Формирование системы управления государственной службой Российской Федерации

Так, в подразделении, в котором работал собеседник, конкурс на замещение должностей государственной гражданской службы вообще не проводится. Как правило, на должности гражданской службы в настоящее время назначаются внешние кандидаты по негласному распоряжению высшего руководства либо по рекомендациям коллег, которые зачастую не имеют ни опыта, ни понимания в подотчётной области деятельности.Отборочные процедуры, как и в Министерстве труда и социальной защиты РФ, осуществляются при помощи только двух методологий: тестирования на знания и интервью, которое проводится формально.Вданном государственном органе отбор на гражданскую службу осуществляется при помощи методологий, которые, по сути, не выявляют ни квалификацию, ни компетенции, ни личностные характеристики кандидата. Потому предлагается, во-первых, ввести конкурсные процедуры, по меньшей мере, для тех категорий и групп должностей, где они могут быть целесообразными; во-вторых, в их рамках использовать расширенный спектр методологий отборочной оценки кадров. Среди них, с учётом важности и объёма решаемых в государственном органе задач, может быть психологическое тестирование, психофизиологическое исследование с использованием полиграфа, комплексное интервью с ограничением по времени, проведение деловой игры (решение кейсов) при сохранении тестирования на знания. Для заполнения особо ответственных вакантных должностей возможно проводить экспертную оценку кандидатов по методу «360 градусов» либо осуществлять сбор рекомендаций на кандидатов.Ещё один орган государственной власти, практики отбора которого не были представлены на конкурс лучших практик Минтруда РФ и который мы рассмотрим в рамках исследования, это Министерство финансов РФ.Представитель данного органа государственной власти отметил, что назначение на должности в нём осуществляется исключительно посредством работы с кадровым резервом, поскольку это даёт возможность одновременно закрыть несколько вакансий при проведении одной конкурсной процедуры. Среди основных методологий отборочной оценки кадров, применяемых в рамках конкурса, − тестирование и лишь недавно введённое интервью: ситуация практически аналогична двум ранее рассмотренным практикам. Несмотря на то, что в тестирование включён блок вопросов на определение общих способностей кандидатов, в активное применение он ещё не включён, а потому данный метод сводится к проверке соответствия кандидата квалификационным требованиям. Интервью также преимущественно нацелено на оценку знаний законодательной базы. Потому и в данном случае можно говорить о том, что применяющиеся в органе власти методыуправления кадрами не позволяют оценить ни компетенции кандидатов, ни их личностные характеристики.Как правило, на должности назначаются внутренние кандидаты в порядке продвижения, поскольку конкурс – это один из действенных механизмов перемещения сотрудников по служебной лестнице. В то же время такой порядок отбора снижает вероятность внесения новых идей в деятельность органов власти и, опять же, нивелирует функцию конкурса по обеспечению равного доступа всех граждан к государственной гражданской службе. В случае если конкурсные процедуры не проводятся, для оценки кандидатов применяется лишь один метод – интервью. Техника и набор вопросов для его проведения нам неизвестна, но, на наш взгляд, целесообразно было бы задействовать в отборе различные виды и технологии проведения интервью, чтобы обеспечить комплексную оценку кандидатов. Нельзя исключать из процесса внеконкурсного отбора тестирование: с этим соглашается и наш собеседник, указывая, что тестирование знаний в Министерстве финансов РФ, вероятнее всего, признаётся самым эффективным и объективным методом. Собеседник отмечает, что одной из проблем конкурсного отбора признаётся большое количество претендентов на назначение в кадровый резерв государственного органа при ограниченном времени проведения конкурса и небольшом числе сотрудников кадровой службы, на которых преимущественно и возложена функция проведения интервью. При этом интервью длится не более 5 минут и не позволяет оценить кандидата со всех сторон. В этих условиях мы согласимся с предложением представителя Министерства финансов ввести в процесс конкурсного отбора написание письменной работы, но скорее бы предложили сделать её в форме написания эссе на проблемную тематику. Таким образом мы могли бы выявить отношение кандидата к проблеме (что указывает на его ценности), оценить его профессиональное мышление, а также навыки к рассуждению, выстраиванию аргументации и формированию выводов. Практическое задание также могло бы быть включено в перечень конкурсных процедур. К примеру, это актуально для IT-специалистов либо для лиц, непосредственно занимающихся финансовыми расчётами.