Наставничество как фактор развития компании и проблемы мотивации наставников

Соответственно, это и есть резерв в результативности деятельности, которую необходимо реализовать в ИП Анкудинова Н.Н., учитывая особенности структуры мотивации специалистов. Также одной из задач исследования являлось определение степени остроты угроз кадровой безопасности ИП Анкудинова Н.Н.. Перечень таких угроз был составлен на основе формулировок угроз кадровой безопасности организации:1. Внешние угрозы кадровой безопасности, связанные с проблемами мотивационного механизма: условия мотивации у конкурентов лучше, чем в ИП Анкудинова Н.Н.; установка конкуренту на «переманивание» ценных специалистов ИП Анкудинова Н.Н.; внешнее давление на сотрудников и втягивания их в разные виды зависимости; инфляционные процессы (их следует учитывать еще при расчете заработной платы).2. Внутренние угрозы кадровой безопасности, связанные с проблемами мотивационного механизма: несоответствие уровня мотивации и уроню ответственности и квалификации сотрудников занимающие ведущие должности; недостаточная мотивация работников на развитие внутри коллектива агентства (профессиональное развитие, карьерное развитие); отсутствие прямой взаимосвязи результатов системы оценки персонала и пересмотра методов мотивации сотрудников; слабая организация системы обучения, и как результат ошибки в планировании ресурсов персонала; нецелевое использование квалифицированных сотрудников;работники ориентированы на решение внутренних тактических задач.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации наставников и повышению роли наставничества в развитии компании ИП  3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации наставников и повышению роли наставничества в развитии компании ИП  Как показывает анализ практики, многие предприятия применяют в основе системы материального стимулирования оплату труда на базе почасово-премиальной системы, которая предусматривает количество фактически отработанного времени и оплату премий или надбавок. Однако при такой системе не учитывается уровень личного вклада в конечный результат деятельности предприятия, а материальное стимулирование дифференцируется только по профессионально-квалификационному уровню работников и сложности труда. Применение аналогичной системы показало свою неэффективность и в ИП Анкудинова Н.Н.. Согласно проведённого анализ были выявлено следующие основные проблемы в механизме мотивации наставников в ИП Анкудинова Н.Н.: неудовлетворенность персонала соотношением размера оплаты труда и личного вклада сотрудников ИП Анкудинова Н.Н.. Так, например, в ИП Анкудинова Н.Н. организовано материальное стимулирование, среди которых по итогам месяца определяют 10 победителей (при этом всего 18 наставников в ИП ) по результатам общих индивидуальных показателей подопечных наставников, которые получают премиальный бонус.В то же время по итогам работы РА за предыдущий месяц руководители выбирают двух лучших сотрудников РА с самыми высокими показателями качества и уровня подготовки новых сотрудников, добросовестно и ответственно выполняющих свои трудовые обязанности, с учетом результатов аттестации подопечных. При этом имеет место нематериальная мотивация в виде размещения их фото на доске почета.В данной связи для совершенствований действующей системы оплаты труда и материального стимулирования наставников в ИП Анкудинова Н.Н. предлагается определять размер заработной платы в зависимости от уровня личного вклада в результаты деятельности предприятия подготовленных наставником подопечных на основе уровня конкурентоспособности работника.Конкурентоспособность работника ИП Анкудинова Н.Н.представляет собой совокупность характеристик, которые определяют сравнительные позиции конкретного специалиста или отдельных групп работников на рынке труда и позволяют претендовать за замещение определенных рабочих мест. Чем выше конкурентоспособность работника, тем меньше затруднений он испытывает при работе[22,с.74].Рисунок 15 – Модель факторов обеспечения конкурентоспособности работникаИП Анкудинова Н.Н. (по Г.