Анализ и совершенствание работы с персоналом в организации (на примере ООО О'Кей, СПб)

Организаторские и коммуникативные способности и навыки, личностные способности (особенности личности) оцениваются с помощью методики Extended DISC. С ее помощью можно проводить и оценку уже существующих компетенций гипермаркета «О’Кей». Кроме того, можно делать анализ группы, что важно для определения совместимости кандидата на должность и руководителя и будущих подчиненных.
Extended DISC – это система оценки и управления персоналом, основанная на самых современных методиках психологии и психометрии.
Система Extended DISC состоит из теории, знаний и опыта, накопленных с начала 20 века (прежде всего, типологии личности К.Г. Юнга и др.) и объединенных для удобства пользователей в мощную компьютерную программу.
Система разработана и введена в эксплуатацию в 1991 году в Финляндии. В настоящее время используется в 55 странах мира.
Компьютерная программа генерирует нужную информацию более чем на 40 различных языках, в том числе, и на русском.
В России система работает с 2004 года. Она полностью адаптирована к российским условиям.
Валидность (показатель точности и надежности результатов) системы постоянно проверяется независимыми агентствами и составляет (по последним данным) - 97%.
Сам тест состоит из 24 вопросов, в каждом вопросе существует четыре варианта ответов.
Тест дает описание преобладающего стиля поведения, как естественного, так и обусловленного влиянием социума, прежде всего, профессиональной среды, позволяет увидеть сильные и слабые стороны личности, определить возможные реакции на ситуации давления и возможные риски. Кроме того, позволяет определить роль в команде (группе), роль в принятии решений, отношение к групповой работе, и как человек будет выступать в роли мотиватора (Приложение 1).
На заключительном этапе отбора проводится анализ материалов, полученных на предыдущих этапах, и составляется итоговое заключение с рекомендациями по эффективной адаптации и прогнозом успешности профессиональной деятельности, а также с указанием возможных рисков (Приложение 2).

3.2 Мероприятия по совершенствованию процессов обучения и адаптации руководителей

В дополнение к предложенным мероприятиям по отбору необходимо также обратить внимание на обучение и адаптацию руководителей среднего звена. На наш взгляд, для закрепления руководителей в организации целесообразно проводить обучение, которое поможет максимально быстро адаптироваться к условиям и требованиям, предъявляемым при работе в гипермаркете «О’КЕЙ».
Перечислим типовые цели обучения персонала в организации:
- Обеспечение сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.
- Поддержание профессионального уровня персонала и знакомство его с современными достижениями технологии, изменениями социально – экономической обстановки и правовых условий.
- Подготовка работников к перемещению или продвижению по службе.
- Подготовка сотрудников к возможному замещению коллег на время отпуска, болезни, командировки или в случае увольнения.
- Создание и поддержание у персонала чувства причастности к деятельности организации, знакомство сотрудников со стратегией, структурой услугами, технологией деятельности.
- Поддержание у сотрудников позитивного отношения к работе.
Цели обучения определены действующим законодательством. Действующий Трудовой кодекс РФ и другие федеральные законы предусматривают обязательное обучение ряда категорий работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, для представителей ряда профессий и специальностей необходима регулярная сертификация.
Потребность профессионального обучения руководителей определяется в соответствии с целями и задачами компании и на основании текущей оценки персонала на базе моделей компетенций.
На основании проводящейся оценки персонала проводится анализ потребности в обучении и заполняется форма (таблица 9) определения потребностей в подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала.
Таблица 9