Собеседник также отметил, что вопрос применения психологического тестирования на государственной гражданской службе признаётсядостаточно спорным. В частности, законодательство РФ не предполагает возможность отказа кандидату в заключении служебного контракта из-за того, что, к примеру, его темперамент не соответствует желаемому профилю. Со своей стороны заметим, что законодательство РФ допускает использование любых ему не противоречащих методологий оценки профессиональных и личностных качеств кандидата [2].Психологическое тестирование может включаться в конкурсные процедуры как дополнительный метод оценки для отдельных должностей государственной гражданской службы, предполагающих, к примеру, высокую степень ответственности за принятие управленческих решений. Полагаем, что в этом случае методика тестирования должна быть специально подобрана и адаптирована под государственную гражданскую службу. Результаты такого тестирования могут рассматриваться как дополнительная информация о кандидате, но не как основной критерий его оценки (с учётом всех свойственных психологическому тестированию ограничений). Касательно представленных нами рекомендацийпо совершенствованию процесса управления кадрами в названных государственных органах необходимо сделать оговорку, что для каждой должности и каждого департамента предполагается собственный набор задач и функций, под которые должны формироваться индивидуальные профили «идеальных» кандидатов. Потому и наборы методологийуправления кадрами будут отличаться для каждого такого профиля.Результаты интервью с представителями трёх различных федеральных государственных органов показали, что далеко не везде в настоящий момент распространены методы управления кадрами, свойственные сфере бизнеса и не входящие в список определённых законодательством РФ и официальными документами Минтруда РФ. Во всех трёх государственных органах основными методами управления кадрами признаются тестирование знаний и интервью, которое, по большей части, также нацелено на оценку знаний законодательства РФ. При этом в одном из государственных органов конкурсные процедуры не проводятся вообще, а в двух других конкурс фактически не выполняет свою основную функцию по обеспечению равного доступа граждан к государственной гражданской службе. Соответственно, для отдельно взятых трёх случаев обе гипотезы, поставленные во введении данной работы, подтверждаются: процедуры управления кадрами в рассмотренных государственных органах не включают в себя бизнес-практики, а применяемые методы нацелены на оценку соответствия кандидатов исключительно квалификационным требованиям к должности.Если сопоставить ответы представителей рассмотренных федеральных государственных органов и результаты анализа лучших практик в сфере управления кадрами на государственную гражданскую службу и в кадровый резерв государственного органа, выделенных Минтрудом РФ, можно проследить следующую тенденцию: государственные органы субъектов РФ проявляют большую инициативность в применении нестандартных для гражданской службы методологий отборочной оценки (в том числе бизнес-практик) по сравнению с федеральными государственными органами. Складывается впечатление, что в регионах ведётся реальная работа по совершенствованию процесса управления кадрами на государственную гражданскую службу, в отличие от большинства федеральных государственных органов, где отбор всё ещё проводится формально независимо от того, что готовые примеры эффективных практик отбора уже существуют.Иронично, что Министерство труда и социальной защиты, которое и проводит конкурс лучших практик и анализирует их каждый год, не стремится к освоению лучшего опыта и сохраняет свои отборочные процедуры на уровне формального проведения конкурса с использованием двух определённых законодательством методологий отборочной оценки кадров.Таким образом, исследование показало, что в настоящее время в процедуры управления кадрамина государственной гражданской службев ряде случаев включаются методы, которые прямо не прописаны ни в законодательстве РФ, ни в методических материалах Минтруда РФ (в том числе «пришедшие» из бизнес-среды), причём более активны в этом направлении региональные государственные органы.При этом применяемые в государственных органах методыуправления кадрами позволяют оценить не только степень соответствия кандидатов квалификационным требованиям, но и наличие у них ключевых для должности компетенций и личностных качеств. В то же время, часто встречающееся сочетание всех таких методологий в рамках одного государственного органа подтверждает тезис о том, что в РФ на текущий момент реализуется смешанный подход к отбору государственных гражданских служащих, и чёткого понимания, чему именно придерживаться (компетентностному подходу либо оценке соответствия квалификационным требованиям) в настоящее время не существует.Вопросы исследования остаются открытыми в отношении тех государственных органов, процедуры отбора которых не были описаны в рамках настоящего исследования. Полагаем, что, поскольку они не были представлены в числе лучших практик, вероятно, что их процедуры отбора значительно уступают тем, что были упомянуты нами в параграфе 3.2. Поставленные исследованием задачи были решены и без рассмотрения практик отбора оставшихся государственных органов, поскольку мы не стремились к построению полной статистики по применению различных методологийуправления кадрами на государственной гражданской службе. Нам было важно понять, какие методы вообще применяются в рамках управления кадрами на государственную гражданскую службу и что они оценивают.