Лояльность персонала, как один из критериев качества человеческого капитала современного работодателя, и HR-технологии, обеспечивающие ее повышение (на примере организации N)

В каждой номинации конкурсные комиссии определяют одного победителя и двух претендентов.
Число номинантов в среднем ежегодно увеличивается на 1. За 2019 год на конкурс поступило 15 заявок. Основными критериями отбора являются значимые результаты работы, нестандартные подходы к решению задач, разделение корпоративных ценностей и профессиональные качества лауреатов.
Награждение победителей по традиции проходит весной (30 декабря) на торжественном праздновании предшествующего Нового года.
Для конкурса «Работник года «3В инженерные системы» создается единый коммуникационный пакет.
Это одна из самых масштабных программ ООО «3В инженерные системы». Победителям и лауреатам подготавливаются ценные призы:
значки с логотипом предприятия;
брендированные рамки с фотографиями;
флеш-карты с видео с церемонией награждения и фотографиями;
комплекты прозрачных наклеек на разную тематику;
вымпелы на рабочие места;
кружки с логотипом «Работник года «3В инженерные системы»;
заставки (обои) на компьютеры с коллажем из фотографий победителей и лауреатов конкурса для организаций отрасли каждого отдела.
В 2020 году был создан виртуальный «проектный офис по лояльности и внутренним коммуникациям». Подразделение состоит из самых ответственных и вовлеченных работников со всех отделов, занимается анализом лояльности, внедряет новые проекты, организовывает опросы среди персонала, а также различные корпоративные мероприятия.
Из описанной выше программы, складывается впечатление, что в ООО «3В инженерные системы» лояльности персонала уделяется большое влияние. Однако, следует заметить, что такие программы часто являются затратными для предприятия малого бизнеса, и проводятся редко, отмечаясь лишь 1-2 раза в год, что не особо влияет на такие показатели как удержание сотрудников, признание их заслуг в полной мере или уровень лояльности. Все это на прямую влияет на конгруэнтность предприятия, на достижение общий цели организации совместными усилиями, но не более.
В качестве примера необходимости наличия в ООО «3В инженерные системы» единой системы HR-программ по повышению лояльности персонала, может послужить дальнейшее исследование.
В ходе прохождения практики, было опрошено 48 человек в ООО «3В инженерные системы» разных возрастных категорий и должностей на предмет действующих в организации HR-программ по повышению лояльности персонала. Данные опроса приведены на рис. 8.
Рисунок 8 – Данные опроса о HR-программах по повышению лояльности персонала

Таким образом, по результатам опроса был сделан вывод, что 30% из тех, кто считает HR-программы по повышению лояльности персонала в ООО «3В инженерные системы» недостаточно эффективны. Около 23% респондентов заявили, что HR-программы не приводят к заданной цели, именно – повышения лояльности, 57% опрошенных сообщили, что все HR-программы проводятся только для специалистов высшей категории.
В качестве исследования для определения круга вопросов, связанных с процессом повышения лояльности персонала, руководство ООО «3В инженерные системы» провело ряд встреч с работниками и открыто обсудило вопросы о необходимости HR-программ по повышению лояльности персонала. Работников проинформировали об основных проблемах организации, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена ООО «3В инженерные системы». Здесь мы можем наблюдать повышение лояльности персонала методом обратной связи (организация – работник и наоборот). Из этого следует отметить, что ООО «3В инженерные системы» может рассматриваться высокотехнологичной организацией, но необходимо помнить, что именно люди приводят в движение информационную систему «обратной связи». Функциями обратной связи ООО «3В инженерные системы» являются поддержание и поощрение действий своих работников, ведущих к успеху и дающих нужный результат или изменение неэффективной вовлеченности в бизнес-процессы. Умение предоставить как положительную, так и отрицательную ОС является необходимой составляющей HR-программ в эффективного повышения лояльности персонала.
Проведенное еще одно проведенное исследование показало, что на вопрос: «Могли бы вы работать лучше при условии проведения эффективных HR-программ по повышению лояльности персонала в организации?». Схематично результаты ответов на поставленный опрос приведем на рис. 9.
Рисунок 9 – Результаты исследования вопроса «Могли бы вы работать лучше при условии проведения эффективных HR-программ по повышению лояльности персонала в организации?»

