Совершенствование системы управления организацией на примере АО Почты России Красноярского края села Казачинское.

Исходя из этого, мы можем знать насколько благоприятен статус каждого человека в группе. В результате проведенного социометрического исследования в группе с целью изучения характеристики групповой сплоченности и неформальных коммуникаций мы составили социоматрицу трудового коллектива и определили следующие диагностические показатели:а) Статусные категории: «звезда» – 1 человек, «предпочитаемые» –3 человека, «принебрегаемые» – 8 человек и «отверженные» – 2 человек. Таблица 2.14Социоматрица коммуникаций коллектива по критерию групповой сплоченности и неформальных коммуникацийПорядковый номер испытуемого1234567891011121314Итого1222623333123211443352215633733683339931212910112371133612336131113143332317Количество выборов939547104356371896Взаимные выборы30Социометрический тест вычисляется как отношение числа взаимных положительных выборов к общему числу возможных выборов, по формуле: Сn =A/B,где Сn— индекс групповой сплоченности, А—сумма всех баллов по выборке, В — произведение максимальной суммы баллов по выборке и количество членов группы.Cn=96/126 = 0,7. В данном случае индекс групповой сплочённости равен 0,7, что соответствует высокому уровню групповой сплочённости данного коллектива. Анализ проблемного поля управления ОПС показывает, что, несмотря на существенное влияние внешних условий, основными факторами, определяющими развитие, являются внутренние факторы. Таким образом, проведенный анализ методов управления персоналом в ОПС Казачинское Енисейского почтамта показал наличие следующих проблем: 1) Экономические методы: 1.1. конечные результаты деятельности отдела по персоналу размыты или не определены достаточно четко, из-за того, что на должности руководителя работает неквалифицированный сотрудник, который не справляется со своими обязанностями; 1.2. заработная плата фиксирована на минимальном уровне в отрасли. 2) Административные методы: 2.1. руководство в устной форме доносит до работников указания на всех уровнях управления, из-за отсутствия документа «Указания»; 2.2. отсутствие четких правил поощрений и наказаний по причине стремления руководителя подобрать их индивидуально для каждого сотрудника. 3) Социально-психологические методы: 3.1. психологический дискомфорт из-за увеличения текучести и постоянного появления новых сотрудников; 3.2. минимальное использование психологических методов управления персоналом из-за руководителя, квалификация которого не соответствует занимаемой должности. Он отказывается применять психологические методы на своих сотрудников для их психологического комфорта.3Совершенствование системы управления персоналом ОПС Казачинское Енисейского почтамта3.1Предложения по совершенствованию методов оценки персоналаДеловая оценка кадров ОПС Казачинское Енисейского почтамта в рамках аттестации представляет собой единый комплекс инструментов и методов, направленный на выявление характеристики сотрудников гостиниц для принятия управленческих решений. Данный инструмент включает в себя большое разнообразие методов, каждый из которых выполняет определенную функцию и предназначен для конкретных целей HRОПС Казачинское Енисейского почтамта. Для раскрытия всех преимуществ оценки персонала, определим какую же роль она выполняет во всей структуре системы управления кадров ОПС Казачинское Енисейского почтамта (рисунок 3.1).Рис. 3.1 - Связи и влияние оценки кадров ОПС Казачинское Енисейского почтамта на процессы кадрового управления Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия как для гостиницы, так и для кадров ОПС Казачинское Енисейского почтамта: сокращения, увольнения, либо расширение штата сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение, или снижение конфликтности. Методы оценки могут подразделяться на такие группы как: традиционные и нетрадиционные.К не менее 25 процентов общей численности резерва. Список участников корпоративного резерва составляется с учетом традиционным относятся методы, направленные на отдельного сотрудника, результаты которого оцениваются непосредственно руководителем. Данный тип методов направлен на оценку достигнутых результатов и при этом не учитывает потенциал кадров ОПС Казачинское Енисейского почтамта и перспективы развития организации. Преимущества таких методов заключаются в их простоте, минимальных финансовых и временных затрат, такие методы не требуют специальной подготовки, они общедоступны и есть возможность для сравнения сотрудников между собой и отслеживания изменения их результатов. Из недостатков подобных методов можно выделить субъективизм, так как субъектом оценки является один человек, который может не все замечать, также, как было сказано выше данные методы не учитывают личные качества кадров ОПС Казачинское Енисейского почтамта, не способствуют выявлению потенциала сотрудника. Нетрадиционные методы же наоборот учитывают мнение коллег и специалистов при оценке кадров ОПС Казачинское Енисейского почтамта, при этом оценка направлена на определение его потенциала. Такой подход дает больше возможностей для развития, как сотрудников, так и компании и предоставляет более полную информацию. Но, с другой стороны, увеличение респондентов может явиться причиной конфликтных ситуаций при негативной оценке, данная группа методов требует подготовки и правильного позиционирования для выявления наиболее реальных результатов, что делает такие методы затратными, хотя более эффективными.