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ рамках настоящего исследования мы рассмотрели теоретические основы процесса управления кадрами, систему управления кадрами на государственной гражданской службе, а также выявили тенденции развития этой системы. В ходе выполнения поставленных во введении задач были получены следующие выводы и результаты.Существуют различные подходы к определению понятия «управление кадрами». На основании анализа некоторых определений мы сформулировали собственное определение данному понятию: это совокупность методологий, технологий и процедур, позволяющих из числа привлечённых претендентов выделить кандидата, наиболее подходящего по его профессиональным и личностным характеристикам требованиям данной должности в заданной организации. Нами также было выявлено, что управление кадрами – это многоэтапный процесс. Количество и содержание этапов может варьироваться по усмотрению организации в зависимости от специфики должности и принятых процедур, однако общая схема во всех организациях примерно одинакова: начинается с определения потребности в кадрах и заканчивается подписанием трудового договора (на государственной гражданской службе – служебного контракта). Потребность в кадрах, требования к должности и состояние рынка труда вынуждают организации прибегать к различным видам подбора: активному и пассивному, массовому и точечному, внутреннему и внешнему. В основе последней классификации лежат группировки возможных источниковуправления кадрами: внутренние и внешние, каждая из которых обладает своими преимуществами и недостатками. В арсенале организаций в настоящее время существует большое количество различных методологийуправления кадрами, которые они применяют в зависимости от своих потребностей, возможностей, целей отбора и требований к кандидатам на замещение конкретных должностей. Ряд из них может применяться в единственном виде, другие требуют их сочетания с другими методами для повышения объективности отборочной оценки. В рамках теоретической части данного исследования мы рассмотрели скрининг резюме, анкетирование, различные виды тестирования и интервью, деловые игры, кейс-метод, написание реферата либо эссе, а также ассессмент-центр.Переходя к описанию процесса управления кадрами на государственной гражданской службе, мы выявили, что гражданская служба сама по себе имеет ряд особенностей, которые отличают её от любого другого вида профессиональной деятельности. Эти особенности обусловлены наличием специального законодательства, социальным и публичным характером государственной гражданской службы и определяют соответствующие требования к кандидатам на замещение должностей гражданской службы.Говоря о данных требованиях, мы отметили, что в их основе глобально лежат два подхода: квалификационные требования и компетентностные модели (которые также включают личностные качества, иногда выделяемые в отдельный подход). Можно проследить, что в российской системе управления кадрами на государственную гражданскую службу одновременно сосуществуют все обозначенные нами подходы, что создаёт путаницу в понимании того, что же реально лежит в основе установления требований к кандидатам, и каковы тенденции развития управления кадрами на гражданской службе в этом направлении. Вместе с тем, несмотря на большое количество различных требований, профили кандидатов, на наш взгляд, всё ещё остаются неполными и не учитывают ряд важнейших личностных характеристик и компетенций кандидатов, необходимых для эффективного исполнения обязанностей на государственной гражданской службе. Кроме того, существуют определённые расхождения между профилем идеального кандидата, составленным законодателем, и профилем, который представляют себе сами государственные гражданские служащие.Общепринятой технологией управления кадрами, применяющейся на государственной гражданской службе, признаётся конкурс, который включает в себя различные не запрещённые законом методы отборочной оценки.По результатам анализа лучших практик в сфере управления кадрами на государственную гражданскую службу и в кадровый резерв государственного органа было доказано, что набор методологийуправления кадрами на гражданской службе достаточно широк, и в рамках отборочных процедур применяются не только методы, регламентированные законодательством и методическими материалами Минтруда РФ, но и альтернативные методы (в том числе «пришедшие» из сферы бизнеса). Тем не менее, нельзя не отметить, что бизнес-практики отбора пока ещё менее популярны по сравнению с традиционными для государственной гражданской службы методами.