Таблица расчета потребности в обучении
Перечень
профессий Недостаточные
компетенции Кол-во работ-ов Виды профподготовки
(кол-во часов) Затраты Подготовка Переподготовка Повышение квалификации
Результат: создание гибкой системы обучения.
Поскольку в результате оценки по компетенциям определяются так называемые «зоны развития», программы обучения строятся таким образом, чтобы учесть те направления, которым необходимо уделить внимание в первую очередь. При этом общая структура обучения может выглядеть следующим образом (таблица 10).
Таблица 10
Общая структура обучения
Ситуация Конкретизация потребности в обучении Методы обучения Специализированные программы обучения (тренинги переговоров, креативности и пр.) Методы поведенческого тренинга Программы командообразования Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации Развитие навыков коммуникации и преодоления конфликтов Тренинги на развитие эмоционального интеллекта, ролевые и деловые игры Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, коучинг
В процессе обучения и работы с руководителями особая роль принадлежит коучингу.
Цель коучинга: улучшение продуктивности деятельности. Коучинг способствует тому, чтобы сотрудники реализовали свой потенциал и осознали свои цели, но, в первую очередь, он направлен на то, чтобы организация получила максимум пользы от своих сотрудников.
Задачи: стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности сотрудник смог сам находить и получать необходимые результаты.
Мероприятия:
- профессиональный коучинг - эффективное сотрудничество между коучем и руководителем, позволяющее увидеть новые зоны развития и добиваться максимальных результатов; эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств.
Применение: индивидуальная работа с руководителями, согласно индивидуальным планам развития.
- коучинг – менеджмент - создание мотивирующей и объединяющей линии поведения руководителя, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников, эффективное использование потенциала работников, повышение производительности труда и, как следствие, возрастание конкурентоспособности.
Применение: проводится обучение коучингу руководителей.
- тренинги в стиле коучинг – сочетание обучения с анализом реально существующих проблем компании и собственного рабочего опыта участников по тематике тренинга. При таком обучении, помимо освоения теоретического материала, участники получают решение актуальной управленческой задачи, вплоть до получения в результате проектных предложений по совершенствованию реально существующей деятельности, составлению плана действий, выявления ответственных за его выполнение и необходимых мотивационных мероприятий для успешного внедрения инноваций.Применение: тренинги в рамках программы обучения руководителей проводятся в формате коучинга.
Процесс обучения руководителя среднего звена управленческим компетенциям должен состоять из двух блоков:
Базовый курс подготовки руководителя среднего звена, включающий цикл семинаров:
Семинар 1. «Мотивация и управленческие воздействия».
Семинар 2. «Управление командой»
Семинар 3. « Найм, адаптация, увольнение»
Семинар 4. «Постановка задач и контроль их исполнения,
делегирование полномочий»
Семинар 5. «Принятие решений»
Семинар 6. «Планирование и тайм менеджмент»
Семинар 7. « Модели руководства и источники»
Адаптационный блок, включающий:
- Культура общения;
- Организация собственной работы;
- Способы преодоления стрессов;
- Имидж руководителя;
- Осознание своих жизненных целей;
- Психология влияния;
- Здоровье и работоспособность.
Базовый этап обучения должен проводиться сразу после заключения трудового договора. Адаптационный – по завершению базового этапа в процессе трудовой деятельности.
Базовый курс подготовки нацелен на формирование знаний и умений в соответствии с квалификационным справочником и должностной инструкцией руководителя. Для проведения базового курса подготовки следует формировать группы до 12 человек. Такое количество обучаемых в группе позволит менеджеру, ведущему занятие, использовать индивидуально – личностный подход к обучению. Курс рассчитан на 7 учебных занятий, продолжительностью 45 минут.
Группы для обучения формируются по мере набора. Небольшое время обучения позволит проводить его в рабочее время или сражу же после работы. Учебный цент сети гипермаркетов проводит выездные занятия, либо находит на данный курс подрядные профильные обучающие организации, в том случае, когда это необходимо и выгодно (удаленность от центра и т.д.)
Программа обучения представлена в таблице 11.
Таблица 11
«Программа обучения руководителей гипермаркета «О’КЕЙ»
Тема учебного занятия Кол-во занятий Основные моменты Мотивация и управленческие воздействия 1 Рассматриваются основные функции руководителей, способы мотивации персонала, а также формы и методы управленческого воздействия.
Управление командой 1 Роли членов команды, командное принятие решения Найм, адаптация,