На данный вопрос были получены следующие ответы: конечно, мог бы – 75%; вероятно, мог бы – 20%; мне безразлично – 5%; затрудняюсь ответить – 17%. Таким образом, около 95% работников ООО «3В инженерные системы» могли бы работать лучше при совершенствовании HR-программ в процессе управления по повышению лояльности персонала.
Исследования в области управления персоналом показали, – чтобы увеличить прибыльность бизнеса примерно в 2-2,5 раза, необходимо:
максимально заинтересовать персонал в результативности работы;
перевести подразделения предприятия на хозрасчетные взаимоотношения;
рационально использовать труд квалифицированных специалистов;
наладить управление финансовыми потоками и рисками;
своевременно адаптировать производство к рыночным требованиям;
рационально использовать возможности человеческого фактора (в т.ч. делегирования полномочий);
наладить учет использования рабочего времени;
повысить уровень лояльности персонала.
Качество управления персоналом управления работниками призвана:
стимулировать отдачу каждого сотрудника;
осуществлять научную организацию труда и ротацию кадров «под решаемую проблему»;
формировать нормальный деловой климат и разрешать возникающие конфликты мирным путем.
Проведенное исследование в ООО «3В инженерные системы» на предмет оценки качества коммуникационных процессов, а соответственно и улучшения качества управления персоналом представлены на рисунке 10.
Таким образом, на вопрос: «Могли бы вы работать лучше при условии эффективных коммуникационных процессов в ООО «3В инженерные системы»?» были получены следующие ответы: конечно, мог бы – 75%; вероятно, мог бы – 20%; мне безразлично – 5%; затрудняюсь ответить – 17%.

Рисунок 10 – Результаты исследования вопроса «Могли бы вы работать лучше при условии эффективных коммуникационных процессов в организации?»
Улучшение качества управления работниками улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.
Дальнейший опрос показал, что большая часть персонала не хотели бы продолжать работать в ООО «3В инженерные системы» – 62%, многие предлагают внести изменения в существующие условия труда – 33%. Схематично результаты ответов отобразим это на рисунке 11.

Рисунок 11 – Результаты опроса сотрудников о дальнейшем сотрудничестве с учреждение – ООО «3В инженерные системы

Из наблюдений отметим, что сотрудникам ООО «3В инженерные системы» свойственно стремление к результату. Они мобилизуют мощную внутреннюю энергию, извлекают хранящиеся в подсознании знания и используют их, когда заинтересованы в плодах своего труда.
Радость успеха, признание заслуг и возможность продвижения по службе оказывают более действенное влияние на их готовность эффективно трудиться, чем рост зарплаты или премии. Поэтому правильно выбранный способ мотивации сотрудника дает ощутимый прирост дохода ООО «3В инженерные системы».
Существуют следующие проблемы управления персоналом, характерные для многих предприятий, а именно:
отсутствие у работника достаточной мотивации (фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации);
незнание сотрудником тех задач, которые следует решить;
инертность персонала по отношению к изменениям;
закрытость коммуникаций между подразделениями.
Следует отметить, что эффективность управления персоналом – это соотношение достигнутых результатов и затраченных ресурсов.
Проанализировав работу кадровой службы ООО «3В инженерные системы» можно прийти к выводу, что особенностями кадровой политики данной организации является комплексный, многоуровневый и эффективный подход к решению кадровых задач. Применяются различные инновационные методы и технологии. В организации применяется демократичный подход к сотрудникам данной организации, а также используются методы экономического, социально-психологического и административного воздействия.

