Стратегия организационного и кадрового развития организации

Так, с начала 2017 года наблюдается положительная динамика как по грузообороту (+5,8%), так и по грузоперевозкам (+1,8%) по сравнению с прошлым годом.
Детальный анализ структуры ТЛУ позволяет сделать следующие выводы: рост рынка в целом на 8,8% в 2019 году был обеспечен за счет роста грузоперевозок на 9,2%. При этом составляющие собственно логистических услуг увеличились, но на меньшую величину.
Наибольший интерес у логистов вызывают самые востребованные автомобильные перевозки грузов. В их структуре в 2019 году произошли качественные улучшения. Так, если в целом объем грузоперевозок вырос на 5,6%, то выручка в сегменте сборных грузов выросла на 16%.
Рост перевозок сборных грузов связан с уменьшением заказа в рамках одной поставки, увеличением консолидации грузов разных отправителей, агрессивной территориальной экспансией торговых сетей, а также ростом спроса на интернет–торговлю.
Рост количества сборных перевозок обеспечивает рост загруженности грузовиков – доля таких перевозок составляет 73%, следовательно, перевозка «воздуха» уходит в прошлое. На рынке грузоперевозок достаточно выраженная конкурентная среда – на долю наиболее крупных автоперевозчиков приходится 12% рынка, большая его часть представлена средними, малыми предприятиями и частными предпринимателями.
В международных грузоперевозках в 2019 году произошел перелом. В 2019 году вырос экспорт (на 3,2%), что было связано с девальвацией рубля. В то же время сократился импорт (на 9%) практически по всем позициям (машины, оборудование, металлы, текстиль). Кроме того, в 2019 году в международной торговле произошла переориентация на рынки стран Азии, экспорт при этом вырос на 6,7%, импорт снизился на 7,9%. Особое внимание китайскому направлению: в экспортном грузопотоке доля Китая по сырой нефти составляет 18,7%, по лесу – 63%, по редким металлам – от 78 до 100%. В китайском импорте, который представлен широкой группой товаров, Россия лидирует как по промышленному оборудованию (от 50 до 90%), так и по товарам народного потребления (до 70%).
В 2017 году по сравнению с 2019 годом уже и в экспортном грузопотоке наблюдается рост (за исключением черного металла и алюминия). Что касается импорта, то по всем позициям за исключением сахара наблюдается рост показателей.
Международные автоперевозчики, воспользовавшись оживлением внешней торговли, нарастили объемы работ (на 1,4%), европейское направление увеличилось всего на 0,5%, зато китайское выросло на 25%.
Таким образом, из кризиса 2018 года российский рынок, равно как и международный, вышел. К 2020 году можно ожидать повышение спроса на грузоперевозки, нехватку подвижного состава, рост тарифов. Прогнозируются повышение динамики грузоперевозок в импортном сообщении, замедление темпов роста экспортных грузопотоков, увеличение грузоперевозок из/в Китай и страны АТР, а также усиление роли портов РФ в перевалке грузов внешнеэкономической деятельности. Вырастут внутрироссийские грузоперевозки, что связано с импортозамещением, обслуживанием электронной торговли.
Усложнятся цепочки поставок, произойдет «естественный отбор» среди игроков, обострится конкуренция в борьбе за клиента. В результате реальный рост рынка ТЛУ с 2017 по 2020 год будет составлять от 2,9 до 3,2% ежегодно, что вполне соответствует росту экономики в целом.
Концентрация продаж в отрасли.
Рынок транспортно-логистических услуг России является растущим с прогнозируемыми темпами роста порядка 6-7% в год, однако в сегменте автоперевозок темпы роста составляют около 3%.
Компания «Деловые линии» относится к числу т.н. 2PL-провайдеров.

Рис. 3. Структура рынка транспортно-логистических услуг в 2019 году
В структуре рынка грузоперевозок в целом по отрасли преобладают 2PL-провайдеры (от 80% до 97% по разным оценкам). Но в сегменте автоперевозок – 73% от общих грузоперевозок из общего объема грузоперевозок по России, по данным Минтранса, выполняются собственными автомобилями предприятий различных ведомств для собственных нужд, т.е. преобладают 1 PL-провайдеры.
Основные причины: низкое соотношение качества и цены услуг автоперевозчиков, а также стремление товаропроизводителей увеличить прибыль за счет сокращения затрат на автоперевозки.
Среди проблем эксперты особо выделяют: невысокие темпы роста в сегменте авт
Рассмотрим основные конкурентные силы, действующие на ООО «Деловые линии» в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Оценка «пяти» сил М.Портера для ООО «Деловые линии»
Факторы Оценка Бал-лы Уровень влияния,% Комментарий Риск появления новых конкурентов Высокий