Н. Соколовой)Схема-классификация факторов конкурентоспособности работника по модели Г.Н. Соколовой[23] представлена на рисунке 15.Модель факторов конкурентоспособности работника ИП Анкудинова Н.Н.предложенная на основе выделения причинно-следственной связи представлена на рисунке 16.Рисунок 16– Модель факторов обеспечения конкурентоспособности работника ИП Анкудинова Н.Н. (на базе причинно-следственной связи)При этом факторы обеспечения конкурентоспособности работника ИП Анкудинова Н.Н.можно разделить на две группы: внешние факторы рынка труда, которые в меньшей степени определяются работником и внутренние, практически полностью зависящие от работников.К внешним факторам способности к конкурентной борьбе работника ИП Анкудинова Н.Н.можно отнести следующие:Факторы определяемые контрагентами-работодателя.Факторы, определяемые привлекательностью и востребованностью в сфере профессиональной детальности.Факторы, определяемые концентрацией работников конкурентов.Рисунок 17 – Комплекс характеристик внутренний факторов обеспечения конкурентоспособности работникаИП Анкудинова Н.Н.Внутренние факторы способности к конкурентной борьбе работникаИП Анкудинова Н.Н.: Факторы, определяемые кадровый потенциал работника.Факторы определяемые производственный потенциал работника.Факторы определяемые потенциал развития компетенций работника.Внутренние факторы следует рассматривать как единый комплекс характеристик:Физиологические факторы обеспечения конкурентоспособности работника.Психологические факторы обеспечения конкурентоспособности работника.Социокультурные факторы обеспечения конкурентоспособности работника (рисунок 17). Как видим, многие факторы конкурентной борьбы оправляются через категорию «потенциал» работника ИП Анкудинова Н.Н.развиваться и адаптироваться в условиях отраслевой концентрации. При этом в рамках рынка труда, конкурентоспособность работника определяется совокупностью именно тех свойств работника, которые представляют безусловный интерес для работодателя, а другие характеристики не представляют значения. В связи с этим, работодатель периодически пересматривает свои целевые установки, разрабатывает необходимые условия поддержания конкурентных преимуществ человеческого ресурса, который находится в его распоряжении. Составляя портрет конкурентоспособного работника подготовленного наставником ИП Анкудинова Н.Н., могут возникнуть определенные сложности, так как, все зависит от личных особенностей человека и области его работы. Именно специфика профессии и задает конкретный набор факторов обеспечивающих конкурентоспособности работника Методику измерения конкурентоспособности работника подготовленного наставником ИП Анкудинова Н.Н. предлагается строить на основе определения соответствующего коэффициента, который будет отображать степень соответствия работника оптимальным конкурентным характеристикам, установленным на предприятии или требованиям выполнения определенного вида работ.При этом критерии должны быть определены в зависимости от специфики деятельности ИП Анкудинова Н.Н., категории и содержания профессиональных обязанностей работника, из перечня тех, что непосредственно дают возможность оценить его результативность труда.В рамках данной методики определяется размер заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы, отработанного рабочего времени и личного вклада с учетом уровня конкурентоспособности работника. Уровень конкурентоспособности (Ук) для данных расчетов предлагается определять путем расчета коэффициента как доли в его оптимальном уровне, установленном на предприятии, и ранжированном по категориям работников:Ук = Ккр / Ккопт, (3.1)гдеКкр – коэффициент конкурентоспособности работника подготовленного наставником;Ккопт – оптимальный коэффициент конкурентоспособности определенной категории работников.Суть этой системы применительно к специфике работы персонала ИП Анкудинова Н.Н. заключается в том, что в отношении категории персонала устанавливаются показатели и соответствующие коэффициенты оценки результатов его работы за среднесрочный и долгосрочный период, к примеру, за полгода и год.