Краткие выводы по главе 2

Методика, разработанная А.Р. Алавердовым, по котором определялся уровень лояльности персонала, была предназначена для углубленного анализа влияния лояльности сотрудников на степень кадровой безопасности организации. Следует отметить, что полученный балл уровня лояльности от 25 до 35 баллов, что показывает «приемлемый уровень лояльности персонала». Поэтому при разработке практических рекомендаций будет опираться на результат оценки уровня лояльности персонала как «приемлемый», но не отличный уровень.
Выделяя проблемы в лояльности персонала, целесообразно разработать и реализовать в ООО «3В инженерные системы» программу мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, которая будет содействовать большей лояльности персонала, как одного из критериев качества человеческого капитала современного работодателя и HR-технологии, обеспечивающие её повышение в компании.
В качестве мероприятий по внедрению современных HR-технологий, обеспечивающих высокий уровень лояльности персонала к компании, и укрепление корпоративного духа в трудовом коллективе, следует внедрить следующие мероприятия:
1. Повышение корпоративной культуры.
2. Применить новый метод по совершенствованию программ лояльности и активности – шкалу выработки.
3. Устранение соперничества в коллективе.
Таким образом, для обеспечения повышения лояльности персонала, как одного из критериев качества человеческого капитала современного работодателя, следует:
упорядочить структуру и улучшить настроение лояльного, вовлеченного и активного персонала;
снизить затраты предприятия на мотивационные программы по направлению лояльности и активности персонала;
повысить уровень корпоративной культуры и внедрению мероприятий, способствующих повышению уровня лояльности и активности персонала предприятия.


Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой работыв ООО «3В инженерные системы» в целях повышения уровня лояльности персонала

3.1. Рекомендации по актуализации кадровой стратегии организации, направленной на повышение степени ее социальной ориентации

Для совершенствования программ по повышению лояльности и активности персонала ООО «3В инженерные системы» необходимо разработать новые организационные условия развития творческой активности и самоутверждения персонала.
Цель программ – разработать алгоритм организационных условий развития мероприятий по повышению лояльности и активности персонала.
Комплекс мероприятий по лояльности и активности персонала для ООО «3В инженерные системы» предполагает, что для продвижения сформированного образа объекта используются все формы мотивации персонала.
В ходе проведенного исследования мы обнаружили, что руководители ООО «3В инженерные системы» считают работу по лояльности среди сотрудников ООО «3В инженерные системы» напрасной тратой ресурсов.
Повышение корпоративной культуры может сопровождаться поощрением сотрудников грамотами и благодарственными письмами по итогам работы. Предложено начать практиковать по итогам года вручение грамот и благодарственных писем особо отличившимся сотрудникам.
Направления совершенствования корпоративной культуры и лояльности персонала к работе ООО «3В инженерные системы» представлены на рис. 12.

Рисунок 12 – Направления совершенствования мероприятий по лояльности и активности персонала ООО «3В инженерные системы»

Для совершенствования программ повышения корпоративной культуры активности персонала ООО «3В инженерные системы», необходимо разработать новые организационные условия развития мотивации персонала и созданию корпоративной культуры на предприятии. Для этого можно предложить нематериальную мотивацию, содержащую в себе благодарность работникам за работу.

3.2. Рекомендации по внедрению инновационных HR-технологий, обеспечивающих высокий уровень лояльности персонала

Применение нового метода лояльности и активности – шкала выработки.
Для расчета оплаты сотрудникам за эффективную работу необходимо определить показатели производительности, а так же установить значимость каждого из них. Для наибольшей эффективности плана компенсаций выберем два показателя, что позволит сотрудникам сфокусироваться на наиболее важных задачах и не вызовет рассеянности внимания из-за второстепенной текущей работы.
Для оценки производительности сотрудников ООО «3В инженерные системы» были выбраны эти факторы, т.к. выручка от предоставленных услуг ООО «3В инженерные системы» – один из самых важных показателей деятельности предприятия, а хороший специалист по производству должен уметь увеличивать имиджевые показатели производственного сектора ООО «3В инженерные системы».
Сумма вознаграждения сотрудников ООО «3В инженерные системы» будет зависеть от следующих показателей:
показателя объема выработки – выручка от предоставленных услуг;
показателя влияния на клиента – оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников ООО «3В инженерные системы».
В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок персонала будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот). Данная формула будет использована в определенном секторе продаж, который закреплен за специалистом по продажам, но равны по размеру.
Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, но не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, можно обеспечить независимость суммы компенсаций от размера или доходности.
Для повышения значимости фиксированного оклада – возьмем его за основу для расчета реализации труда каждого менеджера, при этом учесть сезонность. Примерно 5 млн. каждый в сезон и 3 млн. руб. каждый не в сезон.
В таблице 9 проведем расчет компенсаций для персонала ООО «3В инженерные системы».
Таблица 9
Расчет компенсаций для персонала ООО «3В инженерные системы»
План % Сумма премии с учетом коэффициента, руб. Сумма полной заработной платы с учетом коэффициента в денежном эквиваленте, руб. Бонусная система в сезон продаж (весна, лето) Менее 5 млн руб. Уменьшенный процент >26015 26015 500000,00 1,5 7500 33515 520000,00 1,8 9360 35375 550000,00 2 11000 37015 Бонусная система в несезон продаж и монтажа техники (осень, зима) 300000,00 1,5 4500 30515 320000,00 1,8 5760 31775 350000,00 2 7000 33015
Из таблицы 9 видно, что сумма полной заработной платы, которая в 2019 г. составила 26015 руб., с учетом коэффициента менеджера по продажам услуг в несезон максимально составит 37015 руб., что на 7500 руб. выше настоящей заработной платы менеджера по продажам. Минимально, также с учетом выполнения коэффициента, менеджер по продажам может получить заработную плату в размере 30515 руб. в сезон.
Таким образом, в работе в рамках программы по совершенствованию лояльности и активности была разработана новая система оплаты труда персонала ООО «3В инженерные системы».
В качестве стимулирующих факторов для персонала ООО «3В инженерные системы» за выполнения квот в сезон и несезон по двум разным показателям будут начисляться компенсации. Размер заработной платы будет зависеть также от баллов, заработанных от предоставленных услуг. При невыполнении квот работники будут получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в 1,5-2 раза.