5 22,73 Барьеры на рынке невысокие за счет отмены лицензирования Угроза замены существующих услуг Относительно невысокий

4 18,18 За счет высокого уровня мобильности автомобильного транспорта и большой протяженности территории России заменить трудно Сила позиции поставщиков Относительно невысокая
3 13,63 Относительно невысокая за счет высокой конкуренции среди поставщиков Сила позиции клиентов Высокая
5 22,73 Высокая за счет того, что у покупателей есть возможность для выбора аналогичных услуг Действующая конкуренция Высокая
5 22,73 Высокая за счет развития транспортных услуг в России Итого 22 100,00 Основные факторы покупатели, действующая и потенциальная конкуренция По результатам анализа «пяти» сил М. Портера можно сделать выводы:
- значительная сила позиции покупателей и влияние на отрасль действующей конкуренции;
- относительно невысокая угроза замены существующих услуг;
- относительно невысокая сила позиции поставщиков и риск появления новых конкурентов.
Основными возможностями со стороны внешней среды непосредственного окружения для ООО «Деловые линии» являются:
1) улучшение взаимодействие с поставщиками;
2) повышение удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг.
Основными угрозами со стороны внешней среды непосредственного окружения для ООО «Деловые линии» являются:
1) насыщенность рынка приведет к снижению возможности увеличения доходов за счет роста цены;
2) рост постоянных издержек в связи с ростом запасов деталей и запасных частей приведет к росту затрат и снижению прибыли;
3) простота переключения на новую компанию увеличивает нестабильность спроса на услуги.
Таким образом, основные возможности ООО «Деловые линии» находятся в усилении его конкурентоспособности за счет расширения ассортимента, увеличении масштабов продаж, установлении стабильных отношений с покупателями и продавцами. Наиболее существенные угрозы для деятельности ООО «Деловые линии» заключаются в угрозах перехода покупателей к другой компании.
Основные факторы конкурентоспособности ООО «Деловые линии» по сравнению с конкурентами приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Факторы конкурентоспособности услуг ООО «Деловые линии» и их оценка
Параметры
ООО «Деловые линии» Конкуренты ООО «ПЭК» ООО «ГлавДоставка» ООО «Альянс» Реклама Регулярно осуществляется рассылка каталогов Проведена давно и потеряла силу Реклама действует, но не эффективно Реклама разработана с помощью профессионального рекламного агентства, используются СМИ Цены на услуги 4500 4400 3500 3000 Удовлетворенность потребителей качеством услуг Низкое – 2 баллов Высокое – 5 баллов Среднее – 3 баллов Низкое – 2 балла Ассортимент услуг Более 50 наименований Около 30 наименований 25 наименований Около 45 наименований Наличие систем отслеживания грузов Есть и активно развивается Нет Есть, но не развивается Есть Сеть дистрибуции Более 50 филиалов в разных городах России Около 30 филиалов в городах России Около 20 филиалов в городах России Около 5 филиалов Квалификация персонала (наличие водителей, которые имеют все категории вождения) 20 5 3 15 Время оформления заказа 30 минут 20 минут 10 минут 5 минут Скорость доставки в рамках города 3 дня 1 день 4 дня 1 день и менее Процент сохранности грузов 50% 70% 60% 90% География перевозок Россия Россия Ленинградская область Город Санкт-Петербург Тип стратегии общей Фокусирование на низких издержках Фокусирование на услугах Стратегия специализации Стратегия дифференциации Тип стратегии по Ф. Котлеру Стратегия лидера по затратам Стратегия последователя Стратегия последователя Стратегия последователя Тип стратегии по Ансоффу Старый товар на новом рынке Новый товар на новом рынке Новый товар на старом рынке Старый товар на старом Рейтинг на отзовик.ру 1,45 2,61 3,11 2,8 ООО «Деловые линии» является лидером среди основных конкурентов за счет большого ассортимента услуг, наличия программ лояльности, установления прямых связей с производителями.
Рассматриваемая компания имеет самый низкий рейтинг среди конкурентов. Большинство клиентов не удовлетворенно качеством доставки.
Среди отзывов пишут в компании имеет место воровство, плохое отношение к покупателям, предоставление недостоверной информации о товаре.
Слабыми сторонами конкурентоспособности услуг ООО «Деловые линии» являются неудовлетворенность потребителей качеством услуг, высокие цены на услуги.
Сильные стороны компании заключаются в том, что имеет квалифицированный персонал, развита сеть дистрибьюции.