По уровню выполнения данных коэффициентов базовая заработная плата может повышаться, допустим, от 5 до 20 % или от 10 до 30 %. Также устанавливаются и показатели упущений в работе, за которые она может снижаться, соответственно, по такой же шкале.Таблица 14 - Расчет размера оплаты труда с использованием коэффициента конкурентоспособностиРаботникПрофессионально-квалификационная группаТарифная ставкаФонд рабочего времениУк подготовленного подопечного Заработная плата, руб.Наставник К.11701540,8622515Наставник П.31651601,129040Пример расчетаразмера оплаты труда с использованием коэффициента конкурентоспособности для данных работников ИП Анкудинова Н.Н., отражающий применение рекомендуемого подхода, представлен в таблице 14.Факторы эффективности использования данной системы в практике представлены на рисунке 18. Рисунок 18 – Факторы целесообразности предложенной реформации методики материального стимулирования наставниковв ИП Анкудинова Н.Н. в соответствии с моделью измерения конкурентоспособности подготовленного работникаКак и любой проект, проект совершенствования механизмов мотивации должен приносить компании определённый социально-экономический эффект.3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий  В таблице 15 представлены мероприятия в соответствии с моделью SMART целей кадрового менеджмента ИП Анкудинова Н.Н. на 2021 г.Таблица 15 - Критерии оценки мероприятий по совершенствованию мотивационных механизмов ИП Анкудинова Н.Н. в соответствии с моделью измерения конкурентоспособности работникаМероприятияЦели- критерии оценки достиженияМероприятия 1: Формирование оплаты труда сотрудников с персонализированной системой мотивации на базе модели забитости материального стимулирования от уровня коэффициента конкурентоспособности определенной категории работниковВ качестве основного направления совершенствования работы с персоналом ИП Анкудинова Н.Н. предлагается реализовать мероприятия по формированию новой системе оплаты труда.До конца 2021 г. внедрить в системе мотивации системы персонализированного стимулирования для 100% сотрудников компании На 100% сформировать лояльность сотрудников Мероприятие 2: Использовать в кадровой практике материального стимулирования формирование профилей конкурентоспособности работникаК концу 2021 г.сформировать систему профилей ценных сотрудников ИП Анкудинова Н.Н.. Проводить раз в полгода мониторинг потребности в развитии компетенций сотрудников ИП Анкудинова Н.Н.Привлечение 100% ценных сотрудников ИП Анкудинова Н.Н. к формированию гибкой системы выбора форм мотивирования План реализации представлен в табл. 16.Таблица 16 - План реализации мероприятий по построению мотивационных механизмов ИП Анкудинова Н.Н. на 2021 г.Изменения в механизме мотивацииСрокиРешаемая проблемаЗатраты ресурсовОтветственные исполнителиВ качестве основного направления совершенствования работы с персоналом ИП Анкудинова Н.Н. предлагается реализовать мероприятия по формированию новой системе оплаты труда.Сформировать профили:Ккр – коэффициент конкурентоспособности работника;Ккопт–оптимальный коэффициент конкурентоспособности определенной категории работников.До конца 2021 г. внедрить в системе мотивации системы персонализированного стимулирования для 100% сотрудников компании На 100% сформировать лояльность сотрудниковНачало не позднее 01.07.202 г.Реализовать к началу 2021 г. в полном объёме Неудовлетворенность персонала соотношения размера оплаты труда и личного вклада сотрудников компанииТекущие Оплата мотивационных мер.Директор.Отдел кадровК концу 2021 г.сформировать систему профилей ценных сотрудников «Чикен- Пицца». Проводить раз в полгода мониторинг потребности в развитии компетенций сотрудников «Чикен- Пицца» Привлечение 100%– ценных сотрудников ИП Анкудинова Н.Н. к формированию гибкой системы выбора форм мотивирования Начало не позднее 01.07.2021 г.Реализовать к середине 2021 г. в полном объёме г.Неудовлетворенность организацией работы, которая проявляется в демотивации из-за отсутствия перспективы роста материальных выплат как следствие отсутствие уверенности, что данная работа – это средство достижения успеха в жизни.