увольнение 1 Приём на работу, процесс отбора, адаптация сотрудников, увольнение сотрудников Постановка задач и контроль их исполнения, делегирование полномочий 1 Содержание инструктирования, технология передачи задания, контроль за исполнение заданий, делегирование полномочий Принятие решений 1 Место решения в процессе управления, виды регулирования, технология подготовки решения, психологические ловушки принятия решения Планирование и тайм менеджмент 1 Постановка целей, выбор оптимального решения, планирование, эффективное делегирование и мотивация, анализ эффективности использования времени Модели руководства и источники 1 Стили лидерства, стили управления, выбор оптимальной модели руководства Стадия базовой подготовки руководителя способствует формированию навыков и умений, необходимых руководителям среднего звена. Результаты от обучения на данной стадии можно проследить в динамике продаж. Каждая стадия подготовки руководителя является индивидуальной, но в тоже время все стадии подготовки плавно переходят, дополняя друг друга.
Второй блок подготовки – адаптационный. Основные его задачи: мотивация к работе, осознания собственной значимости работников, установка на эффективный труд работников.
Разработанная нами программа адаптационного блока подготовки руководителей представлена в таблице 12.
Таблица 12
Адаптационный курс подготовки руководителя
Тема учебного занятия Кол-во занятий Вид учебного занятия Осознание своих жизненных целей Выявления своих ближайших целей и способов их достижения 1 Лекция Определения своих стратегических целей, и способов их достижения 1 Лекция Культура общения Культура речи 1 Лекция, деловая игра Мимика, жесты 1 Тренинг Имидж руководителя Внешний вид руководителя 1 Лекция, групповая беседа Составные части имиджа 1 Деловая игра Психология влияния Орудия влияния на окружающих 2 Лекция Обязательства являются ключевым фактором 1 Деловая игра Способы преодоления стрессов Определение своего психологического типа. Способы защиты от эмоциональных перегрузок 2 Лекция Здоровье и работоспособность Составляющие здоровья 2 Групповая беседа Определение своих биоритмов 1 Лекция Организация собственной работы Планирование рабочего дня, недели 2 Лекция, деловая игра Всего 16
К обучению данному блоку могут привлекаться как руководители, окончившие базовый курс подготовки, так и руководители, уже имеющие стаж работы в данной должности, а также прочие сотрудники гипермаркета. Курс рассчитан на 16 учебных занятий, продолжительностью 45 минут. Занятия следует проводить по одному разу в неделю, таким образом, курс будет пройден за 4 месяца.
Количество обучаемых в группе не имеет принципиального значения. Следует только учитывать вместимость помещения, в котором будут проводиться занятия.
По окончании адаптационного блока, вместо привычной системы контроля, нужно устроить конференцию по пройденной тематике. После конференции участникам предлагается внести свои предложения в специально заготовленную книгу о тематике будущих программ обучения в компании. На основании этих данных, менеджер по персоналу сможет выявить потребности сотрудников компании в обучении и составить программу обучения на перспективу.
Проект обучения представляет собой целостную программу развития персонала. Выбор исполнителей определяется руководством гипермаркета «О’Кей».
Оценка эффективности проведенного обучения.
Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения. Методы оценки эффективности представлены в таблице 13.
Таблица 13
Методы оценки эффективности обучения
Уровень оценки Способы и методы оценки Тип результата 1. Уровень реакции 1. Оценочная анкета в конце тренинга
2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством
компании Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды 2. Уровень усвоенных знаний и навыков 1. Экзамены, тесты
2. Цифровые замеры (результаты анкеты на входе сравниваются с результатами анкеты после проведения тренинга) - Получение конкретных знаний
- Повышение профессиональной мотивации
- Преодоление устойчивых стереотипов мышления 3. Уровень изменения поведения 1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте
2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей
3. Проведение специализированных интервью
4. Оценка методом «360 градусов» Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте 4. Уровень эффекта Изменение качественных показателей:
- возросшая степень удовлетворенности клиентов
- известность компании
- улучшение психологического климата
- уменьшение текучести кадров
Изменение количественных показателей:
- объема продаж
- нормы прибыли
- коэффициента рентабельности - Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента
- Заказное исследование об имидже компании
- Личные наблюдения руководства компании
- Отслеживание процента текучести кадров
- Расчет экономических показателей 5. Уровень возврата инвестиций Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как:
- Отношение расходов на обучение к общим расходам
- Расходы на обучение одного работника
- Доход в расчете на одного работника за год Возврат инвестиций в обучение
Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.
Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.
Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций. Вот тогда мы узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение – то есть, существует ли практическое применение полученных знаний.
Также следует рассчитать затраты, связанные с реализацией программы, внести их в бюджет расходов компании. Проанализировать возможное воздействие программы подготовки на сотрудников компании.