3. Совершенствование организационной и кадровой стратегии ООО «Деловые линии»
3.1. Мероприятия совершенствования

Для разработки мероприятий проведет анализ в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Основная матрица SWOT-анализа
Сильные стороны Благоприятные факторы внешней среды S1 Высококвалифицированный персонал Возможность расширения продаж в регионы O1 S2 Развитая система отслеживания грузов Возможность получения кредита на развитие деятельности O2 S3 Развита сеть дистрибьюции Слабые стороны Неблагоприятные факторы внешней среды W1 Неудовлетворенность потребителей качеством услуг Нестабильный спрос на услуги T1 W2 Высокие цены на услуги Высокая интенсивность конкуренции на рынке за счет не высоких барьеров для входа в отрасль T2 Таблица 3.2 - Вспомогательная матрица выбора согласующихся пар
Сильные стороны Слабые стороны S1 S2 S3 W1 W2 Благоприятные факторы O1 S1:O1 S2:O1 S3:O1 W1:O1 W2:O1 O2 S1:O2 S2:O2 S3:O2 W1:O2 W2:O2 Неблагоприятные факторы T1 S1:T1 S2:T1 S3:T1 W1:T1 W2:T1 T2 S1:T2 S2:T2 S3:T2 W1:T2 W2:T2 Таблица 3.3 - Вспомогательная матрица разработки стратегических альтернатив
Пара Описание взаимодействия Стратегическая реакция фирмы Код реакции S2:O1 Благодаря опытному персоналу, широкой сети дистрибьюции услуг можно увеличить объем продаж услуг в регионах Расширение продаж через экспансию на региональный рынок Р1 S3:O1 Наличие возможности отслеживания грузов и опыт работы персонала позволит развивать конкурентное преимущество при выходе на региональный рынок Расширение продаж через экспансию на региональный рынок Р1 Использование стратегии специализации при проникновении на региональный рынок Р2 S1:T2 Благодаря высокой квалификации персонала удастся противостоять сильным конкурентам Удержание персонала на работе, адаптивное обучение для противодействия конкурентам Р3 S3:T2 Можно развивать систему дистрибьюции за счет наличия такого опыта у компании Сохранение стратегии географической экспансии Р2 W1:O1 Неудовлетворенность потребителей качеством услуг может стать препятствием расширению объемов продаж услуг. Расширение продаж и увеличение объемов продаж услуг посредством улучшения контроля за качеством услуг Р4 W2:O1 Низкое качество услуг стать препятствием расширению продаж на региональном рынке Повышение качества услуг до уровня не ниже, чем у конкурентов Р5 W1:O2 За счет получения кредита можно устранить слабую сторону и повысить качество услуг. Однако, низка вероятность получения кредита. Разработка программы повышения качества услуг и ее внедрения за счет льготного кредита Р4 W1:T2 Низкое качество услуг не позволяет предприятию противостоять конкурентам с лучшим качеством услуг. Предприятие может утратить рыночную позицию Повышение качества услуг за счет средств льготного кредита Р4 W2:T2 Низкое качество продукции создает отставание от конкурентов, может привести к потере рыночной ниши Повышение качества услуг до уровня не ниже, чем у конкурентов Р5 В процессе SWOT-анализа было выделено 5 стратегических реакций. Ранжирование этих реакций по количеству совпадений при анализе различных пар представлено в табл. 3.4.
Таблица 3.4 - Ранжирование стратегических реакций по количеству совпадений
Код реакции Частота (количество совпадений) Содержание стратегической реакции Р4 3 Повышение качества услуг за счет средств льготного кредита Р5 2 Повышение качества услуг до уровня не ниже, чем у конкурентов. Р2 2 Использование стратегии специализации при проникновении на региональный рынок Р1 2 Расширение продаж через экспансию на региональные рынки Р3 1 Удержание персонала, повышение квалификации и адаптивности Таким образом, стратегическая реакция предприятия должна быть в первую очередь направлена на повышение качества услуг до конкурентоспособного уровня посредством внедрения и реализации стандартов качества услуг за счет льготного кредита После обеспечения преимущества по качеству предприятие должно упрочить позиции за счет использования стратегии специализации при проникновении на региональный рынок. Экспансия на региональный рынок и поддержание квалификации персонала могут быть применены лишь после создания конкурентных преимуществ.
Рассматриваемое предприятие имеет большое количество транспортных средств, поэтому существует проблема планирования перевозок грузов.
Для того, чтобы транспортное предприятие работало эффективно в транспортной компании «Деловые линии» организовано обслуживание автотранспортных средств, ведется работа по его ремонту, техническому обслуживанию, контролируется техническое состояние.
В процессе организации перевозок учитывают фактор сложности перевозок в зависимости от объема перевозимого груза, расстояния перевозки, сложности, связанные с отсутствием дорог, климатических условий и так далее.
Также ведется работа по обеспечению транспортных средств топливом. Поэтому в компании имеются резервные запасы топлива, ГСМ, запасных частей к машинам и так далее.
В компании проработаны маршруты, по которым осуществляются перевозки так, чтобы наилучшим образом использовать транспорт и время работы водителей. В компании также ведется работа по обеспечению компании кадрами высокой квалификации. В компании используется большое количество транспортных средств и для организации транспортировок используются путевые листы, в которые заносится информация о водителе диспетчером. В путевом листе имеются основные данные водителя, данные транспортного средства, время выезда и возврата, потребность в топливе и ГСМ, данные заказчика, ведется учет остатка топлива на основании показателей спидометра.