Текущие Затраты внутрикорпо-ративных социальных программДиректор.Отдел кадровВ качестве обоснования эффективности предложенной программы изменяя мотивационного механизма для наставниковИП Анкудинова Н.Н. рассмотрим оценку экономии – сокращения непроизводственных затрат ИП Анкудинова Н.Н. от «потери» квалифицированных кадров. Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится ИП Анкудинова Н.Н. увольнение, поиск, прием и развитие одного нового служащего. В случае если в компании в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых специалистов, то полученную сумму можно рассматривать как экономию средств, полученную в результате внедренной программы мероприятий – эффективность мероприятий. В таблице 17 можно видеть расчет затрат на замещение служащего, складывающиеся из двух пунктов – увольнение и найм нового сотрудника ИП Анкудинова Н.Н..Таблица 17 - Расчет затрат на замещение работников ИП Анкудинова Н.Н.Элементы затратСтоимость допущенияЗатраты (руб.)Оклад нового работника 20000 руб.1 ч.= 120р.Оклад специалистов 40000 руб.1 ч. = 240р.Оклад руководителей50000 руб.1 ч. = 360р.Увольнение из ИП Анкудинова Н.Н.Снижение эффективности и качества труда в период, предшествующий увольнению4 -дневное отсутствие38407680115205% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев3000600012000Время, потерянное при обсуждении увольнения0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других - в ср./час600660720Время на собеседование по вакансии30 мин - руководитель отдела 30 мин - специалист1 час уволившегося420540660Документальное оформление увольнения3 часа уволившегося 1 час - специалисты 1 час - инспектор 86012201580Снижение трудовой производительности5% -ное снижение производительности 9 человек в течении недели (в ср. 50р/час)180018001800Итого:52601052017900Поиск нового сотрудника ИП Анкудинова Н.Н.Подача объявление в СМИ1 раз в интернете640640640Поиск с записях кадровика1 месячный оклад сотрудника200004000060000Собеседования3 часов – специалист1 часа – руководитель 108010801080Тестирование3 часа (тестирование и обработка результатов) –специалист 720720720Оформление документов при приеме на работуВ среднем – 3 часа для всех специалистов 720720720Убытки при не прохождении испытательного срока Замещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней54601090016360Итого:143102862053820Итог по увольнению и найму нового работника:3914071720107480По данным ИП Анкудинова Н.Н. в 2019 г. потери составили 143 440 рублейЗатраты на мероприятия: средне рыночная стоимость проведения тестирования сотрудников (из ИП Анкудинова Н.Н. для формирования мотивационных карт – 30 000 руб., затраты ИП Анкудинова Н.Н. на формирование и измерение профилей конкурентоспособности – 20 000 руб., затраты ИП Анкудинова Н.Н. на выявление и формирование коэффициентов и изменение кадровой документации – 10 000 руб., затраты на увеличение выплат персоналу в рамках нового механизма ИП Анкудинова Н.Н. в связи с планируемым ростом производительности деятельности персонала – 70 000 руб.Итого затраты: 130 тыс. руб.Так как планируется реализовать проект за 1 год фактор дисконтирования финансов не учитываем.Следовательно экономический эффект от реализации предложенной модели для ИП Анкудинова Н.Н.составит: 143,44 – 130 = 13,44 тыс. руб.Эффективность (рентабельность инвестиций в реализацию модели) от реализации предложенной программы составит: 13,44 /143,44 *100 =9,4%Социальная эффективность будет включать в себя следующее: Рост лояльности сотрудников к РАИП Анкудинова Н.Н..Увеличение удовлетворенности сотрудников-наставников условиями труда.Рост удовлетворенности сотрудников – наставников достижениями в профессиональной и карьерной самореализации.Наиболее полная реализация уровня притязаний в профессиональной деятельности. Развитие персонализации вознаграждения в системе мотивирования труда сотрудников-наставников.