3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Экономическую эффективность предложенного проекта просчитать достаточно сложно. Просчитаем расходы на разработку и внедрение системы адаптации персонала.
Затраты на весь объём работ приведены в таблице 14.
Таблица 14
Затраты на разработку и внедрение проекта
Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий 21 000 Месячная з/плата менеджера по персоналу (разработка проекта 1 месяц)
Канц. и типограф. расходы
14 800

1200 Всего 37000
Затраты, как мы видим, совсем невелики и рассчитаны с учетом самостоятельной разработки и внедрения системы адаптации персонала.
Необходимо учитывать и общепризнанный факт того, что в период испытательного срока эффективность работы вновь принятого или назначенного на вышестоящую должность работника составляет не более 70% от нормы.
Также при внедрении системы адаптации необходимо учитывать сокращение текучести кадров и сокращение связанных с ней скрытых расходов.
В 2010 году текучесть руководителей среднего звена составила более 50% или 19 человек, минимальный срок адаптации которых составляет 3 месяца, производительность труда в адаптационный период не более 70%, при средней заработной плате руководителя в 25000 рублей, можно просчитать скрытые расходы которые несет гипермаркет.
19 х 25000 = 475000 рублей - ежемесячная оплата труда руководителей.
475000 х 3 = 1425000 рублей - оплата труда во время всего адаптационного периода.
1425000 / 100 х 30 = 427500 рублей - скрытые расходы всего адаптационного периода руководителей ( 3 месяца).
Предложенные нами мероприятия могут сократить адаптационный период до одного месяца, что в денежном выражении составит:
427500 / 3 = 142500 рублей - расходы адаптационного периода (1 месяц).
427500 – 142500 = 285000 рублей - сумма сокращения расходов адаптационного периода.
Предложенные нами мероприятия при небольших разовых затратах в 37 000 рублей снизят адаптационные расходы руководителей на 285000 рублей.