Водитель заполняет показания спидометра, время выезда в гараж и возвращения из гаража. Для работы могут привлекаться и водители по совместительству, также могут водителем совмещаться обязанности по экспедированию грузов и по его погрузке и разгрузке.
Заправщик автомобиля делает отметки об объемах заправленного топлива. Разрешение на выезд автомобиля дается главным механиком, который заверяет его исправное состояние, а затем контролирует возврат автомобиля и определяет уровень его исправности.
На предприятие оформление путевых листов осуществляется ручным способом, что приводит к многочисленным ошибкам в их заполнении.
Например, может делаться запись езда по городу, и места остановки не установлены. Однако неопределенности при указании маршрута поездки являются недопустимыми.
Недопустима также поездка с вышедшим из строя спидометром. Необходимо его заменять. Также запрещаются исправления в путевых листах, что приводит также к существенным ошибкам.
Почерк в путевых листах должен быть разборчивым. На предприятии в 70% случаев почерк трудно разобрать. Путевые листы являются документами строгой отчетности, и они должны быть оформлены разборчивым почерком и никаких исправлений в них не допускаются. Наличие исправления в путевом листе делают его не действительным, а использование транспортного средства не подтверждено тогда необходимыми документами.
Путевой лист, оформленный диспетчером, вручную переносится в базу данных предприятия, что увеличивает возможность возникновения ошибок.
Для того, чтобы избежать ошибок диспетчер должен в специальной программе оформлять путевые листы и отправлять их на подпись, автоматически вносить в базу данных, что значительно может снизить количество ошибок при оформлении путевых листов.
Такие программы также снижают вероятность сбоев из-за противоречивых сведений в информации.
Однако такую программу необходимо разрабатывать с учетом индивидуальных особенностей транспортного предприятия, отлаживать в процессе функционирования, что требует определенных материальных затрат, которые еще не запланированы на данном предприятии. Также необходима интеграция таких программ с бухгалтерским учетом для получения оперативной информации о работе предприятия. Причем работа с программой требует определенной квалификации от специалистов.
Проблемы работы диспетчеров связаны с необходимостью совершенствования организации потоков информации, которые позволяют оптимизировать работу транспорта.
Деятельность диспетчера определяет ритмичность в работе предприятия на основе производственных программ, графиков работы, а также суточных заданий.
С помощью диспетчера руководство может получить информацию о возникающих нарушениях. Оптимизация времени транспортировки является ключевой задачей работы предприятия, так как быстрая и качественная доставка повышает имидж предприятия, увеличивает его репутацию для потребителей. Диспетчер также должен проводить постоянный контроль работы транспорта, анализировать выполнение заявок, качество работы водителя, фиксировать возможные нарушения от водителей и других служб.
Вся информация, с которой работают на предприятии, делится на три группы:
- опережающая информация предполагает предварительные правила, соблюдение которых позволит предотвратить нежелательное развитие событий;
- сопровождающая информация позволяет контролировать движение транспорта и добиваться своевременного выполнения услуг заказчиком;
- поясняющая информация позволяет пользователю лучше выполнять свою задачу.
Автоматизация работы службы логистики на транспортном предприятии необходима, но в компании «Деловые линии» полностью данная проблема еще не решена.
В частности, многие документы ведутся ручным способом, что снижает возможности диспетчера над движением транспорта.
Обеспечение контроля транспорта предполагает необходимость заполнения следующей документации: журнал учета выхода автомобилей в работу; табель автомобильного парка; табель использования рабочего времени; журнал учета переработанных часов за месяц; журнал учета машин в ремонте. Наличие необходимых документов позволяет диспетчеру контролировать доставку грузов, следить за состоянием автомобиля, контролировать расход ГСМ.
Но работа только на основании перечисленных документов не позволяет полностью использовать все современные возможности планирования перевозок. Например, использовать варианты другого планирования доставки, определять наилучшие схему движения транспорта, использовать при необходимости посредников.
Повышение производительности достигается за счет быстрой передачи и обработки информации, а точности и достоверности данных - за счет уменьшения бумажных документов и возможности ошибок ввода данных. Например, на сегодняшний день программы позволяют организовать учет заявок на транспортные средства и формировать разнарядку на работу автомобилей.
Обычно наибольшие затруднения при учете работы транспорта возникают при формировании отчетности по горючему и путевым листам. Особенно трудно бывает составить отчеты в том случае, если путевые листы были сданы диспетчеру несвоевременно или в них обнаружены ошибки, которые приходится исправлять «задним числом». В таких случаях применяемые программы могут значительно облегчить работу диспетчера, т.к. в них автоматически поддерживается актуальность введенной информации, и формируются наиболее важные отчеты: реестр путевых листов; карточка работы автомобиля; основные технико-эксплуатационные показатели; свод о расходе горючего по маркам топлива; ведомость прихода-расхода горючего. Диспетчеризация является одним из звеньев в логистической цепи, поэтому не эффективная работа диспетчера отрицательно сказывается на организации всего транспортного процесса. Данные проблемы уже давно решаются за рубежом с помощью информационно- компьютерных технологий.