Также в рамках анализа упомянутых лучших практик было выявлено, что применяемые в государственных органах процедуры управления кадрами содержат не только методы, позволяющие оценить соответствие кандидатов квалификационным требованиям, но и иные методы, при помощи которых возможно оценить компетенции и личностные качества претендентов на замещение должностей государственной гражданской службы. Таким образом, обе гипотезы, поставленные во введении настоящей работы, по итогам анализа лучших практик в сфере управления кадрами на государственную гражданскую службу и в кадровый резерв государственного органа не подтвердились.Однако интервьюрирование представителей трёх федеральных государственных органов дало отличные от итогов анализа лучших практик результаты. Во всех этих государственных органах применяется только два метода отборочной оценки кадров: тестирование знаний и интервью, вопросы которого преимущественно нацелены на оценку знаний законодательства о гражданской службе и законодательства, регламентирующего деятельность государственного органа. Оба этих метода позволяют оценить сугубо соответствие кандидата квалификационным требованиям и признаются традиционными для государственной гражданской службы, и для данных трёх случаев поставленные во введении гипотезы подтверждаются.Кроме того, было выявлено, что управление кадрами в этих государственных органах (вне зависимости от конкурсного либо внеконкурсного порядка) признаётся формальным и реально не обеспечивает право граждан на равный доступ к государственной гражданской службе.Сопоставление результатов обеих частей исследования позволило сделать важный вывод о тенденциях отбора на государственную гражданскую службу: государственные органы субъектов РФ проявляют большую инициативность в применении бизнес-практик управления кадрами и методологий, прямо не прописанных в законодательстве РФ и методических материалах Минтруда РФ, чем федеральные государственные органы. В целом, инструментарий отборочной оценки кадров в регионах более широк, и это позволяет сформировать мнение о том, что государственные органы субъектов РФ стремятся к уходу от формального подхода к отбору кадров по сравнению с федеральными государственными органами. Результаты исследования дают возможность нам сделать глобальный вывод о том, что инструментарий управления кадрами на государственной гражданской службе достаточно обширен, существующие методы позволяют оценить кандидата с точки зрения различных характеристик, однако не все государственные органы готовы использовать имеющиеся возможности, даже если соответствующие практики уже существуют и доказали свою эффективность. Следовательно, актуальной остаётся проблема формального подхода при отборе кадров на государственную гражданскую службу. Решение этой проблемы видится в формировании новой культуры отбора: разъяснении важности для государственных органов отбора наиболее профессиональных и мотивированных кадров, обеспеченииширокого применения компетентностного подхода на гражданской службе (как в отборе, так и в оценке)взамен квалификационным требованиям и смешанному подходу, использовании методик управления кадрами, основанных на построении профиля кандидатов для каждой конкретной должности. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКФедеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ» // Российская газета. − 2004. − № 162.Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ» // Российская газета. – 2005. − № 20.Методический инструментарий по планированию найма и организации управления кадрами для замещения должностей государственной гражданской службы. Версия 2.0 (утв. Минтрудом РФ). Документ опубликован не был. – Справочно-правовая система «КонсультантПлюс».Методический инструментарий по установлению квалификационных требований для замещения должностей государственной гражданской службы. Версия 3.2 (утв. Минтрудом РФ) // Официальный сайт Министерства труда и социальной защиты РФ[Электронный ресурс].URL: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/1 (дата обращения: 06.02.2020). Справочник квалификационных требований к специальностям, направлениям подготовки, знаниям и умениям, которые необходимы для замещения должностей государственной гражданской службы с учетом области и вида профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих // Официальный сайт Министерства труда и социальной защиты РФ [Электронный ресурс]. URL: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/1 (дата обращения: 08.02.2020).Абрамов С.М., Колодина А.А. Массовый подбор персонала: опыт и достижения // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2015. – № 48-2. – С. 21-29.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2012. – 236 с.Архипова Н.И., Седова О.Л. Применение digital-инструментов в подборе и отборе персонала в организации // Управление и право. – 2018. − № 2 (12). – С. 9-22.Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом.: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. – М.: Юрайт, 2019. – 381 с.Барабашев А.