Развитие профессиональной ответственности сотрудников. Таким образом, именно стимулирование долгосрочных результатов труда должно представлять наибольший интерес как стратегическое направление. Применение предложенного подхода будет обеспечивать дальнейший рост стимулирующей роли оплаты труда, когда индивидуализация установления ее размера будет побуждать работников к наиболее полному использованию их трудового потенциала. ЗаключениеПроведенное в первой главе исследование позволят констатировать, что инструментами актуализации человеческих ресурсов являются методы, направленные на развитие и совершенствование условий труда и качества трудовой жизни, что в конечном итоге, с одной стороны, должно открывать возможность самореализации человека в трудовой деятельности, а с другой — стимулировать экономическую эффективность предприятий.Современный HR менеджмент базируется на постулате необходимости наличия постоянного роста эффективности и профессионализма деятельности специалистов кадровой службы. Главная цель деятельности HR службы (и соответственно критерии эффективности деятельности) является оптимизация использования трудовых ресурсов.Как показало проведенное исследование основа процесса мотивирования сотрудников в основе заложено использование определенную теорию мотивации субъекта трудовой деятельности, которая описывает, каким образом при взаимодействии внутренних и внешних ограничений, ценностей и потребностей формируются стимул (внутренние и внешние цели) трудовой деятельности и ее результаты (блага) с использование современных форм и методик мотивирования персонала. Рассматривая стимулирование персонала как субъектов трудовой деятельности в наиболее общей ее интерпретации, как побуждение к действию, правомерно предположить, что подобное побуждение невозможно без личной заинтересованности человека. Поэтому в рамках данного исследования при анализе теоретических основ стимулирования персонала организации, следует отталкиваться от интересов персонала как благ индивидуально значимых для субъектов трудовой деятельности и являющихся потенциальной частью стимулирования его трудовой деятельности. При этом проблемы эффективности трудовой деятельности персонала с позиций организации следует рассматривать только сквозь призму того, что «интересы» являются для работника либо внешними условиями деятельности, либо внутренними факторами стимулирования. В теории управления были разработаны множество мотивационные теории, которые можно разделить на следующие виды: содержательные теории; процессуальные теории; типологические теории. Проведено исследование показала, что механизмы мотивации могут быть внешними и внутренний, материальными и нематериальными, поощрительными и ограничивающими. При этом в большинстве теории мотивации выделяются свои механизмы. Наряду с оперативным материальным стимулированием текущих результатов труда за последние годы получила распространение за рубежом практика стимулирования долгосрочных результатов работы: премии, дивиденды, бонусы засчет прибылей и использования акционерных капиталов (взносов работников, покупка опционов и акций предприятий и фирм).Так для стимулирования труда применяется система выплат по результатам работы предприятия за год. Согласно проведённого анализ были выявлено следующие основные проблемы в механизме мотивации персонала в ИП Анкудинова Н.Н.:Неудовлетворенность персонала соотношения размера оплаты труда и личного вклада сотрудников ИП Анкудинова Н.Н..Неудовлетворенность организацией работы, которая проявляется в демотивации из-за отсутствия перспективы повышения материальных выплат в рамках профессионального роста и как следствие отсутствие уверенности, что работа в ИП Анкудинова Н.Н. – это средство достижения успеха в жизни.Для решения данных проблем предлагается следующие мероприятия:Мероприятия 1: Формирование оплаты труда сотрудников-наствников с персонализированной системой мотивации на базе модели забитости материального стимулирования от уровня коэффициента конкурентоспособности определенной категории работниковМероприятие 2: Использовать в кадровой практике материального стимулирования формирование профилей конкурентоспособности работника подготовленного наставником.