3.2.Оценка эффективности мероприятий

Эффективность процесса доставки на предприятии ООО «Деловые Линии» определяется количеством успешных рейсов в соотношение с их общим количеством за месяц.
Рассмотрим основные и самые частые причины, пагубно влияющие на эффективность процесса доставки:
прогон по вине клиента;
прогон машины по вине склада;
прогон машины по вине водителя;
прогон машины по вине оператора, оформлявшего заявку;
прогон машины по вине менеджера по транспорту, неверно распределившего силы грузчиков и оборудования по городу.
Рассмотрим частоту проявления ошибок по вине тех или иных служб/сотрудников, которые в процессе приводят к снижению качества доставки. За основу возьмем данные за 2019 год, предварительно собранные и обработанные посредством внутренних отчетов по ведению ошибок организации влияющих на эффективность оказания услуг доставки.
За рассмотрение будут взяты: общее количество заявок за 2019 год, рассмотрены будут ежемесячно. Так же в таблице 1 Приложения рассмотрены в количественных показателях ошибки водителя, клиента, оператора, склада и менеджера по транспорту, в частности частота проявления ошибок и обороты, теряемые компанией вследствие проявления данных ошибок. Остальные факторы приведены в таблицах 2-5 Приложения. Остановимся подробнее на каждом из критериев оценки эффективности, чтобы понять какой из них имеет больший вес (приносит большее количество неудач при выполнении заявки). Прогон машины по вине клиента: Из-за неправильных действий со стороны клиента, прогон машины является чуть ли не с самой большой частотой. Причинами прогона по вине клиента являются следующие.
Не верно передана информации при оформлении заявки.
Опоздание клиента на адрес, что приводит к невозможности нахождения на адресе более установленных интервалов(простой машины)
Отсутствие возможности подъехать к месту загрузки/выгрузки из-за сложных дорожных обстановок, не оформленного пропуска, либо в связи со сложными погодными условиями, снег и т.п . — отсутствие возможности подъезда ТС. ( По договору сотрудничества, клиент обязан предоставить подъезд ТС к места погрузки/разгрузки либо сообщить об особенностях подъезда заранее) Данное дезинформирование приводит к простою машины на адресе и, в случае, невозможности выгрузки груза из кузова, может привезти к отсроченной либо перенесенной заявки других клиентов так как достать груз из кузова не представляется возможным.
Прогон машины по вине склада: опоздание межтерминальной машины. Вследствие несвоевременной загрузки в ОСП отправителе груз задерживается на прибытие в ОСП получателя в то время, когда по срокам машина уже должна прибыть и заявка на доставку груза оформлена. Весь процесс приводит к срыву сроком доставки груза, прогона машины (платная услуга равная стоимости доставки) на службу складской логистики. Груз прибыл на терминал. Ночью загружен в машину для осуществления доставки. При загрузке груза в машину выясняется , что груз был поврежден при перемещении на складе либо загрузки в машину ( в документах при отправке указано внешнее состояние груза, где четко отмечено отсутствие повреждений и нарушения целостности).В таких ситуациях составляется коммерческий акт выгрузки общий , где фиксируется любое изменение состояния грузомест (деформация, следы влаги, нарушение целостности) Такие ситуации в 70% случаев приводят к прогону машины на адресе и отказе клиента от приемки груза. Груз не загружен в машину автодоставки. Если машина с ночи была загружена полностью, у водителя зачастую нет возможности проверить по реестру наличие всех грузов в ТС. По правилам работы ДЛ , если по объему в м3, ТС загружено более чем на 60% проверять загруженность всех грузов с ночи необязательно, т.к это займет слишком много времени , что может привести к опозданию на адрес клиента, а это недопустимо.