Г. Кризис государственного управления и его влияние на основные административные парадигмы государства и бюрократии // Вопросы государственного и муниципального управления. – 2016. – № 3. – С. 163-194.Батурин Н.А., Вучетич Е.В. и др. Российский стандарт тестирования персонала (временная версия, созданная для широкого обсуждения в 2015 году) // Организационная психология. – 2015. – Т. 5. – № 2. – С. 67-138.Васильева Е.А. Профессиональная деятельность государственных служащих: компетентностный подход // Вестник санкт-петербургского университета. – 2019. – Т. 12. – Вып. 4. – С. 329-349.Васильева Е.В. Компетентностный подход в государственной службе: какие знания и навыки выбирают госслужащие // Вопросы государственного и муниципального управления. – 2018. – № 4. – С. 120-144.Виниченко М.В., Строкова С.А. Некоторые подходы к оценке источников отбора персонала // Материалы Афанасьевских чтений. – 2016. – № 2 (15). – С. 79-90.Демина Н.В. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных организациях: автореф. .. дис. кан. социол. наук – Пятигорск: 2011. – 26 с.Демина Н.В. Сущность и содержание отбора персонала как функции кадрового менеджмента // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2008 – № 12 – С. 60-72 [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=11745167& (дата обращения: 04.01.2020).Денисов А.Ф., Латуха М.О. Применение интерактивных технологий в процессе отбора персонала // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2002. – Сер. 12 – Вып. 2. – Ч.2. – С. 200-212.Долженко Ю.Ю., Позднякова А.С. Онлайн анкетирование как современный и эффективный способ исследования // Transport Business in Russia. – 2015. − № 1. – С. 109-110.Ерофеев А.К. Центр оценки. Особенности метода и принципы стандартизации программ оценивания // Организационная психология. – 2013. – Т.3. − № 4 − С. 18-42.Зайцева Т.В., Мишина Т.А. О возможности применения психологического тестирования в управлении кадрами государственной службы //Вопросы государственного и муниципального управления. – 2009. – № 4. – С. 30-41.Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Особенности использования методологий оценки при отборе кандидатов для прохождения государственной гражданской службы // Вестник Московского государственного областного университета. – 2018. − № 2. − С. 93-99.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 360 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. − 4-е изд., доп. и перераб. − Москва: ИНФРА-М, 2018. — 695 с.Коломина А. В., Захарова Е. А. К вопросу особенностей правового статуса и правового регулирования государственной службы // Молодой ученый. − 2019. − № 52. − С. 128-130.Коробкова Ю. М. Деловая игра как метод подбора управленческого персонала // Молодой ученый. − 2014. − № 18. − С. 382-384.Котлярова О.В. Коммуникативная компетентность современного государственного служащего // Вестник Московского государственного областного университета. – 2017. – № 4. – С. 8-17.Михайлов В.И. Актуальные вопросы профессионального управления кадрами на службу в органы внутренних дел // Российский следователь. – 2014. – № 9. – С. 48-51.Никишина А.Л. Исследование современных технологий подбора персонала // Электронный научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации» [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/07/70081 (дата обращения: 03.01.2020).Никишина А.Л. Техника отбора и найма персонала: электронное учебное пособие / А.Л. Никишина. – Тольятти: Изд-во ТГУ, 2016. − 177 с.Павилова Т.В. Компетенции на государственной службе зарубежных стран: сравнительный подход // Образование личности. – 2018. – № 4. – С. 71-79.Побегайлов О.А., Воронин А.А. Некоторые аспекты подбора и управления кадрами // Инженерный вестник Дона. – 2012. – №4-1 (22). – С. 150.Подольский Д.А., Ушанов А.В. Использование ассессмент-центра для оценки функциональных компетенций // Вестник московского университета. – 2012. − № 1. − С. 90-101.Разнова Н.В., Яричина Г.Ф. Отбор профессиональных кадров на основе компетентностного подхода с использованием теории нечетких множеств // Вестник НГУЭУ. – 2014. – № 3. – С. 322-328.Серикова Г.Н., Сериков А.Л. Оценка когнитивных способностей при отборе персонала // Вестник науки Сибири. – 2013. − № 1(7). − С. 202-206.Симутова Д.В. Сущность проблем управления эффективностью профессиональной служебной деятельности государственных служащих на этапе привлечения и отбора // Вестник университета. − 2019. − № 1. – С. 22-29.ПРИЛОЖЕНИЕВ процессе осуществления своей хозяйственной деятельности, многие государственные учреждения сталкиваются с вызовами внешней среды в части соответствия компетенции наемного персонала организации действующим законодательно установленным требованиям и правилам оказания определенного рода услуг.В части деятельности государственных гражданских служащихдействующим нормативно-правовыми актами установлены многочисленные требования по владению сотрудниками предприятия навыков организации финансового учёта фактов финансово-хозяйственной деятельности.