3.3. Рекомендации по укреплению отношений корпоративного духав трудовом коллективе организации, как обязательного условия высокой лояльности персонала

Устранение соперничества в коллективе. По данному мероприятию следует предложить примирительные мероприятия, совместное время препровождения, проведение корпоративных вечеров и т.п.
Сотрудников проинформировали об основных проблемах компании, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена ООО «3В инженерные системы». Здесь мы можем наблюдать повышение лояльности и активности персонала методом обратной связи (компания – сотрудник и наоборот). Из этого следует отметить, что ООО «3В инженерные системы» может рассматриваться высокотехнологичной организацией, но необходимо помнить, что именно люди приводят в движение информационную систему «обратной связи».
Функциями обратной связи ООО «3В инженерные системы» являются поддержание и поощрение действий своих сотрудников, ведущих к успеху и стимулирующий их на нужный результат труда. Умение предоставить как положительную, так и отрицательную ОС является необходимой составляющей программ в эффективного повышения лояльности персонала.
Внутренние программы для совершенствования стимулированием труда персонала направлены на повышение производительности труда сотрудников, на осуществление вертикальных связей в системе управления компании, на развитие лояльности и приверженности компании и т.п. Задача внутренних программ – сформировать у каждого сотрудника ООО «3В инженерные системы» представление о компании и о его (сотрудника) месте в ней.