Уточнены следующие понятия характеризующие системе материального стимулирования персонала ИП Анкудинова Н.Н.:оплата труда – это финансовый механизм взаимосвязи между показателями, характеризующими результаты труда, и меру его оплаты;механизм оплаты труда должна быть надежной и в то же время легко адаптирующейся к происходящим изменениям. В ее основе должны лежать четкие критерии оценки каждого вида деятельности; заработная плата работников предприятия выполнят множество функций в рамках трудовых отношении и одно из них является функций основы системы материального стимулирование и мотивирования трудовой деятельности персонала как часть политики оплаты труда на предприятии.существуют различные системы оплаты труда в организации, которые можно разделить на две большие группы: тарифные и бестарифные (распределительный вариант). Гибкая (адаптивная) система мотивирования наставников – это особая система, позволяющая поощрять каждого сотрудника-наставника отдельно, мотивируя его и весь персонал на продуктивную работу. Этот метод расчета заработной платы допускается использовать практически на любом предприятии, независимо от характера деятельности предприятия. Основным принципиальным моментом применения данной системы является тот факт, что каждый работник имеет свою определенную долю в зависимости от личного вклада в общей сумме оплаты труда всем сотрудникам. При росте личного вклада расчет и его доля, а значит, и заработок.Список литературыТрудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 09.11.2020) // СПС КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 10.10.2020).Положение по премированию персонала ИП Анкудинова Н.Н.Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. – М.: Университет «Синергия», 2017. – 679 с.Астаева М. Почасовая оплата труда выгодна компании? // Трудовое право. – 2018. – № 11. – С. 33–38.Армстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 248 c. Асаул А.Н. и др. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве: монография / под ред. А.Н. Асаула. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. – 314 с. Балдин К.В., Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин – М.: «Дашков и Ко», 2014. – 495 с.Барабаш Н.С. Влияние институциональной и инфраструктурной сред на развитие инноваций в современном мире / Н.С.Барабаш, П.П.Бочковский, Ю.А.Шамсутдинов // Проблемы прогнозирования. - 2017. - N 3. - С.75-89.Вереникин А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А.О.Вереникин, Г.В.Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2014. - N 4. - С.82-103.Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., – М.: Магистр.: ИНФРА-М, 2014. – 106 сВласов Ф. Социальный капитал, его виды и противоречия / Ф.Власов, А.Стебаков // Общество и экономика. - 2016. - N 10. - С.518-30.Гармашова Е.П., Дребот А.М., Баранов А.Г., Митус А.А. Анализ и определение ключевых проблем инновационного развития г. Севастополь / Вопросы инновационной экономики. - 2019. - № 3Горфинкель, В.Я. Инновационное предпринимательство / В.Я. Горфинкель, Т.Г. Попадюк ; под ред. В.Я. Горфин-келя, Т.Г. Попадюк. – М: Юрайт, 2019. - 295 с.Гусаков В. О международном опыте совершенствования модели хозяйствования // Общество и экономика. - 2019. - N 3. - С.8-10.Завьялова Е.Б. Современные тенденции участия бизнеса в реализации социально-ориентированных целей устойчивого развития / Е.Б.Завьялова, Е.А.Старикова // Право и управление. XXI век. - 2018. - N 3. - С.107-120.Зайнетдинов Р.И. Ускорение внедрения инноваций на основе синергетического подхода // Инновации. - 2018. - N 7. - С.65-73Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник / Д. Ю. Знаменский, - М.: ЮРАЙТ - 2018. - 365 с. Инглхарт Р. Культурная эволюция. Как изменяются человеческие мотивации и как это меняет мир / Р. Инглхарт. – М. : Мысль, 2018. - 346 с. Иванов С.Ю. Социальное управление в организациях / С.Ю. Иванов, Д.В. Иванова. -М.: Московский педагогический государственный университет, 2017.—120 c. Иванов В.Н. Социальная напряженность vs социальная ситуация / В.Н.Иванов, М.М.Назаров, Е.А.Кублицкая // Вестник Рос.