Совершенствование оценки персонала организации (на примере ООО ТД АСКОНА)

Окончательное решение принимается комиссией на основе материалов собранных по результатам всех предыдущих этапов.
Варианты решений при аттестации рабочего:
аттестовать с благодарностью;
аттестовать;
аттестовать с замечаниями, с повторным прохождением аттестации через 3 месяца;
не аттестовать, рекомендовать руководству прекратить трудовые отношения.
Варианты решений при аттестации руководителя:
аттестовать с благодарностью;
аттестовать;
аттестовать с замечаниями, с повторным прохождением аттестации через 3 месяца;
аттестовать с присвоением категории.
Таким образом, при аттестации разных должностей существуют разные варианты принятия решения. При аттестации руководителей есть вариант решения «не аттестовать, рекомендовать руководству прекратить трудовые отношения». При аттестации специалистов данного варианта решения нет, есть такие виды решений, как «аттестовать с замечаниями». На наш взгляд, варианты принятия решения необходимо привести к единому требованию.
Решение о присвоении благодарности принимается в случаях если:
- уровень развития навыков и умений сотрудника, результаты его работы по объективным показателям недостаточны для присвоения ему категории, но в его работе есть выдающиеся достижения.
Для объявления благодарности определяющим моментом является мнение непосредственного руководителя. При вынесении решения о присвоении благодарности сотруднику объясняется, за что именно ему объявлена благодарность.
Решение о присвоении категории принимается с учетом следующих критериев: период работы в должности; описание объективных показателей, достижение которых влияет на присвоение категории; результат прошедшей аттестации.
В некоторых случаях принимается вариант решения – аттестовать с присвоением категории и объявлением благодарности. Такой вариант решения может быть принят в следующих случаях: результаты деятельности, итоги аттестации, период работы, соответствуют критериям, описанным в положении о категорийности, плюс есть особые заслуги, например, наставничество; нововведения в работе; высокие достижения по каким-либо показателям, превышающие обозначенные.
Если уровень развития компетенций сотрудника соответствует должности, нет значительных достижений или серьезных «провалов» в развитии компетенций и результатах работы, а также уровень развития каждой компетенции в блоке не ниже 1 балла, то рекомендуется принимать решение – аттестовать.
Решение – аттестовать с замечаниями принимается:
- если сотрудник получил по итогам аттестации средний балл по компетенциям ниже 1,5; или по одной - двум компетенциям в блоке менее 1 балла.
- если сотрудник «не дотягивает» по показателям и компетенциям, но есть потенциал его развития, на фоне высокой лояльности к выполняемой работе.
- если сотрудник не сдал хотя бы один из тестов.
Решение «не аттестовать» в рамках проводимых аттестаций не предусмотрено. В случае явного несоответствия должности, отсутствия динамики в достижении результатов, рекомендуется расторгнуть трудовые отношения, или перевести сотрудника на другую должность, не используя аттестационную процедуру.
Рекомендуемое время на анализ и принятие решения – 10 минут. Однако, на наш взгляд этого времени не достаточно для принятия объективной оценки и постановки задач на развитие. В результате проведенных наблюдений, установлено, что очень часто комиссия принимает решение аттестовать с благодарностью, не смотря на то, что аттестуемый не сдал тестирование.
Завершающим этапом проведения аттестации является объявление сотруднику результатов аттестации. На данном этапе происходит доведение до сотрудника: оценки его уровня компетенций; поставленных задач для его развития. Главной задачей данного этапа является мотивирование сотрудника на работу, дальнейшее развитие и повышение эффективности
Решение комиссии и задачи развития доводит до аттестуемого сотрудника его непосредственный руководитель в день проведения аттестации. Это означает, что:
- по протоколу результаты и задачи проговаривает непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника;
- ответственность за постановку и контроль выполнения конкретных задач развития несет непосредственный руководитель.
Обратную связь может дать, после озвучивания результатов, любой из членов аттестационной комиссии. Сотрудник приглашается для оглашения результатов, которое всегда начинается с озвучивания решения комиссии (аттестован, аттестован с благодарностью и пр.). Это необходимо, чтобы снять напряжение у сотрудника от ожидания итогов аттестации, и дает возможность ему, в дальнейшем, «услышать» поставленные задачи и саму обратную связь.
Таким образом, в данной главе проанализированы оценка персонала и этапы подготовки и проведения аттестации, дан анализ результатов аттестации. В процессе анализа этапа подготовки выделены цели и задачи аттестации компании. По результатам проведенного анализа были выявлены существенные недостатки на каждом этапе аттестации. В процессе подготовки к аттестации существуют нарушения сроков предупреждения сотрудника о предстоящей аттестации, выявлено, что количество проводимых собеседований в день превышает количество рекомендуемых, что приводит к необъективной и поспешной оценке. Так же было выявлено, что в процессе подготовки к аттестации, отсутствует предварительное ознакомление сотрудника с собранными перед аттестацией материалами (объективными показателями, результатами тестирования, результатами проведенных опросов коллег, подчиненных и руководителей). Так же был проведен анализ результатов аттестации. Выявлены существенные расхождения в вариантах решений по результатам аттестации в зависимости от должности и предложено привести их к единому требованию, а так же увеличить время на принятие комиссией решения по результатам аттестации.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию оценки персонала ООО ТД Аскона и оценка их социально-экономической эффективности