В этих условиях актуальным становится вопрос о периодическом увеличении квалификации управленческого персонала предприятия в целях соответствия квалификации законодательно установленным ограничениям и требованиям.В таблице 1 приведен обзор характеристик существующих ИС в области обучения государственных гражданских служащихТаблица 1 - Обзор характеристик существующих ИС по обучению государственных гражданских служащихНаименование ПООписание характеристик ПОCRM предназначена для управления учебным центром государственных гражданских служащих. Система автоматизирует основные процессы учебного центра, а также представляет аналитическую информацию по посещаемости слушателями учебных курсов, уровню освоения учебного материала и оценивает успешность прохождения контрольных тестов.Веб-система управления взаимоотношениями с обучающимися во время прохождения учебных курсов. Она предназначена для оптимизации работы отдела переподготовки и увеличения квалификации, преимущественно для небольших компаний. 30+ модулей для расширения базового функционала учебного центра, модульная структура курсов, адаптивный дизайн.Программное обеспечение AXKED позволяет управлять группами обучающихся на курсах, распределять обучающихся по группам, добавлять преподавателей и создавать расписание. В системе предусмотрена загрузка слушателей учебных курсов списком из excel. Система позволяет вести учёт посещаемости учебных курсов, а также анализировать показатель освоения материала.HOLLIHOP schoolmaster – специализированная платформа, специализирующаяся на конструировании и сопровождении обучающих курсов. Возможности программного обеспечения позволяют составлять расписание обучающих курсов, формировать списки обучающихся и распределять слушателей по учебным группам. В ходе обучения программа позволяет контролировать посещение обучающимися курсов, фиксировать успешность освоения слушателями курсов увеличения квалификации, а также оценивать успешность прохождения контроля знаний по итогам тестовых и контрольных заданий.Конструктор курсов на базе платформы 1С: Предприятие 8.3 представляет собой специализированное программное обеспечение по моделированию обучающих курсов для сотрудников коммерческих и бюджетных компаний.Возможности программного обеспечения позволяют составлять расписание обучающих курсов, формировать списки обучающихся и распределять слушателей по учебным группам. В ходе обучения программа позволяет контролировать посещение обучающимися курсов, фиксировать успешность освоения слушателями курсов увеличения квалификации, а также оценивать успешность прохождения контроля знаний по итогам тестовых и контрольных заданий. Рассмотренное в таблице 1 программное обеспечение предназначено для организации и сопровождению обучающих курсов и курсов увеличения квалификации управленческих кадров. В период прохождения обучения управленческим персоналом предприятия, сотрудники осваивают теоретический материал осуществления коммерческой деятельности, проходят практические занятия по овладению навыками работы с финансовыми системами, системами видео наблюдения и правилами ношения и владения огнестрельным оружием.В ходе реализации учебного процесса государственных гражданских служащих, учебные центры используют рассматриваемые автоматизированные системы для организации и сопровождения курсов увеличения квалификации и переподготовки.Организация учебными центрами курсов по обучению управленческих кадров государственных гражданских служащихпредполагает разработку Программы обучения с представлением тематического плана осуществления обучающих занятий и семинаров, а также Программы обучения на допуск к работе, где описываются тестовые, контрольные и итоговые задания на проверку соответствия слушателей курсов требованиям законодательства о коммерческой деятельности.Согласно с разработанной и утверждённой Программой обучения государственных гражданских служащих, назначаются должностные лица, определяющие требования к персоналу, в своей деятельности руководствующиеся Рекомендациями по обучению персонала. В ходе реализации учебных процессов по освоению новых компетенций, переподготовке государственных гражданских служащихлибо увеличению квалификации реализуются следующие вспомогательные под процессы:Организация рабочих мест по нормам охраны труда – что подразумевает оборудование помещений при чтении теоретического лекционного материала, а также при осуществлении практических занятий всеми необходимыми средствами обеспечения необходимых условий охраны труда;Оценка результативности обучения – предполагает осуществление промежуточного контроля знаний слушателей курсов увеличения квалификации предприятия через выполнение тестовых и контрольных заданий.По результатам промежуточного контроля знаний слушателей курсов увеличения квалификации предприятия через выполнение тестовых и контрольных заданий формируется представление организаторами курсов об уровне освоения слушателями курсов пройденного материала и формируется отчётности об оценке результативности обучения. По итогам процессов обучения, руководство предприятия получает список слушателей, прошедших курсы увеличения квалификации и успешно сдавших итоговый квалификационный экзамен. Документальной формой реализации бизнес-процесса Обучение признаётся отчётностью о результатах обучения сотрудников предприятия.