необходимо оценить социально-экономическую эффективность проекта.
Таблица 3.1 
Социально-экономическая эффективность проекта
Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность 1 2 3 Учебная библиотека,
План обучения для сотрудников кухни и зала. 1. Резкое и значительное повышение мотивации персонала;
2. Повышение ответственности сотрудников;
3. Стремление  работников к дальнейшему профессиональному и личностному росту. 1. Низкий уровень прогулов и текучести;
2. Увеличение товарооборота;
3. Увеличение прибыли;
4. Увеличение производительности труда. Письменное составление стандартов работы 1.  Снижение текучести кадров
2.Увеличение производительности труда
  1. Привлечение персонала в организацию;
2. Удержание работающих в компании сотрудников;
3. Стимулирование производственного поведения;
4. Контроль за издержками на рабочую силу. Наставничество в ресторане 1.Улучшатся результаты работы всего предприятия;
2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда;
3. Способствует повышению уровня квалификации работников. 1. Снижение текучести кадров.
2. Увеличение товарооборота.
3. Увеличение прибыли.
4. Сокращение затрат на привлечение новых работников
5. Увеличение производительности труда.   
Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также во избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
 Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного включения их в коллектив всегда актуальны для работников сферы управления персоналом. Эффективность – один из ключевых показателей всей управленческой деятельности.
Без правильного представления о ней не имеет смысла вводить ни один проект. В конечном счете, именно она является критическим фактором, от которого зависит существование компании.
Принимая во внимание аспекты наставничества, будем понимать под эффективностью наставничества полноценность достижения запланированных экономических и социально-психологических показателей наставничества по сравнению с теми результатами, которые проявились по завершению обучения. То есть, если мы считаем, что сотрудник по итогам наставничества должен овладеть определёнными навыками, то судить об эффективности наставничества можно по результату тестирования данного навыка, а так же по действительным результатам работы сотрудника в компании и по тем изменениям, которые произошли в организационной культуре в процессе осуществления наставничества.
Грамотно и аккуратно проводимая программа адаптации в ООО «Шантеклер кейтеринг» способна не только сократить количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками.
Итого по итогам одного периода практического обучения стажеров ресторан «Шантеклер кейтеринг» выплатит наставникам дополнительно сумму 866 880 р. Сравним, что если не разграничивать надбавку, а оплачивать всем десять процентов, то общая сумма составит:
8600 р./ч. ·10 %·14 чел·12 ч·8 раб. дн. = 1 155 840 р.
Данная сумма на 288 960 р. больше.
Но если также после каждого периода обучения проводить конкурс на лучшего наставника, то необходим будет ценный приз для его вознаграждения. По итогам анкеты видно, что предпочтение отдается телефону либо цифровому фотоаппарату. Проведя сравнительный анализ стоимости данных товаров, мы пришли к выводу, что популярная модель, как мобильного телефона, так и цифрового фотоаппарата стоит в среднем 60 000 р. Итого: т.к. за счет дифференциации надбавок в ООО «Шантеклер кейтеринг» сэкономит 288 960 р.
Данную сумму потребуется затратить дополнительно на приобретение ценного подарка победителю конкурса.
Таким образом, данная сумма не является существенной для масштабов в ООО «Шантеклер кейтеринг», однако, подводя итог можно отметить, что только лишь по средствам данной суммы и не вкладывая более никаких денежных средств, предложенные меры позволят повысить заинтересованность наставников в саморазвитии, дальнейшем самообразовании, увеличить чувство ответственности за данную работу, провести объективную оценку, отбор и награждение «Лучшего наставника».
А также увеличится заинтересованность других сотрудников в том, чтобы им была предоставлена возможность стать наставниками, что для компании будет выгодно высокими показателями обслуживания, удержанием существующих и привлечением новых клиентов. А также мера данной оценки наставников позволит сформировать качественный кадровый резерв, претендентам из которого, может быть предложена новая более перспективная должность, при наличии вакансии. Либо они могут сформировать новую группу по адаптации Управления по работе с персоналом.