Несмотря на использование передовых зарубежных методик, большинство работников ООО ТД Аскона негативно воспринимают действующие методики оценки.
В отзывах о компании ООО ТД Аскона как о работодателе отмечается, что система оценки в компании не объективная, цели сформулированы без учета интересов работников и самой компании в целом.
Поэтому для совершенствования системы оценки персонала в данной работе предлагается применять метод комплексной нетрадиционной оценки персонала.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель (как на рассматриваемом предприятии) являются традиционными.
Однако, традиционные методы в оценки персонала, применяемые на предприятии, имеют следующие недостатки:
- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
- основываются исключительно на оценке результатов деятельности сотрудника со стороны руководителя. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Поэтому для совершенствования оценки персонала необходимо использовать и нетрадиционные методы оценки персонала.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
- новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
- оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
- во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
- количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
- качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
-комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
В данной работе предлагается использовать комбинированные методы оценки персонала.
Комплексный метод оценки персонала предусматривает, что оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок:
- первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;
- вторая определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).
Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:
Д= П*К+Р*С (1)
Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.
Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:
i – порядковый номер признака;
j – уровень проявления признака;
aij – количественная мера признака у работника;
Xi – удельная значимость признака в общей оценке.
Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:

(2)

где i – порядковый номер признака;
j – уровень проявления признака;
aij – количественная мера признака у работника;
Xi – удельная значимость признака в общей оценке.
Второй этап - расчет оценки уровня квалификации работника (К) осуществляется по формуле 3:

(3)
Оценка уровня квалификации определяется по следующей формуле:
(4)
ОБ – оценка образования (ОБ=1,2)
СТ – оценка стажа работы по специальности
3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ+СТ)
Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д).
Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки по следующей формуле:
(5)
Таким образом, внедрение предлагаемой системы оценки позволит дать оценку всему персоналу предприятия и создать систему обмена опытом.

2.4 Оценка эффективности от применения выбранной методики деловой оценки персонала