Выводы

Основной проблемой, решение которой представлено в третьей главе, является довольно высокая текучесть руководителей среднего звена. В значительной степени она обусловлена недостатками отбора (в первую очередь, при внешнем найме, особенно при открытии новых магазинов, когда резко возрастает потребность в данной категории сотрудников).
Для совершенствования работы с персоналом, а именно отбора и закрепления руководителей среднего звена, были предложены следующие мероприятия:
1. При первичном собеседовании с кандидатом выявление мотивов поступления на работу (анализ структуры мотивации).
2. Разъяснение условий и оплаты труда, требований к работе, а также ценностей компании.
3. Изменение алгоритма отбора.
4. Применение новых методик оценки кандидатов при приеме на работу.
5. Введение должности специалиста по отбору персонала.
6. Проведение обучения руководителей среднего звена:
а) Базовый курс подготовки, включающий: «Мотивация и управленческие воздействия», «Управление командой», «Найм, адаптация, увольнение», «Постановка задач и контроль их исполнения, делегирование полномочий», «Принятие решений», «Планирование и тайм-менеджмент» и др.
б) Адаптационный блок, включающий следующие направления: Культура общения; Организация собственной работы; Способы преодоления стрессов; Имидж руководителя; Осознание своих жизненных целей; Психология влияния; Здоровье и работоспособность.
Так же нами был рассчитан экономический эффект от внедрения адаптационных мероприятий в гипермаркете. Предложенные нами мероприятия при небольших разовых затратах в 37 000 рублей снизят адаптационные расходы руководителей на 285000 рублей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом является одним из разделов менеджмента, наряду с такими разделами как управление производством или финансовый менеджмент. А одной из основных функций этой деятельности является работа с персоналом организации. К работе с персоналом относится практически вся деятельность по отбору, адаптации, обучению и развития работников в сети гипермаркетов.
Цели работы с персоналом напрямую связаны с глобальными целями организации, а задача управления персоналом - способствовать достижению глобальных целей организации путем управления человеческими ресурсами. Поэтому представляется вполне закономерным, что происходит перемещение функций службы персонала из области социального обеспечения и администрирования в более профессиональную область стратегии, практики и услуг. Многие из этих изменений вызвало также развитие трудового законодательства.
В первой главе настоящей работы были приведены основные понятия, описана эволюция концепций управления человеческими ресурсами: от использования трудовых ресурсов до управления человеческими ресурсами, а также раскрыты цели задачи и принципы работы с персоналом организации, основные тенденции изменения методов управления персоналом. Кроме того, была раскрыта сущность кадровой политики организации как важнейшего элемента стратегии управления персоналом, а также было определено место работы с персоналом в системе управления организацией.
Во второй главе выпускной работы была дана общая характеристика деятельности группы компаний «О'КЕЙ» и одного из гипермаркетов компании. Был проведен социально-экономический анализ состава персонала и анализ действующей системы работы с персоналом в организации. На основании проведенных исследований были выявлены некоторые недостатки в системе управления персоналом.
В третьей главе работы были предложены мероприятия по совершенствованию работы с персоналом:
1. При первичном собеседовании с кандидатом выявление мотивов поступления на работу (анализ структуры мотивации).
2. Разъяснение условий и оплаты труда, требований к работе, а также ценностей компании.
3. Изменение алгоритма отбора.
4. Применение новых методик оценки кандидатов при приеме на работу.
5. Введение должности специалиста по отбору персонала.
6. Проведение обучения руководителей среднего звена:
а) Базовый курс подготовки.
б) Адаптационный блок.
Цель дипломной работы, обозначенная как, анализ работы с персоналом в ООО «О'КЕЙ» и определение путей совершенствования работы с персоналом в данной организации, достигнута.
Поставленные задачи, а именно:
- Изучение теоретических основ управления персоналом.
- Рассмотрение практики управления персоналом в ООО «О'КЕЙ».
- Выявление недостатков в системе управления персоналом фирмы.
- Определение путей совершенствования управлением персоналом в организации.
Выполнены полностью.







СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008.
Алехина О.Е. Индикаторы эффективности // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - №6. - С.37-42.
Андреева КВ. Управление персоналом./ Андреева КВ., Кошелева С.В., Спивак В.А. - СП6.: Издательский Дом «Нева», 2004.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учеб. для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования": Пер. с англ. / Майкл Армстронг. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М: Юристь, 2003.
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. — 3-е изд., доп. и испр., - М.: 000 «Т.Д. "Элит-2000"», 2003.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С, Наумов А.И. М.: Экономист, 2006.
Воронин А.Ю. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ Воронин А.Ю., Сересева О.В. - НГУ. – Новосибирск 2005.
Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/ Грэхем Х.Т., Беннет Р. / пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003.
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник /Дементьева А.Г., Соколова М.И. – М.: МАГИСТР, 2008.
Дворянских Н.В. Формирование эффективной системы управления персоналом на промшленном предприятии. – Автореф. дисс… канд. экон. наук. – Ижевск, 2003. – С. 12.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб: Питер, 2001.
Дизель П.М. Поведение человека в организации./ Дизель П.М., Раньян У. М-К. — М.: Дело, 2003.
Дмитриенко Г.А. Мотивация и оценка персонала: Учебное пособие. / Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М.- К.: МАУП, 2002.
Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций./ Дрофа В.В., Половинко В.С. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001.
Иванов М.А. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса./ Иванов М.А, Шустерман Д.М. - М.: Альпина Бизнес Букс,2004.
Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (4-е издание). – Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Иванова С.В., Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. – М.: Экономика, 2003.
Кибанов А.Я. Управление персоналом/ Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. : Учебник – М.: РИОР, 2007.
Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. — М.: КНОРУС, 2010.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2005.
Кондратьев В.В. HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала./ Кондратьев В.В., Лунев Ю.А.. - Издательство: Эксмо, 2007.
Литвак Б. Г. Управленческие решения. Изд. 2-е перераб. — М.: Дело, 2008.
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Общая теория права и государства: учебник для вузов/ под ред. В.В. Лазарева – 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Юристь, 2007.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. / Одегов Ю.Г., Карташова Л.В.Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Экзамен, 2002.
Осин Д., Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов компании//Журнал: "Управление развитием персонала", №4, 2008.
Парамонов А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы/ // Человек и труд. - 2008. - № 2. - С. 62 - 64.
Рос Д. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы./ Рос Д., Теплар Р. /Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2007.
Семенова И.И. История менеджмента. - М.: Юнити, 2004.
Синявец Т.Д. Комплексный аудит системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - N 3. – С. 19-28.
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.
Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2003
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс./ Шапиро С.А., Шатаева О.В - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008.
Режим доступа: http://www.ab-sonara.ru/35
Режим доступа: http://www.psylist.net/praktikum/00100.htm
Режим : http://inforotor.ru/visit/8000299?url=http://foodmonitor.ru/2009-09-21-10-12-33/2009-09-21-10-13-20/3435-ipook.html.
Режим доступа: http:// inforotor.ru/visit/ 8000299?url=http:// foodmonitor.ru /2009 -09-21-10-12-33/2009-09-21-10-13-20/3435 - ipook.html.
Режим доступа: http://pascal-entering.ru/wiki/index.php/О’Кей