Краткие выводы по главе 3

Таким образом, внутренние программы направлены на создание «корпоративного духа» среди сотрудников компании, на осуществление вертикальных связей в системе управления компании, на развитие лояльности, активности и патриотизма. Задача внутренних программ, работающих на развитие лояльности персонала, – сформировать у каждого сотрудника представление о внутрикорпоративной жизни в компании и повысить производительность труда.
Безусловен тот факт, что сотрудник лучше работает, т.е. использует свой ресурс, когда верит в результаты своего труда, когда имеет гарантии «на будущее» и знает, что его старания не останутся незамеченными.
1. В качестве мероприятий по внедрению современных HR-технологий, обеспечивающих высокий уровень лояльности персонала к компании, и укрепление корпоративного духа в трудовом коллективе, в практической главе ВКР рекомендованы следующие мероприятия:
повышение корпоративной культуры;
применение нового метода по совершенствованию программ лояльности и активности – шкалу выработки.
устранение соперничества в коллективе;
2. Таким образом, после изучения сложившейся внутрикорпоративной культуры и выявления проблемных зон в организации программ по совершенствованию лояльности и активности персонала, следует разрабатывать организационные мероприятия для формирования, развития и закрепления ценностей и образцов поведения сотрудников, направленные на повышение мотивации труда персонала. Особое внимание в субкультуре мотивации необходимо уделять профессионалам. Кроме того, разработанные мероприятия позволят повысить социальную эффективность существующей системы мотивации персонала. В частности, улучшится социально-психологический климат в коллективе и повысится работоспособность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из представленного теоретического анализа по изучению лояльности персонала, отметим основные аспекты данного вопроса:
Из представленного теоретического анализа по изучению лояльности персонала, отметим основные аспекты данного вопроса:
Основными направлениями повышения лояльности персонала является:
повышение социально-психологического климата в организации,
повышение уровня безопасности труда работников организации;
формирование мотивационной системы на предприятии.
Кроме того, процедура управления лояльностью персонала предусматривает реализацию комплекса мероприятий, направленных на планирование и прогнозирование лояльности персонала, организацию процесса формирования и повышения лояльности, мотивации персонала к более доброжелательному отношению к организации и приверженности ее целям, контроль и координацию действий персонала с позиций лояльности.
В ходе изучения методологической стороны проблемы лояльности персонала, в главе рассмотрены и сформулированы задачи и прикладные технологии HR-менеджмента, направленные, в том числе, и на обеспечение лояльности. В данном случае отмечается роль службы безопасности и руководителей структурных подразделений в контроле лояльности работников.
Таким образом, в главе определено, что процесс «корпоративных программ» должен завершаться сформированной программой исполнения процессов управления персоналом в организации, а также предоставлением результатов проведенного анализа и предложенных рекомендаций по совершенствованию процесса руководству в организации.
Также важно отметить, что эффективное управление работниками в направлении создания и проведения HR-мероприятий улучшает общий психологический фон в коллективе, так как пресекает недоразумения и конфликтные ситуации, выявляет появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.
Следует отметить, что полученный балл уровня лояльности в ООО «3В инженерные системы» составила по опросам работников, от 25 до 35 баллов, что показывает «приемлемый уровень лояльности персонала». Поэтому при разработке практических рекомендаций будет опираться на результат оценки уровня лояльности персонала как «приемлемый», но не отличный уровень.
Выделяя проблемы в лояльности персонала, целесообразно разработать и реализовать в ООО «3В инженерные системы» программу мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, которая будет содействовать большей лояльности персонала, как одного из критериев качества человеческого капитала современного работодателя и HR-технологии, обеспечивающие её повышение в компании.
В качестве мероприятий по внедрению современных HR-технологий, обеспечивающих высокий уровень лояльности персонала к компании, и укрепление корпоративного духа в трудовом коллективе, следует внедрить следующие мероприятия:
1. Повышение корпоративной культуры.
2. Применить новый метод по совершенствованию программ лояльности и активности – шкалу выработки.
3. Устранение соперничества в коллективе.
Таким образом, для обеспечения повышения лояльности персонала, как одного из критериев качества человеческого капитала современного работодателя, следует:
упорядочить структуру и улучшить настроение лояльного, вовлеченного и активного персонала;
снизить затраты предприятия на мотивационные программы по направлению лояльности и активности персонала;
повысить уровень корпоративной культуры и внедрению мероприятий, способствующих повышению уровня лояльности и активности персонала предприятия.
Таким образом, внутренние программы направлены на создание «корпоративного духа» среди сотрудников компании, на осуществление вертикальных связей в системе управления компании, на развитие лояльности, активности и патриотизма. Задача внутренних программ, работающих на развитие лояльности персонала, – сформировать у каждого сотрудника представление о внутрикорпоративной жизни в компании и повысить производительность труда.