Как показывает опыт аналогичных предприятий, благодаря предложенной оценке количество уволенных на предприятии значительно сократится, то есть до того числа (12 человек), которых планировалось уволить в следующем году.
Количество принятых работников составит:
Количество вакансий + Количество уволенных = 8 + 12 = 20 человек.
Количество работников на конец года = Количество на начало года + Количество принятых – Количество уволенных = 689 +20-12=697 человек.
Затраты на прием одного работника увеличатся на индекс инфляции, то есть на 8% и составят:
10 * (100%+8%) /100% = 10,8 тыс. руб.
Общие затраты на прием работников составят:
Затраты на прием 1-го работника * Количество принятых работников =
= 10,8*20 человек = 216 тыс. руб.
Затраты на увольнение одного работника также вырастут на 8% в соответствии с прогнозируемым уровнем инфляции и составят:
5*(100%+8%)/100% = 5,4 тыс. руб.
Общие затраты на увольнение работников составят:
5,4 * 12 человек = 65 тыс. руб.
Затраты на адаптацию и обучение одного новичка вырастут также на 8% в соответствии с прогнозируемым уровнем инфляции в 2020 году:
52*(100%+8%)/100% = 56 тыс. руб.
Общие затраты на обучение и адаптацию новичков составят:
56 * 20 человек = 1123 тыс. руб.
Общие затраты на обучение, прием и увольнение работников составят:
65+56+1123= 1404 тыс. руб.
Среднемесячная заработная плата персонала вырастит в связи с ростом инфляции на 8% и составит:
67 * (100% +8%) /100% = 72 тыс. руб./чел.
В итоге фонд оплаты труда персонала составит:
72 тыс. руб./чел. * 697 человек = 606303 тыс. руб.
Отчисления на социальные нужды составят:
606303 * 34%/100% = 206143 тыс. руб.
Потери от ухода квалифицированного персонала составляли в 2019 году 9,43% от объема реализации и в 2019 году они снизятся в 3 раза и составят:
220900/3 = 73633 тыс. руб.
Если считать, что производительность труда в среднем одного работника останется на том же уровне и потери дохода от ухода квалифицированного персонала сократятся, то выручка в 2020 году составит:
3399,89* 697 человек + (220900-73633) = 2516990 тыс. руб.
Затраты на внедрение новой методики оценки составят:
- затраты на обучение отдела персонала: 20 тыс. руб. * 6 человек = 120 тыс. руб.
- затраты на консультационные услуги: 100 тыс. руб.
- затраты на разработку и адаптацию программного обеспечения: 200 тыс. руб.
Итого общие затраты на внедрение методики составят:
120+100+200 = 420 тыс. руб.
Снижение себестоимости продукции предприятия произойдет за счет снижения затрат на прием, увольнение, адаптацию и обучение сотрудников, которое составит:
6124-1404 = 4720 тыс. руб.
Рост себестоимости продукции вызовет рост затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды, рост затрат на осуществление внедрения предлагаемой методики:
51355+17461+420 = 69236 тыс. руб.
В итоге себестоимость продукции в 2019 году составит:
1923636 – 4720+69236=1988152 тыс. руб.
На основании показателей выручки и себестоимости определим изменение показателей рентабельности в результате внедрения предлагаемых мероприятий в таблице 2.23.
Таблица 2.23 - Комплексная оценка эффекта от внедрения предложенных мероприятий
Наименование показателя Единицы измерения Фактическое значение в 2019 году Плановое значение в 2020 году Отклонение плана (прогноза) от факта (+,-) Количество уволенных работников всего Чел. 84 12 -72 Количество работников, уволенных по собственному желанию Чел. 79 9 -70 Количество принятых работников Чел. 92 20 -72 Количество работников на конец года Чел. 689 697 8 Затраты на прием одного работника Тыс.руб./чел. 10,0 10,8 0,8 Общие затраты на прием Тыс. руб. 920 216 -704 Затраты на увольнение одного работника Тыс. руб./чел. 5,0 5,4 0,4 Общие затраты на увольнение Тыс. руб. 420 65 -355 Потери от ухода квалифицированного персонала Тыс. руб. 220900 73633 -147267 Затраты на адаптацию одного новичка Тыс. руб./чел. 52 56 4 Общие затраты на адаптацию новичков Тыс. руб. 4784 1123 -3661 Общие затраты на прием, увольнение и адаптацию персонала Тыс. руб. 6124 1404 -4720 Среднемесячная заработная платы Тыс. руб./чел. 67 72 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 554948 606303 51355 Отчисления на социальные нужды Тыс. руб. 188682 206143 17461 Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг Тыс. руб. 2342526 2516990 174464 Себестоимость продукции, тыс. руб. Тыс. руб. 1923636 1988152 64516 Прибыль от реализации продукции Тыс. руб. 418890 528838 109948 Производительность труда Тыс. руб./чел. 3399,89 3611,18 211,28 Рентабельность продаж % 17,88 21,01 3,13 Рентабельность основной деятельности % 21,78 26,60 4,82 На основании данных таблицы 2.23 видно, что в результате применения предлагаемой методики прибыль от реализации продукции вырастет на 109948 тыс. руб., а рентабельности продажи продукции предприятия вырастут на 3,13%, рентабельность основной деятельности предприятия вырастет на 4,82%.
Таким образом, внедрение предлагаемой методики позволит увеличить выручку предприятия за счет снижения потерь от ухода квалифицированного персонала, снизить затраты на прием, увольнение, адаптацию и обучение новичков, что приведет к росту прибыли и рентабельности предприятия.
Заключение