ПРИЛОЖЕНИЯ

Заключение по кандидату на должность начальника отдела, полученное с помощью методики Extended DISC.

Целеустремленный, решительный, мыслящий логично сотрудник. Общается весьма прямолинейно, имея о большинстве проблем собственное мнение. Не подпускает обычно к себе близко, а пытается опираться при общении на отдаленность, властность, прямолинейность и иногда даже на вызывание страха. Он ценит свободу, разнообразие, бросаемые ему вызовы и самостоятельность. Может мириться с наличием правил, но не желает, чтобы те ограничивали чрезмерно его свободу действий. Избегает рутинной работы, поэтому нуждается в помощниках, которые будут выполнять такую работу за него. Такому человеку не по душе топтание на месте и слишком легкие задания. Будучи эгоистичной натурой, не способен слишком долго работать только для других. Его начальнику необходимо ставить перед ним вызывающие и конкретные цели и наблюдать за его работой издалека. Поскольку он знает, чего он хочет, ему обычно удается принимать правильные решения быстро. Такому поведению сопутствует, конечно, и опасность, потому что он не учитывает мелочи, не замечает чувств и желаний людей.
Сильные стороны:
- Генерирует новые идеи, может выполнять даже сложные задачи;
- Способен действовать в условиях жесткой конкуренции, оказывать сильное влияние на людей, обеспечивающее результат;
- Готов действовать без инструкций, быстро и самостоятельно принимать решения;
- Умеет контролировать и проверять качество деятельности, управлять на расстоянии.
Слабые стороны:
- Упрям, не склонен к компромиссам;
- Не считает нужным создавать позитивную атмосферу;
- Некомандный игрок, склонен к индивидуальной работе.
Возможные реакции на ситуации давления:
· Очень нерегулярный и непредсказуемый;
· Теряется, когда чем-то сильно увлечен;
· Требовательный, упорный и категоричный;
· Указывает и отдает приказы, не вдохновляет;
· Не имеет терпения выслушивать общие объяснения;
· Разговаривает на "собственном языке" и сам с собой;
· Не уважает свободу личности;
· Не тратит время на то, чтобы обратить внимание на отдельных людей;
· Требует слишком много фактов;
· Не признает собственных ошибок.
Возможные риски:
- При имеющем место авторитарном стиле руководства, склонности к индивидуальной работе и недостаточной гибкости в коммуникациях, может провоцировать конфликтные ситуации, снижающие эффективность выполнения поставленных задач.
Роль в группе.
Разработчик - очень сосредоточенный на проблемах и рациональный человек. Даже в группе он подчеркивает свою индивидуальность, видит вещи по своему и не позволяет другим входить в его собственные чувствительные области. Он любит возможность развивать, планировать и создавать что-то новое. Такой человек действует не столько согласно чувствам, сколько в соответствии с фактами. Другие члены группы видят его как человека, знающего свой бизнес и требующего от себя много, но также критикующего и специфического. В действительности он не верит в существование единой истины и всякий раз, когда люди входят в азарт, переживает, что они потеряют способность думать рационально. Именно поэтому он обычно ищет в проблеме что-то, что другие не нашли. Он не хочет разделять свои задачи с другими, потому что он не верит, что другие могут делать их так, как он хочет, чтобы они были сделаны. Он верит в собственную уникальность, поэтому ему важно не олицетворять себя с «массами».
Отношение к групповой работе:
- неэффективный способ делать дела;
- способ получить для себя больше информации;
- способ коммуникабельных людей избегать работы.
Роль в группе:
- тот, кто создает аналитические сводки;
- создатель новых толкований;
- управляющий областью собственной специализации.
Роль в принятии решений:
- хочет сказать последнее слово;
- принимает во внимание факты - не пожелания;
- не участвует в общем обсуждении.
Роль мотиватора:
- полагает, что люди должны мотивировать себя сами;
- дает возможность для саморазвития;
- мотивирует представлением самостоятельности.
Роль исполнителя:
- делает все из своей области;
- на свой взгляд не делает слишком легкой работы;
- не удовлетворен топтанием на одном месте.