Выводы по 3 главе

Выявленные проблемы работы организации обусловлены в первую очередь неудовлетворительной работой обслуживающего персонала. Это можно объяснить как высокой текучестью персонала, так и низкой мотивацией к качественному выполнению своих обязанностей.
В ООО «Шантеклер кейтеринг» используется линейно- функциональная структура управления, которая позволяет директору наиболее эффективно осуществлять свою деятельность, за счет освобождения от детального анализа возникающих проблем.
Общая численность персонала ООО «Шантеклер кейтеринг» на последний отчетный период 2019 года составила 70 человек, из которых 8 – аппарат управления, 62 -работники среднего и низшего звена. Работники высшего и среднего звена имеют высшее и среднее профессиональное образование, а низшее звено работников - школьное и незаконченное высшее, а в основной своей массе - средне профессиональное.
Обучение сотрудника происходит благодаря системе наставничества и проведению обучающих тренингов и собраний внутри организации.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству организации следует уделить повышению профессионального уровня образования сотрудников. Необходимо создать программу подготовки кадров для организации













Заключение

Можно сделать вывод, что цели компании, преследуемые в ходе обучения, подготовки и повышения квалификации сотрудников, должны быть тесно связаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:
достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;
сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обученных работников;
повышение уровня трудовой мотивации персонала;
приобретение сотрудниками профессиональных знаний и навыков, отвечающих требованиям к деятельности сегодня и завтра;
повышение приверженности работников своей организации;
информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.
Если при организации обучения в компании учитывают потребности и интересы работников, то обучение будет более результативным, найдет отражение в непосредственной деятельности работников.
На результативность обучения работников оказывает влияние также сама форма обучения и методы обучения.
Квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании.
Разрабатываемые отечественными специалистами новые технологии в области обучения персонала, призванные повысить эффективность деятельности персонала, успешно используются как в малом и среднем частном бизнесе, так и в крупном.
Основой достижения конкурентного преимущества в постоянно меняющейся внешней среде является интеллектуальный потенциал коллектива и людей его составляющих, их способность проявлять личное и коллективное творчество. А все это может быть обеспечено только в условиях постоянного повышения профессиональной компетентности персонала.
Гибкость организации при нововведениях в значительной степени зависит от формирования в компании эластичных в использовании трудовых ресурсов. Это достигается за счет проведения мероприятий, повышающих устойчивость работников к меняющимся условиям, мобилизующих их резервные возможности, что связано с уровнем образовательной и специальной подготовки. То есть речь идет об организации обучения персонала, профессиональной подготовке.
Эффективность работы организации во многом зависит от уровня предложенного им сервиса. Поэтому строгое соблюдение стандартов сервиса во всех организациях - обязательное требование, которое предъявляется ко всем категориям сотрудников: управляющим ресторанов, менеджерам, линейному персоналу. Без регулярного обучения и переподготовки персонала предприятия быстро теряют свои конкурентные преимущества. Однако очевидная сложность задачи часто приводит к формализации кадровой работы, теряются сильные стороны разных методик и гибкость в подходах.
В то же время грамотное сочетание различных форм обучения персонала позволит усилить эффект от их применения, значительно сократит время и финансовые затраты, а также даст возможность определить предпосылки для дальнейших действий.
Существуют специализированные продукты для дистанционного обучения, которые позволят преподавателям и сотрудникам кадровых служб создавать новые обучающие курсы, начиная от простейших пошаговых инструкций и тестов и заканчивая сложными и разноплановыми системами, способными охватить все запросы пользователя.
Выявленные проблемы работы ООО «Шантеклер кейтеринг» обусловлены в первую очередь неудовлетворительной работой обслуживающего персонала. Это можно объяснить как высокой текучестью персонала, так и низкой мотивацией к качественному выполнению своих обязанностей.
В ООО «Шантеклер кейтеринг» используется линейно- функциональная структура управления, которая позволяет директору наиболее эффективно осуществлять свою деятельность, за счет освобождения от детального анализа возникающих проблем.
Общая численность персонала ООО «Шантеклер кейтеринг» на последний отчетный период 2019 года составила 70 человек, из которых 8 – аппарат управления, 62 -работники среднего и низшего звена. Работники высшего и среднего звена имеют высшее и среднее профессиональное образование, а низшее звено работников - школьное и незаконченное высшее, а в основной своей массе - средне профессиональное. Обучение сотрудника происходит благодаря системе наставничества и проведению обучающих тренингов и собраний внутри организации.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству организации следует уделить повышению профессионального уровня образования сотрудников. Социально-психологическая адаптация сотрудников на предприятии проходит довольно быстро и безболезненно. Отношения в коллективе ровные, социально-психологический климат довольно благоприятный.
В дипломном проекте мы разработали программу подготовки кадров для организации.
1. Введение в должность.
2. Учебная библиотека.
3. Письменное составление стандартов работы.
4. Наставничество в ресторане.
5. План обучения для сотрудников кухни и зала.
6. Практические занятия.
7. Участие в конкурсах.
А так – же два тренинга. 1. Сервис, который продаёт! 2. Подготовка тренера наставника для организации. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также во избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Чтобы соблюдать стандарты сервиса, нужно, во-первых, их отлично знать. Для этого в компании создана эффективная Система обучения и развития персонала, которая позволяет обучать вновь принятых на работу сотрудников, повышать квалификацию работающего персонала.