Анализ деятельности ООО ТД Аскона позволяет сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития предприятия. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта.
Поэтому, несмотря на использование передовых зарубежных методик, большинство работников ООО ТД Аскона негативно воспринимают действующие методики оценки.
В отзывах о компании ООО ТД Аскона как о работодателе отмечается, что система оценки в компании не объективная, цели сформулированы без учета интересов работников и самой компании в целом.
Поэтому для совершенствования системы оценки персонала в данной работе предлагается применять метод комплексной нетрадиционной оценки персонала.
Комплексный метод оценки персонала предусматривает, что оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок:
- первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;
- вторая определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).
Применение данного метода оценки позволит руководству предприятия выявить наиболее перспективных руководителей и создать систему обмена опытом.
Оценка эффективности внедрения данной оценки показала, что она позволит увеличить выручку предприятия за счет снижения потерь от ухода квалифицированного персонала, снизить затраты на прием, увольнение, адаптацию и обучение новичков, что приведет к росту прибыли и рентабельности предприятия.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации: [федер. закон: принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г., по состоянию на 31.12.2019 г.] [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf (дата обращения 30.10.2020)
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2017. – 192 c.;
Албегова, И. Ф. Социальная квалиметрия, оценка качества и стандартизация социальных услуг : учебное пособие / И.Ф. Албегова, Е.А. Серов, Г.Л. Шаматонова – Яросл.гос.ун-т им. П.Г. Демидова – Ярославль: ЯрГУ, 2019. – 116 с.;
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2020. – 239 c.;
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2019. – 688 с.;
Волков, В.Н. Общие вопросы включения образовательных учреждений в независимую систему оценки качества образования // Управление качеством0образования: теория и практика эффективного администрирования/ В.Н. Волков. – СПб: Изд-во Эффектико-пресс, 2018. №7. – С. 59-65;
Волков, В.Н. Тенденции развития образовательных систем и проектный менеджмент: российский и зарубежный опыт // Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования/ В.Н. Волков. – СПб: Изд-во Эффектико-пресс, 2020. №7. – С. 15-24;
Галенко, В.П. Управление персоналом: лидерство, мотивация, процедуры, эффективная команда: учебное пособие / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. - Федеральное агентство по образованию; С.- Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. Высшая экономическая школа. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – 235 с.;
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 282 c.
Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б.М. Генкин. – М.: Норма: ИНФРА-М, 2019. – 352 с.;
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма: ИНФРА-М, 2017. – 464 с.;
Головцова, И.Г. Инновационный консалтинг и менеджмент в системе управления качеством образования // Вестник МГОУ. Серия «Экономика»/ И.Г. Головцова. - 2017 г. - № 4. - С. 5-10;
Головцова, И.Г. Тенденции развития системы управления качеством образования в России //Казанская наука/ И.Г. Головцова. – Казань: Изд-во Казанский Издательский Дом, 2020 г. - № 6. - С. 48-50;
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2019. – 287 c.
Дюркгейм, Э. О разделении общественного труда. Метод социологии. - М.: Наука, 1991. – 576 с.;
Емельянов Ю.С., Хачатурян А.А. Человеческий капитал в модернизации России: Институциональный и корпоративный аспекты / Предисл. Е. П. Велихова. - М.: Едиториал УРСС, 2019. - 416 с.;
Зайцев, Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2017. – 541 с.;
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2020. – 452 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 238 c.
Кибанов, А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 64 c.
Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 80 c.
Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 584 с.;
Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно- практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2019. - 192 c.
Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2017. - 255 c.
Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 584 с.;
Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно- практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2019. - 192 c.
Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2017. - 255 c.
Корнюшин, В.Ю. Оценка и аттестация персонала / В.Ю. Корнюшен.– М.: «МИЭМП», 2019. – 120 с.;
Койвунен, М.И. Практическая реализация системы оценки качества деятельности педагогических работников образовательной организации в условиях перехода трудовых отношений на механизм эффективного контракта // Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования/ М.И. Койвунен. – СПб.: Эффектико- пресс, 2019 г. - № 2. – С. 14-23;
Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2017. - 255 c.
Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2018. - 383 с.
Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2018. - 176 с.
Макушкина, Н.Д. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс // Н.Д. Макушкина – Красноярск: СФУ, 2004 – 345 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2019. - 488 с.
Маслоу, А.Г. Мотивация и личность / Перевод с англ. А.М. Татлыбаевой - Спб.: Евразия, 1999. – 478 с.;
Мелихов, Ю.Е.Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. пособие / Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев; Изд.-торг. корпорация "Дашков и К". - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2018. - 342 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2020. - 672 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2017. - 72 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2019. - 561 c.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2020. - 672 c.
Никитина, И.А. Управление персоналом. Ч. 1: учеб. пособие / И.А. Никитина. – СПб.: СПбГИЭУ, 2019. – 207 с.;
Потемкин, В.К. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – 340 с.;
Пригожин, А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим/ А.И. Пригожин. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2018. – 432 с.;
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2017. - 240 c.
Саганенко, Г.И., Гегер, А.Э., Степанова, Е.И. Потенциал рефлексивных методов в выявлении релевантных ценностей /Г.И.,
Саганенко, А.Э. Гегер, Е.И. Степанова // Социология: методология, методы и математическое моделирование (Социология: 4М). - 2019. №32. – С. 75-103;
Сигов, В.И., Карпова, Г.А., Сигова, М.В. Расширенное воспроизводство трудового потенциала как основной критерий становления и развития экономики знаний /В.И. Сигов, Г.А. Карпова, М.В. Сигова // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2017.№ 5(83). С. 4-13;
Степанова, О.А. Эффективный контракт: опыт Санкт-Петербурга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://spo-edu.ru/conference/webinar (дата обращения 24.08.2020)
Субетто, А.И. Сочинения. Ноосферизм: В 13 томах. Том восьмой: Квалитативизм: философия и теория качества, квалитология, качество жизни, качество человека и качество образования. Книга 1 / Под ред. Л.А. Зеленова. - С.-Петербург - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2016. - 599 с.;
Травин, В.В., Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль 4: учеб. -практич. пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. 3-е изд. – М.: Дело, 2019. – 128 с.;
Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. 2020. – 365 с.;
Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2020. - 434 с.;
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И.А. Максимцева, Н.А. Горелова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Юрайт, 2018. - 526 с. ;
Хачатурян, А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес- организации: Стратегические основы / Предисл. С.В. Емельянова, А.П. Кулешова. – М.: Издательство ЛКИ, 2018. – 272 с.;
Приложение - Пример анкеты кандидата на должность