Заключение № 10
по результатам отбора

Фамилия Имя Отчество Петров Виктор Михайлович, 1975
Образование Высшее
Предполагаемая должность Начальник отдела поставок
Филиал СПБ
Дата оценки 20.01.2011г.

Основные мотиваторы: содержание труда, оплата, карьера

Сильные стороны:
- Генерирует новые идеи на основе тщательного анализа.
- Может выполнять даже сложные задачи.
- Способен действовать в условиях жесткой конкуренции.
- Готов действовать без инструкций, самостоятельно принимать решения.
- Может управлять на расстоянии, оказывать влияние на людей, обеспечивающее результат.
- Целенаправлен, заинтересован в конечном результате.
- Контролирует и проверяет качество деятельности.
Слабые стороны:
- Упорен и категоричен, склонен к усложнению простых вещей.
- Не признает свои ошибки открыто.
- Некомандный игрок, склонен к индивидуальной работе.
- Не считает возможным делегировать другим часть своих задач.
Уровень интеллектуального развития: интегральный показатель общих способностей 4: мышление негибкое, конкретное, склонен к созданию трудно корригируемых концепций.
Возможные риски: При имеющем место авторитарном стиле руководства, склонности к индивидуальной работе и недостаточной гибкости в коммуникациях, может провоцировать конфликтные ситуации, снижающие эффективность выполнения поставленных задач.

Зоны квалификационного несоответствия:

Ярко выраженных зон квалификационного несоответствия у данного кандидата не выявлено.

Рекомендации по развитию и обучению:

Для снижения возможных рисков направлением развития для данного кандидата будет:
- формирование навыков делегирования;
- обучение партнерским отношениям в команде (тренинг командообразования);
- повышение коммуникативной гибкости (формирование навыков предоставления обратной связи);
- тайм-менеджмент.


Вывод: Степень готовности занять должность начальника отдела поставок высокая.





Воронин А.Ю., Сересева О.В. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ НГУ. – Новосибирск 2005. – С. 43.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 3-5.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Андреева КВ., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. СП6.: Издательский Дом «Нева», 2004.
Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. — М.: КНОРУС, 2010. – С. 85.


Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2007.

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М: Юристь, 2003.

Литвак Б. Г. Управленческие решения. Изд. 2-е перераб. — М.: Дело, 2008.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – С.12.
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 108.
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 109.
Там же. – С. 112.
Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. — М.: КНОРУС, 2010. – С. 85.
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 109.
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. - С. 113.
Осин Д., Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов компании//Журнал: "Управление развитием персонала", №4, 2008.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. – С. 113.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. – С. 114.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. – С. 114.
Там же. – С. 114-115.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – С.13.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 47-50.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR – менеджмента. – М.: Дело, 2007.
Синявец Т.Д. Комплексный аудит системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - N 3. – С. 19-28.

Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
Дворянских Н.В. Формирование эффективной системы управления персоналом на промышленном предприятии. – Автореф. дисс… канд. экон. наук. – Ижевск, 2003. – С. 12.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 3.
Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 142.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. – М.: Экономика, 2003 – С. 83.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – С. 6.

http://inforotor.ru/visit/8000299?url=http://foodmonitor.ru/2009-09-21-10-12-33/2009-09-21-10-13-20/3435-ipook.html
http://pascal-entering.ru/wiki/index.php/О’Кей
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; 1999. - С.220.

Воронин А.Ю., Сересева О.В. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ НГУ. – Новосибирск 2005. – С. 51.
http://www.ab-sonara.ru/35
http://www.psylist.net/praktikum/00100.htm
Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (4-е издание). – Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007. С.-17.
http://www.psylist.net/praktikum/00100.htm
http://www.ab-sonara.ru/35
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007.













89



Определение миссии и путей развития компании

Индивидуальные цели и задачи сотрудника

Корпоративные цели

Основной набор компетенций необходимых для компании

Стратегия бизнеса

Основные показатели деятельности

Основы компетенций руководителей и специалистов

Должностные обязанности

Индивидуальные планы повышения квалификации

Поощрения премии и награды

Планирование замещений вакансий

Контроль индивидуальной компетенции сотрудников и определение недостатков

Контроль деятельности

План действий

Программа подготовки и повышения квалификации персонала и руководителей

Влияние личных характеристик работника
- образование
- возраст
- пол
- мотивация
- особенности личности

Влияние внутренней среды
- вид деятельности
- форма собственности
- размер и оргструктура
- корпоративная культура


Влияние стиля руководства
- стиль руководства
- статус кадровой службы
- кадровая политика
- профессионализм

Кадровая политика фирмы

Влияние внешней среды
- политико-правовая среда
-экономическая среда
- демографическая ситуация
- социально-культурная среда


Урал

Отдел зарплат

Отдел мотивации

Сибирь

Генеральный директор

Стратегия

Система

Сотрудники

Совместные ценности

Стимулирование

Образовательные учреждения

Отраслевые и профильные предприятия

Биржи труда, кадровые агентства, посредники

Внешняя среда предприятия и факторы воздействия

Система управления информацией


Система управления финансами


Руководитель организации

Внутренний рынок труда предприятия

Система управления персоналом предприятия

Профсоюзные и общественные орг-ции

Внутренняя среда предприятия и факторы воздействия


Система управления сбытом

Система управления производством


Система управления снабжением

Администрирование

Реализация

Производство

Исследования, разработки

Служба управления персоналом

Организация управления

Финансы и бух. учет

Планирование

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Служба управления персоналом


Коммерческий директор

Руководитель организации


Коммерческий директор


Директор по производству


Технический директор


Финансовый директор


Служба управления персоналом



Руководитель организации


Финансовый директор


Технический директор


Директор по производству


Коммерческий директор


Директор по персоналу

Маркетинговый отдел

Отдел логистики

Центр

Отдел развития регионов

Отдел поставок

Отдел пластиковых карт

Отдел IT

Финансовый отдел

Отдел рекламы

Директор по работе с персоналом


Экономический отдел

Отдел
развития персонала

Главный бухгалтер

Отдел кадров

бухгалтерия

Финансовый директор

Директор по продажам

Исполнительный директор

Директор по развитию

Юридический отдел


Коммерческий директор

Транспортный отдел

Административный отдел

Хозяйственный отдел

Отдел развития бизнес процессов

Зам по общим вопросам

Учебный центр

Отдел персонала

служба клининга

менеджеры склада

транспортная служба

инженерная служба

продавцы

юридическая служба

товароведы

кассиры

старший кассир

бухгалтер

финансовый отдел

экономический отдел

Зам. по управлению персоналом

зам. по логистике

коммерческий директор

главный бухгалтер

зам. по экон-ке и финансам

Директор гипермаркета

37 человек

19 человек

0

5

10

15

20

25

30

35

40

всего

текучесть