Таким образом, при моделировании бизнес-процессов обучения сотрудников предприятия, на входе в процесс определяется персонал к обучению и формируется Заявка на обучение персонала, а на выходе бизнес-процесса формируется обученный персонал.В результате анализа существующих информационных систем для формирования электронных учебных курсов предприятия целесообразно использовать программное обеспечение АльфаCRM. Данное программное обеспечение обладает следующими характеристиками: система автоматизирует основные процессы учебного центра, а также представляет аналитическую информацию по посещаемости слушателями учебных курсов, уровню освоения учебного материала и оценивает успешность прохождения контрольных тестов. Таким образом, на основе результатов анализа рынка существующих информационных систем для обучения были сформированы и реализованы следующие требования к информационной системе для отдела обучения сотрудников предприятия:Реализация хранения в единой базе данных сведений о сотрудниках предприятия, графиках обучения, изучаемых курсах, проводимых тестах и результатах тестирований;автоматизация процесса изучения учебных материалов, осуществления тестирований и оценивания результатов штатных и внештатных сотрудников;составление расписание обучающих курсов; формирование списков обучающихсяраспределение слушателей по учебным группам; наличие возможностей контроля посещаемости обучающимися курсов, наличие возможностей фиксации успешности освоения слушателями курсов увеличения квалификации;наличие возможностей оценивать успешность прохождения контроля знаний по итогам тестовых и контрольных заданий. Полученные результаты могут быть применены при организации процесса обучения сотрудников торгового предприятия. Моделирование бизнес-процессов по обучению персонала предприятия предполагает разработку Программы обучения с представлением тематического плана осуществления обучающих занятий и семинаров, а также Программы обучения на допуск к работе, где описываются тестовые, контрольные и итоговые задания на проверку соответствия слушателей курсов требованиям законодательства о государственных гражданских служащих (таб. 2).Таблица 2 - Управление процесса обучения управленческих кадровNВходОбъектыПоступает отИсполнительПроцесс/Внешняя среда1.Программа обученияПрограмма обучения на допуск к работеЛица, осуществляющие обучение персоналаПодготовка обучения персоналаСогласно с разработанной и утверждённой Программой обучения сотрудников предприятия, назначаются должностные лица, определяющие требования к персоналу, в своей деятельности руководствующиеся Рекомендациями по обучению персонала. Таким образом, в ERWin Process Modeler на входе в бизнес-процесс Обучение утверждается Регламент осуществления обучения и ответственные должностные лица (таб. 3).Таблица 3 - Входы процесса обучения управленческих кадровNВходОбъектыПоступает отИсполнительПроцесс/Внешняя среда1.Персонал к обучениюПерсонал {Туннель}Должностные лица, определяющие требования к персоналуОценка пригодности по результатам испытательного срока2.Рекомендации по обучению персонала Должностные лица, определяющие требования к персоналуОценка результативности обученияВ ходе реализации бизнес-процесса Обучение реализуются следующие вспомогательные под процессы:Организация рабочих мест по нормам охраны труда – что подразумевает оборудование помещений при чтении теоретического лекционного материала, а также при осуществлении практических занятий всеми необходимыми средствами обеспечения необходимых условий охраны труда;Оценка результативности обучения – предполагает осуществление промежуточного контроля знаний слушателей курсов увеличения квалификации предприятия через выполнение тестовых и контрольных заданий.По результатам промежуточного контроля знаний слушателей курсов увеличения квалификации предприятия через выполнение тестовых и контрольных заданий формируется представление организаторами курсов об уровне освоения слушателями курсов пройденного материала и формируется отчётность об оценке результативности обучения.На выходе бизнес-процесса Обучение, руководство предприятия получает список слушателей, прошедших курсы увеличения квалификации и успешно сдавших итоговый квалификационный экзамен (таблица 4). Документальной формой реализации бизнес-процесса Обучение признаётся отчётность о результатах обучения сотрудников предприятия.Таблица 4 - Выходы процесса обучения управленческих кадровNВыходОбъектыПередаетсяПолучательПроцесс/Внешняя среда1.Обученный персоналПерсоналДолжностные лица, отвечающие за условия трудаОрганизация рабочих мест по нормам охраны труда2.Результаты обучения Должностные лица, определяющие требования к персоналу Оценка результативности обученияТаким образом, при моделировании бизнес-процессов обучения сотрудников предприятия в ERWin Process Modeler, на входе в процесс определяется персонал к обучению и формируется Заявка на обучение персонала, а на выходе бизнес-процесса формируется обученный персонал (рисунок 1).