Прогон машины по вине водителя. В случае, если груз загружен в машину без видимых повреждений, водитель выезжая с территории склада несет ответственность за любое повреждение любого груза. По факту в момент прибытия к клиенту на адрес, если место повреждено и, на складе не был составлен коммерческий акт выгрузки, водитель является виновным по отношению к поврежденному грузу. В случае если на адресе от клиента последует отказ в приемке груза, вина по не состоявшейся доставке полностью ложится на водителя, как и штраф равный стоимости за услугу доставки по городу.
Опоздание на адрес к клиенту. В случае если водитель опоздал на адрес и заблаговременно ( не менее чем за 2 часа) не позвонил своему курирующему логисту , не оповестив , что он не успевает на адрес вина так же ложится на водителя, который не смог выполнить доверенную ему работа либо своевременно оповестить ответственного сотрудника.
Прогон машины по вине оператора, оформлявшего заявку. В случае неверно оформленной заявки. Неверно указанным временем работы клиента, ошибочно забитым адресом, либо любой другой информации, которая может привести к невозможности доставить груз в указанное место, вина за это проверяется специальным отделом по контролю качества обслуживания, составляется хронология действий оператора и выявляется виновный, который непосредственно внес ложную информацию, которая привела к прогону машины.
Прогон машины по вине менеджера по транспорту, неверно распределившего силы грузчиков и оборудования по городу. При заказанной услуге разгрузки на адресе либо погрузке менеджер по транспорту обязан грамотно распределить силы грузчиков либо такелажников для выполнения определенных работ. В случае если возникает ситуация когда бригада грузчиков не может оказать те или иные заказанные клиентов услуги, что в процессе разбирательства укажет на то, что всему была ошибка менеджера по транспорту. В таком случае прогон машины, а так же прогон грузчиков ложиться на менеджера по транспорту.
Рост выручки в результате повышения качества услуг 1%, то есть 17292532*3%/100%=519 млн. руб.
Затраты на мероприятия по повышению качества работы:
- премия за работу без ошибок менеджера по транспорту – 50% к его заработной плате;
- работа без опозданий на адрес – 15% от оклада водителей;
- доставка груза без повреждений – 15% к окладу водителей.
В целом прирост оклада водителей – 30% к окладу водителей.
Оклад менеджера по транспорту 40 тыс. руб., доплата 50% - 20 тыс. руб., начисления 20*30/100=6 тыс. руб., то есть расходы составят: 26 тыс. руб. на одного менеджера по транспорту.
В компании работают 100 менеджеров по транспорту, тогда затраты составят: 26*100=2600 тыс. руб.
Оклад водителей – 50 тыс. руб., а 30% от его оклада: 50*30/100=15 тыс. руб., начисления на оплату труда: 15*30%/100%=4,5 тыс. руб.
Затраты с начислениями: 15+4,5=19,5 тыс. руб.
Количество водителей – 1200 человек.
Затраты на премирование водителей: 1200*19,5=23400 тыс. руб.
Затраты на премирование персонала в месяц: 23400+2600=26000 тыс. руб.
Затраты на премирование персонала в год: 26000*12 месяцев=312 млн. руб.
Консультационные услуги – 150 млн. руб.
Итого затраты: 312+150=462 млн. руб.
Эффект мероприятий = Прирост выручки – Затраты = 519 – 462 =57 млн. руб.
Эффективность мероприятия: 57/462*100%=12,33%.
Таким образом, предлагаемые мероприятия эффективные.