Претендент на должность В отдел Дата первого собеседования Место
для фотографии Результаты профессионального тестирования Результаты собеседования Другие отметки Дата принятия на работу
(отказа)

АНКЕТА

Фамилия Имя Отчество
Дата рождения Возраст Гражданство Место рождения (село, город, край, область, республика): Адрес (место жительства): индекс город (обл.) улица дом корп. кв. Адрес (прописка): индекс город (обл.) улица дом корп. кв. Условия проживания (комната(ы) в коммунальной квартире, в квартире с родителями, отдельная квартира , 2-, 3-комнатная, пр.) Домашний телефон Контактный телефон Рабочий телефон
Паспортные данные

Семейное положение
Близкие родственники (муж, жена, отец, мать, братья, сестры, дети):


Степень
родства Ф.И.О Дата
рождения Место работы,
должность Телефон Адрес
( место жительства) Отношение к воинской обязанности и воинское звание:

Образование, когда и какие учебные заведения окончили:

Дата поступления Дата окончания Название учебного заведения Факультет Специальность Квалификация Дополнительное образование:

Водительские права категории
С какими программными продуктами приходилось работать:
Операционные системы Офисные программы Специализированные
программы Языки
программирования MS-DOS Word 1С Basic Windows 3.1, 3.11 Excel Инфо-Бухгалтер Pascal / Delphi Windows 95/98/Me Access БЕСТ C / C++ Windows NT/20000 Corel Draw Assembler Другие Другие Другие Другие Дополнительно:
Знание иностранных языков, степень владения (свободно, разговорный, со словарем):
Английский Немецкий Французский Испанский Другие По каким мотивам (причинам) Вы оставили (или решили оставить) последнее место работы:


Чем Вас привлекает предложенная
вакансия:


Укажите должность, Ф.И.О. и контактный телефон лица, которое могло бы дать Вам рекомендацию (с последнего
места работы):

Какие еще вакансии, помимо предложенной, Вас могли бы заинтересовать:
1.
2.
3.
Ваш средний месячный доход на последнем месте работы:

Перечислите организации, в которых Вы работали, и занимаемые должности за последние 10 лет:
Дата Наименование организации Должность Адрес организации, предприятия Причина увольнения (фактическая) начало окончание На какую оплату труда. Вы рассчитываете:
На испытательный срок (1 мес.) :
На постоянной работе с перспективой:


Преимущества Вашей кандидатуры:
Ваши увлечения вне работы (хобби)

Что бы Вы хотели добавить о себе


Против проверки сообщенных мною сведений не возражаю.
Дата заполнения анкеты Подпись

Макушкина, Н.Д. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс // Н.Д. Макушкина – Красноярск: СФУ, 2017 – 351 c.
Пригожин, А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим/ А.И. Пригожин. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2018. – с. 51.
Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2017. - c.84.
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2017. - c.118.
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма: ИНФРА-М, 2017. – с.203.
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2019. – 688 с.
Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б.М. Генкин. – М.: Норма: ИНФРА-М, 2019. –с.95.
Субетто, А.И. Сочинения. Ноосферизм: В 13 томах. Том восьмой: Квалитативизм: философия и теория качества, квалитология, качество жизни, качество человека и качество образования. Книга 1 / Под ред. Л.А. Зеленова. - С.-Петербург - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2016. - с.24.
Зайцев, Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2017. – с.68.
Галенко, В.П. Управление персоналом: лидерство, мотивация, процедуры, эффективная команда: учебное пособие / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. - Федеральное агентство по образованию; С.- Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. Высшая экономическая школа. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – с.81.
Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2017. - 255 c.
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2017. –c.87.

Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И.А. Максимцева, Н.А. Горелова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Юрайт, 2018. - с. 59.
Потемкин, В.К. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – 340 с.;


Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2018. - с.164.
Травин, В.В., Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль 4: учеб. -практич. пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. 3-е изд. – М.: Дело, 2019. –с.151.
Потемкин, В.К. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – с.97.
Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2018. - с.168.
Хачатурян, А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес- организации: Стратегические основы / Предисл. С.В. Емельянова, А.П. Кулешова. – М.: Издательство ЛКИ, 2018. – с.131.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2020. – c.62.
Корнюшин, В.Ю. Оценка и аттестация персонала / В.Ю. Корнюшен.– М.: «МИЭМП», 2019. – с.108.
Емельянов Ю.С., Хачатурян А.А. Человеческий капитал в модернизации России: Институциональный и корпоративный аспекты / Предисл. Е. П. Велихова. - М.: Едиториал УРСС, 2019. - с.138.
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И.А. Максимцева, Н.А. Горелова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Юрайт, 2018. - с. 217.









73


Цели предприятия

Стандарты выполнения работ

Критерии оценки

Цели будущих работников

Анализ работ

Стандарты общения

Процедуры оценки

Оценка

Четвертый этап - Применение результатов оценки

Первый - Подготовительный этап.
1. Определение целей и задач оценки. 2. Выбор предмета оценки. 3. Разработка критериев. 4. Выбор и подготовка субъектов оценки. 5. Разработка процедуры оценки и выбор методов. 6. Подготовка персонала к оценке

Третий этап - Подготовка итогов оценки и обеспечение обратной связи с оцениваемыми работниками

Второй этап - Проведение оценки

Генеральный директор

Заместитель директора по коммерческой работе

Финансовый директор

Отдела снабжения

Торговый отдел

ПЭО

Бухгалтерия

Общий отдел

Отдел информационного обеспечения

Отдел кадров

Дизайнерский отдел

Отдел маркетинга

Склад

Транспортный отдел




Потен-циал принятия большей
ответственности

Предполагаемый потенциал

Последующий анализ

Высокий потенциал

Исполнитель

Низкая результативность

Опытный специалист

Потенциал