Список использованной литературы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет «Синергия», 2017г.
Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом: Технологии: учебное пособие. Издательство: Юнити-Дана, 2015
Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие
Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами: учебник. Издательство: Дашков и Ко, 2014
Иванова С. В. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство. Редактор: Савина М. Издательство: Альпина Паблишер, 2016
Иванова С. Поиск и оценка линейного персонала: повышение эффективности и снижение затрат. Издательство: Альпина Паблишер, 2016
Издательство: Юнити-Дана, 2015
Искусство управления. Журнал является российским партнером британского журнала The economist .
Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие. Издательство: Директ-Медиа, 2015
Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту: риски и бизнес-процессы. Издательство: Альпина Паблишер, 2016
Попович Е. Документационное обеспечение управления персоналом: учебное пособие. Издательство: ОГУ, 2014 Harvard Business Review. Издательство «Юнайтед Пресс». http://www.hbr-russia.ru
Российский журнал менеджмента. Санкт-Петербургский государственный университет. http://www.rjm.ru
Савина М. Развитие потенциала сотрудников : профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. Издательство: Альпина Паблишерз, 2016
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного университета, 2010. – 94 с.
Скрипник К.В. Тестирование и оценка персонала // Управление персоналом. - 2017 - №4.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М., 2019. – 241 с.
Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие для вузов / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2018
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 5-е изд., перераб. и доп., Интел-Синтез, 2019. – 94 с.
Hinrichs F.T. Die Geschichte der gromatischen Institutionen. Wiesbaden: F. Steiner Verlag Gmbh, 1974.
Top-Manager. Журнал для руководителей. http://www.top-manager.ru


Приложение 1

Трехуровневая структура системы оценки процесса обучения на основе реакции участников
Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами: учебник. Издательство: Дашков и Ко, 2014
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 5-е изд., перераб. и доп., Интел-Синтез, 2009. – 94 с
Hinrichs F.T. Die Geschichte der gromatischen Institutionen. Wiesbaden: F. Steiner Verlag Gmbh, 1974
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М., 2009. – 241 с
Российский журнал менеджмента. Санкт-Петербургский государственный университет. http://www.rjm.ru
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет «Синергия», 2017г
Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом: Технологии: учебное пособие. Издательство: Юнити-Дана, 2015
Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту: риски и бизнес-процессы. Издательство: Альпина Паблишер, 2016
Попович Е. Документационное обеспечение управления персоналом: учебное пособие. Издательство: ОГУ, 2014 Harvard Business Review. Издательство «Юнайтед Пресс». http://www.hbr-russia.ru
Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие. Издательство: Директ-Медиа, 2015
Искусство управления. Журнал является российским партнером британского журнала The economist
Российский журнал менеджмента. Санкт-Петербургский государственный университет. http://www.rjm.ru
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет «Синергия», 2017г
Савина М. Развитие потенциала сотрудников : профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. Издательство: Альпина Паблишерз, 2016
Искусство управления. Журнал является российским партнером британского журнала The economist
Иванова С. Поиск и оценка линейного персонала: повышение эффективности и снижение затрат. Издательство: Альпина Паблишер, 2016
Российский журнал менеджмента. Санкт-Петербургский государственный университет. http://www.rjm.ru
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет «Синергия», 2017г
Савина М. Развитие потенциала сотрудников : профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. Издательство: Альпина Паблишерз, 2016
Иванова С. Поиск и оценка линейного персонала: повышение эффективности и снижение затрат. Издательство: Альпина Паблишер, 2016
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного университета, 2010. – 94 с
Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом: Технологии: учебное пособие. Издательство: Юнити-Дана, 2015
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет «Синергия», 2017г
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного университета, 2010. – 94 с
Иванова С. В. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство. Редактор: Савина М. Издательство: Альпина Паблишер, 2016
Скрипник К.В. Тестирование и оценка персонала // Управление персоналом. - 2017 - №4
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М., 2009. – 241 с
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет «Синергия», 2017г
Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом: Технологии: учебное пособие. Издательство: Юнити-Дана, 2015
Российский журнал менеджмента. Санкт-Петербургский государственный университет. http://www.rjm.ru
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет «Синергия», 2017г
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М., 2009. – 241 с
Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие для вузов / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2018
Top-Manager. Журнал для руководителей. http://www.top-manager.ru
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет «Синергия», 2017г
Иванова С. В. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство. Редактор: Савина М. Издательство: Альпина Паблишер, 2016









80