Заключение

Компания ООО «Деловые линии» существует на рынке грузоперевозок с 2001 г. На данный момент более чем в 100 крупнейших городах России открыты представительства компании. Из них осуществляется доставка сборных грузов весом от 1 кг более чем по 1500 населенным пунктам России, Республики Беларусь и Казахстана. Регулярно открываются новые подразделения Компании.
Рынок транспортных услуг находится в стадии формирования. Характер и динамика переходных процессов и неопределенность их протекания напрямую зависят от структуры рынка. На транспортном рынке взаимодействуют два субъекта: транспортная система и ее клиенты. Транспортная система РФ представлена всеми видами транспорта, представляющими транспортные услуги в виде предложения в соответствии с имеющимся потенциалом. Клиенты - предприятия, учреждения, организации, фирмы и т.д. формируют спрос на транспортные услуги в соответствии со своими требованиями и платежеспособностью.
Транспортные услуги на российском рынке оказывают больше 4-х тысяч разных компании. А также транспортные услуги оказывают индивидуальные предприниматели – более 3 тыс. человек. Из них только 800 компаний предоставляют также складские услуги.
Логистические компании, которые обрабатывают и хранят грузы – 260 компаний. Широкий диапазон услуг оказывают только 5% компаний, которые стремятся решить все проблемы клиентов в области логистики, оптимизировать процессы логистики, организовать оптимальную логистическую цепь для клиентов.
Причем больше половины компаний находится в Москве и Санкт-Петербурге, а также крупных центрах в регионах. Причем 30% компаний осуществляют свою деятельность в ЦФО. В Приволжском деятельность осуществляют 28% компаний, а в Уральском ФО – 18%. То есть основная масса услуг в области логистики сосредоточены в Центральной России и прилегающих к ней областях.
Ни одна из компаний не владеет таким парком транспортных средств , как компания «Деловые линии». В компании парк транспортных средств насчитывает более 2500 ед. В 2018 году было закуплено еще около 600 единиц спецтехники. Это делают компанию абсолютным лидером по количеству основных средств осуществления деятельности в данной сфере.
На предприятии «Деловые Линии» имеет место быть функциональная структура организации. Функциональная организационная структура реализует тесную связь администрации предприятия и управления между функциональными подразделениями.
Рассмотренная организационная структура имеет следующие преимущества:
- общий контроль над работой служб и специалистов;
- позволяет реализовать управление по регионам с учетом функциональных задач;
- снижает возможность дублирования работы;
- обеспечивает высокий уровень выполнения задач за счет выделенной в рамках организации специализации.
К недостаткам организации относятся следующие:
- усложнённая координация работ;
- возможные нарушения взаимодействия между подразделениями мешают выполнению задач;
- необходимость вмешательства руководства в конфликты между подразделениями;
- длительные сроки принятия решения.
Основные производственные операции связаны с организацией транспортировки грузов. При необходимости компания может осуществлять обслуживание перевозки, включая сортировку груза, его складское хранение, организует перевозку в контейнерах.
Обслуживающие процессы связаны с правовым и информационным обеспечением перевозки. Данные процессы необходимы как самой компании, так и заказчику.
Основные производственные операции связаны с организацией транспортировки грузов. При необходимости компания может осуществлять обслуживание перевозки, включая сортировку груза, его складское хранение, организует перевозку в контейнерах.
Обслуживающие процессы связаны с правовым и информационным обеспечением перевозки. Данные процессы необходимы как самой компании, так и заказчику.
Эффективность процесса доставки на предприятии ООО «Деловые Линии» определяется количеством успешных рейсов в соотношение с их общим количеством за месяц.


Список литературы

Федеральный закон Российской Федерации от 5 апреля 2013 г. N 44-ФЗ "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд"
Бобкова В.М. Экономические основы логистики и управления цепями поставок: Учебное пособие – СПб.: СПбГИЭУ, 2009.
Корпоративная логистика. 300 ответов профессионалов / Под общей и научн. ред. В.И. Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.
Основы логистики: Учебник для вузов /Под ред. В.Щербакова. – СПб: Питер, 2009. – 432 с.
Плетнева Н.Г. Аналитические методы управления логистическими системами. – СПб.: СПбГИЭУ, 2007. – 211с.
Сковронек Ч., Сариуш-Вольский З. Логистика на предприятии: Учеб.-метод. пособие: Пер. с польск. – М.: Финансы и статистика, 2004.- 400 с.
Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, 797 с.
Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 432 с.
Гаджинский А.М. Логистика: учеб. Для студ. Вузов, обуч. По напр. Подгот. "Экономика"/ А.М. Гаджинский. – 10-е изд. Перераб. И доп. – М.: Дашков и К`, 2004 – 407 с.
Дж. Гатторна, Управление цепями поставок: Пер. с 5-го англ. Изд. – М.:ИНФРА-М, 2008 – 670с.
Лукинский В.С., Бережной В.И. Логистика в примерах и задачах / Лукинский В.С. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 288 с.
Логистика: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникин. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 220 с.
Миротин Л.Б. Основы Логистики / Миротин Л.Б., Сергеев В.И.- М. 2005
Николайчук В. Е. Логистика: Учеб. пособие. / В.Е. Николайчук. – СПб.: Питер, 2001. – 160 с.
Плетнева Н.Г. Контролинг логистических систем: конспект лекций / Н. Г. Плетнева. - СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 79 с.
Практикум по логистике: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 280 с.
Приложение