Рисунок 1 - Моделирование бизнес-процессов обучения государственных гражданских служащих в ERWin Process ModelerВ целом, бизнес-процесс обучения государственных гражданских служащих признаётся частью стратегического плана развития организации и предполагает освоение обученными сотрудниками также и корпоративной модели компетенций. Все это призвано обеспечить дополнительные преимущества организации на конкурентном рынке за счёт фактора компетенций и опыта персонала.Таким образом, в ходе моделирования бизнес-процессов обучения государственных гражданских служащих в ERWin Process Modeler, были выявлены объекты управления процессом обучения, а также определены объекты входа и выхода моделируемого бизнес-процесса.Моделирование бизнес-процессаобучения сотрудников предприятия в ERWin Process Modeler позволило выявить значимость разработки Программы обучения с представлением тематического плана осуществления обучающих занятий и семинаров, а также Программы обучения на допуск к работе, где описываются тестовые, контрольные и итоговые задания на проверку соответствия слушателей курсов требованиям законодательства о коммерческой деятельности. Дополнительным фактором реализации обучения персонала предприятия признаётся осуществление промежуточного контроля знаний слушателей курсов увеличения квалификации предприятия через выполнение тестовых и контрольных заданий.Учитывая, что нередко в больших организациях штат территориально распределен, организация процесса обучения становится довольно трудной задачей и требует дополнительных финансовых затрат и временных затрат.Несомненно, денежное вознаграждение является важным в любой профессиональной деятельности государственных гражданских служащих, однако, как показал анализ диагностики системы управления персоналом, работник обладает более широким спектром потребностей, которые заключаются в потребности в самоуважении в чувстве принадлежности к организации. К основным стимулам профессиональной деятельности так же можно отнести: удобный график работы, служебные командировки, возможность приходить на работу в повседневной одежде, возможность реализации творческого потенциала, чувство уверенности в себе, возможность работы дома, кооперативные скидки.Таблица 5 - Анализ диагностики системы управления государственных гражданских служащих№ПроблемаМероприятияОтветственныйСрокиЗатраты1Отсутствие программы по переобучению сотрудников1.Разработка программы переобучения сотрудниковНачальник отдела кадров36 мес.370 0002Отсутствие ДМС и медицинское обслуживание сотрудников2. Выделение Средств на ДМС и медицинское обслуживание сотрудниковЗаместитель руководителя по экономике36 мес.750 0003Отсутствие механизмов не материального поощрения 3. Выделение средств на корпоративные подарки и мероприятияЗаместитель руководителя по экономике36 мес.560 000Реализация всех намеченных материалов должна позволить улучшить финансово-экономические показатели деятельности предприятия и привести к росту вовлеченности персонала в бизнес-процессы компании.Рисунок 2 - Расходы на переобучение государственных гражданских служащих в рамках Программы не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности трудаРисунок 3 - Расходы на ДМС и медицинское обслуживание государственных гражданских служащих в рамках Программы не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности трудаРисунок 4 - Расходы на корпоративные подарки и мероприятия в рамках Программы не материального стимулирования и ожидаемый рост производительности трудаПрогнозируемый экономический и социальный эффект от реализации предложенных мероприятий отражён в таблице 6.Таблица 6 - Прогнозируемый экономический и социальный эффект от реализации предложенных мероприятийМероприятиеЗатратыЭффект от мероприятийЭкономическийСоциальный1.Разработка программы переобучения сотрудников370 000Рост производительности труда на 18 %● Повышение уровня удовлетворённости и вовлеченности персонала;● Приверженность персонала к руководству университета;● Лояльность персонала к корпоративным ценностям образовательного учреждения2. Выделение Средств на ДМС и медицинское обслуживание сотрудников750 000Рост производительности труда на 6 %3. Выделение средств на корпоративные подарки и мероприятия560 000Рост производительности труда на 5 %Таким образом, предлагаемый по итогам анализа диагностики системы управления государственных гражданских служащих рост расходов на мероприятия не материального стимулирования за последующие три года должен привести к росту вовлеченности персонала в бизнес-процессы университета и росту производительности труда на 20-30% ежегодно, что оказывается эффективнее прямого материального стимулирования.Реализация данных мероприятий позволит в перспективе увеличить уровень удовлетворённости персонала своей работой, что, в свою очередь, должно снизить текучесть кадров.