При этом, после изучения сложившейся внутрикорпоративной культуры и выявления проблемных зон в организации программ по совершенствованию лояльности и активности персонала, следует разрабатывать организационные мероприятия для формирования, развития и закрепления ценностей и образцов поведения сотрудников, направленные на повышение мотивации труда персонала. Особое внимание в субкультуре мотивации необходимо уделять профессионалам. Кроме того, разработанные мероприятия позволят повысить социальную эффективность существующей системы мотивации персонала. В частности, улучшится социально-психологический климат в коллективе и повысится работоспособность.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом внесенных поправок, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Российская газета. – 2009. – № 7. – 21 января.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 31.07.2020) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.08.2020). – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 308 c.
Учебники, учебные пособия и монографии
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала» А.Р. Алавердов. – М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017.
Алиева П.Р. Развитие трудового потенциала: учеб. пособие / А.М. Асалиев, Ф.И. Мирзабалаева, П.Р. Алиева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 281 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс; Режим доступа: http://www.znanium.com]. – (Высшее образование: Бакалавриат). – www.dx.doi.org/10.12737/textbook_5a3caaec877f68.26150391.
Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004. – С. 309.
Арутюнов В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В.Волковысский, Ф.Д.Кадария, Е.М.Шепелев. – Ростов-на-Дону Феникс, 2011. -348 с.
Афоничкин А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2013. – 528 с.
Бaтькoвcкий A., Пoпoв C. Пpиeмы мoтивaции к тpуду и профессиональному pocту (нa пpимepe иннoвaциoнныx opгaнизaций) // Пpoблeмы тeopии и пpaктики упpaвлeния. – 2015. – №6. – С.4-7.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2015. – 267 c.
Борчанинова Э. Развитие потенциала работников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации: учебное пособие / Иванова С.В., Болдогоев Д., Борчанинова Э., – 5-е изд. – М.:Альпина Пабл., 2016. – 279 с.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2012. – 209 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала : учеб. пособие / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 191 с. – (Высшее образование: Магистратура).
Павлов М.Ю. Формирование и использование творческого потенциала человека в экономике, основанной на знаниях: Монография / Павлов М.Ю. – М.:Эк. ф-т МГУ, 2016. – 176 с.
Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства М.: Академия, 2009. – 349 с.
Резник С.Д. Стратегия кадрового менеджмента: учеб. пособие / О.А. Вдовина, С.Д. Резник, О.А. Сазыкина ; под общ. ред. проф. С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 167 с. – (Высшее образование: Магистратура). – www.dx.doi.org/10.12737/textbook_59b8c3e14ae7f7.48155008.
Сидоренко Е.В. Тренинг в рамках HR-программ в деловом взаимодействии. – СПб.: Речь, 2013. – 208 с.
Соломонидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О.Соломадина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 198 с.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2011. – 190 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: 3-е изд.– СПб.: Питер, 2007. – 410 с.
Периодические издания
Ветошкина Т. Н. Кадровая безопасность и лояльность персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент». – 2009. -№ 1. – С.45- 50.
Восковой А.Г. Кто управляет персоналом? // Вестник Уральского государственного университета. – 2018. – №1. – С. 50-55.
Галавкова Н.Л. Современные методы обучения как фактор развития персонала / Н.Л. Галавкова, Н.М. Зубчинская // Экономика развития. – 2015. – №34. – С. 50-56.
Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Бизнес. – 2015. – №4. – С. 3-17.
Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. // Персонал-Микс, 2013, №1. – С.5-9
Изотов В.В. Корпоративный дух в организации. Стратегии и способы его формирования //Работа и зарплата. — 2013. — №7. – С.40-46.
Реут Д.В., Черкашина О.А., Аванесов В.Г., Николаева Е.В. От организационной культуры к корпоративной через декомпозицию многоуровневых HR-программ // Мир психологии. – 2013. – № 2. – С.147-155.
Материалы из интернет-источников
Атласкирова И. Сотрудники предпочитают «не замечать» нечистоплотность коллег // Управление персоналом. – 2017. – № 35. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Бадаев И. Лояльность? А как прикажите ее измерять? // Управление персоналом. – 2015. – № 32. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Боголюбская Н. Если не работать с персоналом, он от вас сбежит. // Управление персоналом. – 2017. – № 16. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Дмитриев С. Незаменимые и ценные сотрудники – общее и особенное // Управление персоналом. – 2017. – № 26. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Жирнов Д. «Незаменимые сотрудники» не позволят вам масштабировать бизнес // Управление персоналом. – 2017. – № 27. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Краснобабцев А. Добропорядочность персонала или когда работнику не все равно // Директор по безопасности. – 2015. – №3. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.
Мамонов Е. Лояльность персонала: составляющие, факторы риска, диагностика // Директор по безопасности. – 2017. – №2. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.
Невзорова Е. Лояльность к компании не зависит напрямую от системы оплаты труда и уровня дохода // Управление персоналом. – 2016. – №8 – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Ткачева О. Людьми управляет не страх, а неотвратимость наказания // Управление персоналом. – 2017. – № 17. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Хрисанфова А. Незаменимые могут подчинить себе директора // Управление персоналом. – 2016. – № 23. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Шикарева Ю. Вредителей надо истреблять на корню, как семена плохого племени // Управление персоналом. – 2017. – № 19. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.



