Анализ ключевых показателей внешней и внутренней среды бизнес-процесса фирмы

Разумеется, у подобного плана будут свои финансовые показатели (как минимум предстоящие расходы), которые найдут свое отражение в бюджетах.
Степень достижения целей характеризуется через ключевые показатели деятельности – представим в таблице № 18:
Таблица 18 - Связь целей и показателей перспективы «Финансы» с бюджетами
№ Цель Показатель (KPI) Бюджет 1 Максимальная стоимость компании Стоимость чистых активов компании Бюджет по балансу 2 Максимальный доход собственников – Дивиденды начисленные;
– Дивиденды выплаченные Бюджет распределения прибыли;
Бюджет выплат акционерам 3 Максимальная доля рынка Средневзвешенная доля рынка по основным категориям товаров Бюджет продаж;
Бюджет доходов от реализации 4 Максимальная рентабельность Рентабельность основной деятельности Бюджет доходов и расходов по основной деятельности 5 Максимальная валовая прибыль Валовая прибыль, начисленная за период Конкретизируем и структурируем цели стратегии: например, собственники компании хотят получить в течение трех ближайших лет дивиденды на сумму один миллиард рублей. При этом они считают приемлемым направить на выплату дивидендов лишь 40 процентов чистой прибыли, а оставшиеся 60 процентов реинвестировать в бизнес. С учетом таких требований владельцев компании, надо разработать следующие ключевые показатели деятельности:
Таблица 19 - Цели и показатели верхнего уровня перспективы «Финансы»
№ Цель Показатель (KPI) Значения показателей, млн руб. 2020 год 2021 год 2022 год Итого 1 Максимальный доход собственников Дивиденды выплаченные 200 350 450 1000 2 Рост реинвестиций в бизнес Объем реинвестиций 300 525 675 1500
Среднеотраслевой для рассматриваемой компании уровень рентабельности бизнеса составляет 12 процентов. Желая быть несколько более эффективными, чем конкуренты, собственники планируют постепенный «отрыв» от них по рентабельности (см. таблицу № 20):
Таблица 20 - Динамика показателя «Рентабельность» перспективы «Финансы»
№ Цель Показатель (KPI) Значения показателя, % 2020 год 2021 год 2022 год Итого 1 Максимизация рентабельности Рентабельность основной деятельности 12 14 15 15
Исходя из показателей «Дивиденды выплаченные», «Объем реинвестиций» и «Рентабельность основной деятельности», - определим требования к росту показателей «Валовая прибыль» и «Объем реализации» (см. т. № 21):
Таблица 21 - Динамика показателей «Валовая прибыль» и «Объем реализации»
№ Цель Показатель (KPI) Значения показателей, млн руб. 2020 год 2021 год 2022 год Итого 1 Максимизация прибыли Валовая прибыль 500 875 1125 2500 2 Рост объема реализации Объем реализации 4167 6250 7500 17 917 При создании BSC, после построения карты целей верхнего уровня (или еще можно встретить название «Карта генерального директора»), показатели этого самого верхнего уровня (KPI) раскладываются по центрам финансовой ответственности (ЦФО) на более детальные показатели (PERFORMANCE INDICATORS, -PI). ЦФО на своем уровне и через свои бюджеты стремятся достичь спущенные им показатели (PI), при достижении которых выполняются и показатели более высокого уровня (KPI), и соответственно – компания приближается к выполнению поставленных целей. Показатели центров ответственности в свою очередь связаны с их операционными бюджетами. Пример взаимосвязи в таблице № 22:

Таблица 22 - Взаимосвязь декомпозированных показателей центров ответственности с бюджетами (фрагмент)
Уровень компании Уровень центра ответственности № Цель верхнего уровня Показатель (KPI) Декомпозированный показатель (PI) ЦФО Бюджет 1 МАКСИМАЛЬНАЯ
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ
ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Доходы от реализации основный услуг Центр дохода «Продажи» Бюджет продаж Себестоимость реализации услуг Центр затрат «Производство услуг» Бюджет производственной себестоимости Коммерческие расходы Центр затрат «Продажи» Бюджет расходов на реализацию Административные расходы Центр затрат
«Дирекция» Бюджет административных расходов ООО «Мебельщик»
Для блока «Финансы» устанавливают ряд необходимых показателей: валовая прибыль, объем реализации и рентабельность. Этих данных достаточно, чтобы рассчитать общую сумму приемлемых расходов (объем реализации за вычетом валовой прибыли). Следующий шаг – распределение этих суммарных расходов по бюджетам. Для этого нужна экспертная оценка руководителей центров ответственности и статистика расходов.
Например, стратегически необходимо снижать в объеме затрат долю производственной себестоимости для увеличения расходов на рекламу, маркетинг и продвижение, то есть произойдет рост доли коммерческих расходов.
Долю же административных затрат надо, как минимум, оставить на стабильном уровне. В итоге значения показателей расходов по центрам ответственности, бюджетам и периодам распределится следующим образом (см. таблицу № 23):

Таблица 23 - Распределение значений показателей расходов по ЦФО, бюджетам и периодам
Декомпозированный показатель (PI) ЦФО Бюджет Тип показателя Значения показателей 2020 2021 2022  Итого Доходы от реализации телеком. услуг Центр дохода «Продажи» Бюджет продаж Значение, млн руб. 4167 6250 7500 17 917 Справочно:
Итого «Объем
затрат» – Консолидированный бюджет доходов и расходов Значение, млн руб. 3667 5375 6375 15 417 Себестоимость реализации основных телеком услуг Центр затрат «Производство» Бюджет производственной себестоимости Доля в затратах, % 70 65 60 – Значение, млн руб. 2567 3494 3825 9886 Коммерческие расходы Центр затрат «Продажи» Бюджет расходов на реализацию (БДР) Доля в затратах, % 20 25 30 – Значение, млн руб. 733 1344 1913 3990 Административные расходы Центр затрат «Дирекция» Бюджет административных расходов Доля в затратах, % 10 10 10 – Значение, млн руб. 367 538 638 1543

Рисунок 5 – Инфо графика по росту капитализаций

Рисунок 5 – Инфо графика по прибыли и объёмам реализации

Рисунок 6 – Инфо графика по бюджетамМакет информационной панели BSC как инструментария финансового и стратегического контроля:


Рисунок 7 – Инфо графика сбалансированной системы показателей (для финансового и стратегического контроля)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ ключевых показателей внешней и внутренней среды бизнес-процесса фирмы основан на разработке сбалансированной системы показателей (BSC) как инструментарий стратегического контроля основана на принятой в компании стратегии и перспектив развития. В этом ПАО «МТС» выбрала следующий вектор: новая концепция повышения конкурентоспособности – это 3С модель, - представим её отражение для повышения конкурентоспособности: модель 3С – это аббревиатура от CORPORATION, CUSTOMER, COMPETITION - довольно простая модель, которая предлагает список рекомендаций по улучшению каждого из векторов повышения конкурентоспособности, так: Компания (CORPORATION) – генерация данных анализа рынка в векторе на ответы - на какие процессы нужно обратить внимание в компании: 1. Концентрация на одной ведущей функции, на одном приоритете. 2. Использование подрядчиков, чтобы не делать все «внутри» компании (риелторы). 3. Увеличить эффективность, совместив определенную ключевую функцию с другими подразделениями МТС или даже с другими компаниями.
Клиент (CUSTOMER). Что нужно делать относительно клиентов:
1. Глубоко сегментировать их на группы.
2. Найти компромисс между затратами на маркетинг и охватом рынка.
3. Изучить, каким образом сегментирует клиентов прямой конкурент, и придумать свою типологию.
Конкурентность (COMPETITION). Здесь главное в углублении отличий от конкурентов: 1. Свой имидж для ПАО МТС.
2. Работа над оптимизацией издержек.
3. Выделить свои главные очевидные преимущества и концентрироваться на них. Ещё эту модель называют «3х3», так как она даёт ответы, которые стоит регламентировать и превратить в алгоритмы повышения конкурентоспособности для ПАО МТС, начав с тривиального - минимизировать объём мало ликвидных услуг связи их продажами за счёт скидок.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2017. – 287 с.
Бизнес-аналитика средствами EXCEL: Учебное пособие / Я.Л. Гобарева, О.Ю. Городецкая, А.В. Золотарюк; Фин. университет. - М.: Вузовский учебник: Инфра-М, 2018. - 336 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 280 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2019, - 390 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2018. - 288 с.
Долженков, В. А. Самоучитель EXCEL 2010 / В. А. Долженков, А. Б. Стученков. - СПб: БХВ-Петербург, 2017. - 390 с.
Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей:(C. статей) / Сост. М. Горский, А. Гершун / Пер. с англ. М. Павловой. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2018. – 416 с.: ил.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2018. - 378 с.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2017. - 253 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2018. -314 с.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — ЭКСМО, 2019. - 160 с.
Компьютерные технологии анализа данных в эконометрике / Д.М. Дайитбегов. - М.: ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2018. - 578 с.
Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2018. - 440 c.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2017. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2016. - 464 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. – 310 с.
Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2017. - 224 c.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2018. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2017. – 288 с.
Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. – 2 изд. расшир. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2019. - 128 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. - 106 с.
Сергеев, А.П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А.П. Сергеев. - М.: КноРус, 2018. - 440 c.
Сорокина А.В. Механизм реализации эффективной стратегии компании с помощью сбалансированной системы показателей. Учебное пособие для студентов магистратуры по направлению «Менеджмент» - М.: МИИТ, 2017. - 153 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 225 с.
Сорокина А.В. Механизм реализации эффективной стратегии компании с помощью сбалансированной системы показателей. Учебное по-собие для студентов магистратуры по направлению «Менеджмент» - М.: МИИТ, 2017. - 39 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 401 с.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2017. - 211 с.
Бизнес-аналитика средствами EXCEL: Учебное пособие / Я.Л. Гобарева, О.Ю. Городецкая, А.В. Золотарюк; Фин. университет. - М.: Вузовский учебник: Инфра-М, 2014. - 194 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. - 85 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 75 с.
Фонд оплаты труда;
Личный кабинет клиента в сети интернет и в мобильном приложении;
Бизнес-процесс;
Информационные системы;
Материально-техническая платформа БП;
Информационно-коммуникационные системы.
Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей:(C. статей) / Сост. М. Горский, А. Гершун / Пер. с англ. М. Павловой. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2018. – 79 с..
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 58 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2014. -305 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000, - 218 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2012. 69 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. - 88 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управле-ния. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. 312 c.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2014. -214 с.
Разработка сбалансированной системы показателей. Практиче-ское руководство с примерами. – 2 изд. расшир. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2015. - 128 с.
Взаимосвязанные товары – это продажа телефонов и Банковские карты от ОСС.
Имеется ввиду техническая поддержка и ответы на проблемные вопросы от ОСС.
Business Process Management Suite - это класс программного обеспечения для управления бизнес-процессами и административными регламентами управления персоналом и Бизнесом в ПАО МТС;
способ привлечения клиентов, и как следствие увеличение продаж через мобильные приложения (смартфоны, планшеты и т.п.).
Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. КноРус, 2017. - 94 c.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настоль-ная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 105 с.









2

3

6



21






Повышение эффективности деятельности ПАО МТС

Повышение рыночной устойчивости

Расширение доли
ПАО МТС
на рынке

Обеспечение рентабельности деятельности

Рост прибыли ПАО МТС

Развитие видов деятельности

Оптимизация бизнес-процессов

Развитие бизнеса
ПАО МТС

Повышение эффективности управления

Повышение эффективности использования ресурсов

Развитие каналов распределения

Повышение эффективности использование человеческого капитала персонала ПАО МТС

Оптимизация системы затрат на логистику

Недопущение реализации финансовых рисков

Рост объема доставки за счет развития новых услуг ПАО МТС, каналов распределения и повышения качества

ЦЕЛИ

Финансы

Рынок

Персонал

Внутренние процессы

Повышение оборачиваемости финансов

Место
ПАО МТС

Место объекта исследования