Таблица 1 - Частота ошибок в сравнении с общим количеством заявок за 2019г.
Число заявок Водитель Клиент Оператор Склад МПТ Январь 22346 48 78 53 83 0 Февраль 23812 43 81 40 90 0 Март 24981 52 82 36 101 0 Апрель 26663 59 90 39 103 0 Май 27318 58 93 53 94 0 Июнь 25813 62 87 54 89 0 Июль 27887 72 88 66 99 0 Август 27001 66 103 59 90 0 Сентябрь 29341 59 99 67 104 1 Октябрь 28346 70 87 52 95 0 Ноябрь 29933 76 101 71 112 0 Декабрь 33418 103 123 96 193 3
Таблица 2 - Статистика неблагоприятных факторов для вины клиента
Критерий Опоздание клиента Неверно оформлена Не подъехать Январь 28 40 10 Февраль 20 50 11 Март 22 48 12 Апрель 25 45 10 Май 25 48С 9 Июнь 22 45 9 Июль 27 47 13 Август 26 49 13 Сентябрь 39 54 16 Октябрь 33 48 16 Ноябрь 40 42 19 Декабрь 46 52 25
Таблица 3 Статистика неблагоприятных факторов для вины склада.
Критерий Опоздание МТ машины Повреждение груза не загружен в ТС Январь 12 51 20 Февраль 16 57 17 Март 20 65 16 Апрель 19 68 16 Май 14 55 25 Июнь 20 49 20 Июль 25 54 20 Август 20 50 20 Сентябрь 23 57 24 Октябрь 24 60 9 Ноябрь 32 57 23 Декабрь 52 82 59 Таблица 4 Статистика неблагоприятных факторов для вины водителя.
Критерий Повреждение груза Опоздание на адрес Январь 20 28 Февраль 13 30 Март 18 34 Апрель 29 30 Май 23 35 Июнь 25 37 Июль 30 42 Август 26 40 Сентябрь 19 30 Октябрь 30 40 Ноябрь 32 44 Декабрь 45 45
Таблица 5: Статистика неблагоприятных факторов для вины оператора.
Критерий Ошибка оформления Январь 53 Февраль 40 Март 36 Апрель 39 Май 53 Июнь 54 Июль 66 Август 59 Сентябрь 67 Октябрь 52 Ноябрь 71 Декабрь 96 Таблица 6 Статистика неблагоприятных факторов для вины менеджера по транспорту
Критерий Ошибка распределения сил грузчиков и оборудования Январь 0 Февраль 0 Март 0 Апрель 0 Май 0 Июнь 0 Июль 0 Август 0 Сентябрь 1 Октябрь 0 Ноябрь 0 Декабрь 3

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – Спб.:Питер, 2019. – с.53.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2017. – с.213.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2017. – с.171.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2018. – с.84.
Казакова Н. Стратегическое управление / Н. Казакова. – М.: Инфра-М, 2017. – 320 с.
Внешняя и внутренняя среда организации / Баймуханова И.К., Никитина Н.В. // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. 2019. № 2. С. 4-8
Ибрагимова, М.Х. Анализ внешней среды компании для целей обоснования принятия стратегических решений / М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. – 2019. -№16. – С.26-30
Мирзагалямова А.М. Анализ внешней среды рынка предоставляемых услуг // NovaUm.Ru. 2019. № 17. С. 102-103.
Шелобаева И.С. Оценка изменений состояния внешней и внутренней среды как фактор устойчивого развития предприятия // Вестник Тульского филиала Финуниверситета. 2019. № 1. С. 94-98.
Особенности влияния внешней среды организации на процесс управления ее деятельностью / Дегтярева Л.Н., Дудин Н.М. // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2019. № 6 (40). С. 84-89.
Якименко В.С. Современные тенденции анализа внешней среды организации // Инновационное развитие. 2019. № 1 (28). С. 57-60.
Фомичев А. Стратегическое управление / А. Фомичев. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 468 с.
Маслова Е. А. Стратегическое управление: учебник для вузов / Е. А. Маслова. – СПб.: Питер, 2019. – 400 с
Ляско А. Стратегическое управление. Современный учебник / А. Ляско. – М.: Дело, 2017. – 488 с.
Ляско А. Стратегическое управление. Современный учебник / А. Ляско. – М.: Дело, 2017. – 488 с.
Просветов Г. Стратегия и тактика ведения бизнеса / Г. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 176 с
Санкции, эмбарго, влияние на рынок транспортной логистики и перевозок./ https://com-stil.com/vse-stati/sankczii-embargovliyanie-na-ryinok-transportnoj-logistiki-i-perevozok
Как будет развиваться рынок транспортно–логистических услуг?/ http://ati.su/Media/Article.aspx?ID=6467&HeadingID=13












Способность увеличивать выгоду от использования ценного ресурса

Трудность замены – чем ценнее ресурс, тем труднее найти ему замену

Неимитируемость – чем ценнее ресурс, тем труднее его получить конкурентам

Требования к ценным ресурсам

ДУ скл-й логистики




ДУ трансп-й логистики





ДУ по работе с клиентами



Начальник службы (СРЛ)





Начальник службы(ИО)




Начальник службы(СРК)




Начальник службы(ССЛ)




Начальник службы (СТО)




Региональный руководитель службы




Региональный руководитель службы




Региональный руководитель службы




Региональный руководитель службы




Региональный руководитель службы




Старший сотрудник Службы складской логистики

Старший программист



Старший менеджер по работе с клиентами



Старший юрисконсульт



Старший логист



Логист



Логист



Юрисконсульт



Менеджер по работе с клиентами


Складскойлогист



Программист



Генеральный директор


Менеджер по транспорту



Помощник юрисконсульта




Помощник менеджера



Тестировщик



Приемосдатчик (Кладовщик)