ПРИЛОЖЕНИЯ


ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Затраты на подбор и адаптацию персонала ООО «3В инженерные системы» по итогам 2019 г.




Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства М.: Академия, 2009.- с.31
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала» А.Р. Алавердов. – М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017. – С. 9.
Краснобабцев А. Добропорядочность персонала или когда работнику не все равно // Директор по безопасности. – 2015. – №3. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала» А.Р. Алавердов. – М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017.
Дмитриев С. Незаменимые и ценные сотрудники – общее и особенное // Управление персоналом. – 2017. – № 26. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. // Персонал-Микс, 2013, №1. – С.5-9
Жирнов Д. «Незаменимые сотрудники» не позволят вам масштабировать бизнес // Управление персоналом. – 2017. – № 27. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru
Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе / Пер. с англ. Д. Куликова. — М.: Вершина, 2011. – с.29
Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. – с.25
Мамонов Е. Лояльность персонала: составляющие, факторы риска, диагностика // Директор по безопасности. – 2017. – №2. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала» А.Р. Алавердов. – М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017. – С. 12.
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала» А.Р. Алавердов. – М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017. – С. 13.
Боголюбская Н. Если не работать с персоналом, он от вас сбежит. // Управление персоналом. – 2017. – № 16. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Слейтер Р. Принципы управления от легенды GeneralElectric Дж. Уэлча. / Пер. с англ. М.: Попурри, 2012. –С. 12
Тоцкая Н. Путь к сердцу лояльного клиента проходит через лояльного работника (департамент исследований компании CustomerServiceAgency) // Отдел маркетинга. 2010. – №12. – С. 46.
Ткачева О. Людьми управляет не страх, а неотвратимость наказания // Управление персоналом. – 2017. – № 17. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Хрисанфова А. Незаменимые могут подчинить себе директора // Управление персоналом. – 2016. – № 23. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. – М.: Маркет ДС, 2010 (Университетская серия). – С. 101.
Ветошкина Т. Н. Кадровая безопасность и лояльность персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент», № 1, 2009 . – С.45- 50.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2012. – 209 с.
Черных Е. Корпоративная и организационная культура – синонимы или разные понятия? // . – 2014. – № 3. – С. 66–69.
Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004. – С. 309.
Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2013. — №7. – С. 30.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. – М.: Журнал эксперт, 2010. – С. 55.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. – М.: Журнал эксперт, 2010. – С. 206.
Травин В.В., Масура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала: Модуль 1: Учеб.-практич. пособие. – 3-е изд., перераб. – М.: Дело, 2011. – С. 49.
Поршнев А.Н, Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: Инфра-М, 2009. – С. 77.
Бадаев И. Лояльность? А как прикажите ее измерять? // Управление персоналом. – 2015. – № 32. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.









74


лояльность персонала

высокая деловая репутация в глазах клиентов (сроки поставок, качество товаров и услуг)

высокое качество человеческого капитала (ответственное отношение персонала к своему обучению)


инновационный вектор развития бизнеса (инициативные инновации персонала)


меньшая себестоимость продукции (эффективное использование ресурсов)


высокий уровень информационной и имущественной безопасности

отсутствие внутренних конфликтов (позитивный психологический климат)


поддержание конкурентоспособности даже в период кризиса (сохранение кадровой элиты)

РЫНОЧНЫЕ ПОЗИЦИИ
ОРГАНИЗАЦИИ

Отдел эксплуатации (техотдел)


Отдел эксплуатации (техотдел)


Отдел эксплуатации (техотдел)


Генеральный директор


Коммерческий директор


Главный бухгалтер


Главный
инженер


Менеджер по персоналу


Бригада ремонтников


Отдел эксплуатации (техотдел)


Отдел эксплуатации (техотдел)


Отдел эксплуатации (техотдел)


Отдел эксплуатации (техотдел)






Нематериальная мотивация

Забота о здоровье работников организации

Годовые конкурсы профессионального мастерства

1. Организация комнаты отдыха
2. Психологическая помощь в случае возникновения «Синдрома эмоционального выгорания»

1. Номинация «Работник года «3В инженерные системы»
2. Призы и подарки работникам за хорошую работу

Материальная
мотивация

«Плата за эффективность»

Выплата заработной платы работнику на основе эффективности его работы
Премирование персонала дополнительно за нагрузку