акад. наук. - 2017. - Т.87, N 9. - С.840-847.Коммерческая деятельность / И. М. Синяева, О. Н. Жильцова, С. В. Земляк, В. В. Синяев. — М.: Юрайт, 2018. — 404 с. Конкурентоспособность как фактор успешности молодого специалиста на рынке труда / О.Н. Беленов, О.А. Колесникова, А.В. Звездинская, Е.В. Маслова; под общ.ред. Е.В. Масловой – Воронеж: Издательский дом ВГУ, 2017. – 304 с.Конкурентоспособность работника: понятие, исследование, управление. - Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2007. – с. 229Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]//Вестник общественного мнения - 2014. - N 3-4. - С.118-126.Лушникова О.Л. Формирование социального капитала: от микро- к макроуровню // Сибирский философский журнал. - 2018. - Т.16, N 1. - С.175-180.Мендель А.В., Модели принятия решений / А.В. Мендель. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 463 с. Методология и методы социологического изучения социальных изменений / С. Б. Абрамова, Н. Л. Антонова, А. В. Меренков ; под общ.ред. А. В. Меренкова - Екатеринбург : Изд-во Урал.ун-та, 2020. - 112 с.Митькина О. Систем оплаты труда множество, а процедура их смены одна // Трудовое право. 2018. N 3. С.43-44.Моисеева Е.Г. Управление персоналом. Современные методы и технологии / Е.Г. Моисеева. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 139 c. Организация: теория и практика: учебник / под ред. М.А. Лукашенко. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МФПУ «Синергия», 2013. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Шацкая Е.Ю. - М.: Изд-во КНОРУС, 2014. - 360 с.Подсорин В.А., Харитонова А.В. Экономические методы управления жизненным циклом производственных и социальных систем – М.: МГУПС (МИИТ), 2016. – 78 сПопов Е.В., Омонов Ж.К. Сущность и типология социальных инноваций // Инновации. 2016. - №1- С. 53–58. Пряжникова О.Н. Концепция социальных инноваций // Социальные и гуманитарные науки: Отечественная и зарубежная литература. Сер. 2. Экономика: Реферативный журнал. - 2019. - №2- С. 14-21.Реструктуризация системы управления предприятия : учебное пособие / В.В. Безпалов ; под ред. С.А. Лочана. — М. : КНОРУС, 2015. — 280 сРеструктуризация предприятий / С. А. Мироседи, Т. Г. Мироседи ; ВПИ (филиал) ВолгГТУ.– Волжский, 2018.Савина М. Развитие потенциала сотрудников : профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. -М: Альпина Паблишерз, 2016 – 221 с.Сосков В.И. Управление персоналом предприятия / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.Сотников С.А. Управление персоналом предприятия / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.Социально-экономическое положение населения – продолжающийся кризис или новая реальность? / под ред. Т.М. Малевой. М.: «Дело» РАНХиГС, 2017. – 104 с.Социология / Ю.Г. Волков. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : КНОРУС, 2017. - 320 с.Социологический нарратив 2020. Общество в эпоху турбулентности: поиски, угрозы и перспективы: Сборник статей по материалам XIX Всероссийской научной конференции студентов и аспирантов. [Электронный ресурс] / РГГУ, Социолог.фак-т; Под общей ред. Р.И. Анисимова. Сост. Р.И. Анисимов. М.: РГГУ, 2020. 463 с.Тебекин А.В. Управление персоналом [Текст]: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2018. - 624 c.Толкунова Е.Г. Управление персоналом в эпоху цифровой экономики[Текст] // Экономика: вчера, сегодня, завтра. -2019. -№ 6. -С. 138-143Троицкая Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2018. - 624 cУдалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.].— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c. Управление человеческими ресурсами: современный подход / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под ред. Н. А. Горелова. - М. :Юрайт, 2016. -270 с.Фролова Е.В. Социальное партнерство бизнеса и власти: взаимные ожидания и тенденции развития в современных условиях / Е.В.Фролова, Н.В.Медведева // Социол. исслед. - 2018. - N 2. - С.146-151.Доклад Deloitte: Международные тенденции в сфере управления персоналом - 2020 [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/HC-trends-2020_RU.pdf