В целом процесс оценки персонала на этапе аттестации кадров ОПС Казачинское Енисейского почтамта решает задачи улучшения текущей деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития персонала организации и создания благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Не смотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования. На данный момент существует большое разнообразие методов, каждый из которых предназначен для решения той или иной задачи. Все они могут различаться по времени проведения, по субъектам и объектам оценки и т.д. В качестве перспективны методов были выделены следующие:Метод 1. Ассесмент-центр как инструмент оценки компетенции при найме.Метод 2. Интервью по компетенциямкак инструмент оценки компетенции при найме. Метод 3. Биографическое интервью как инструмент оценки компетенции при найме. Метод 4. Кейс-интервью как инструмент оценки компетенции при найме. Метод 6. Метод «360 градусов»как инструмент оценки компетенции при найме. Такое разнообразие выбора с одной стороны дает больше возможностей для определения наиболее подходящего, но с другой стороны может запутать и усложнить выбор. Но стоит отметить, что любой выбранный метод следует правильно подобрать под цель и соответствующе подстроить под компанию, так как один и тот же метод может быть абсолютно по-разному воплощен на практике:  субъектам (индивидуальные, групповые, самооценка);  предмету (дляоценкиличностных характеристик, процесса труда, результатов труда); средствампредставленияинформации (вербальные, формализованные и комбинированные); целям (прогностические, практические);результатам (количественные, качественные, комбинированные);  объекту (оценкаруководителей, оценка исполнительного персонала).Элементами разработки и внедрения систем менеджмента, которые выигрывают от интеграции в единую систему являются: единая политика организации; оптимальное использование ресурсов; комплексные меры оперативного контроля и общее управление документацией; единый подход к разработке документации; общие информационные и обеспечивающие системы; общая система подготовки и развития персонала; организационная структура и структура подотчетности; системы измерения и мониторинга; записи и отчетность; единый аудит; единый анализ систем менеджмента. Суммарным эффектом является многофункциональность системы менеджмента при минимальных затратах на её создание и функционирование. 3.2 Предложения по совершенствованию методов развития персоналаВ качестве методовпо совершенствованию процессов развития предлагаются следующие:Метод 1: Внедрить системе факторов для определения приоритетов процессов формирования и развития резерва кадров на выдвижение в компании.Метод 2: Проводить целенаправленное планирования карьерного роста и включенных в резерв на выдвижение.Метод 3: Активно использовать ротацию специалистов включенных в кадровый резерв компании. Рассмотрим более подробно.Формирование резерва предлагается реализовывать ежегодно, число кандидатов на каждую целевую позицию корпоративного резерва должно быть не менее трех. Система факторов определения приоритетпроцессов формирования и развития резерва кадров на выдвижение в компании включает в себя следующие:Мониторинг мнения коллектива о персональном составе кадрового резерва;Система взаимодействия менеджеров всех уровней по вопросам управления кадрами;Готовность к постоянному личностному и профессиональному росту и саморазвитию; Сформированность адекватной самооценки; Отражение системы управления карьерным ростом в локальных актах предприятия;Частота кадровых изменений с назначением на руководящие должности лиц из кадрового резерва;Освещение использования кадрового резерва для повышения эффективности работы предприятия; Открытость для общественности кадрового резерва; Регулярность обновления кадрового резерва; Наличие кадрового резерва; Планирование работы с кадровым резервом;Способность добывать, обрабатывать и структурировать необходимую информацию;Наличие системы мониторинга степенью удовлетворенности персонала своей деятельностью в организации;Наличие системы мониторинга квалификации, успехов и достижений сотрудников;Регулярные стажировки сотрудников предприятия на вышестоящих должностях организации; Стажировка сотрудников предприятия на вышестоящих должностях на родственных предприятиях; Готовность и адекватность самооценки собственной профессиональной деятельности и оценки ее результатов через призму результатов;Наличие системы повышения квалификации на предприятии; Готовность к определению индивидуальной траектории развития на основе комплексной оценки; Качество управления карьерным ростом на предприятии.На рисунке 17 представлены основные этапа планирования карьерного роста специалистов кадрового резерва ОПС Казачинское Енисейского почтамта.Рис. 3.2 – Схема планирования карьерного роста для кадрового резерваПри этом было уставлено, что фактор «развитие компании» влияет на следующие факторы: кадровая безопасность компании; неформальные внутриорганизационные коммуникации; бюрократические внутриорганизационные коммуникации; кадровый резерв компании; карьерный рост. В свою очередь, фактор «карьерный рост» влияет на следующую группу факторов:кадровая безопасность компании; кадровый резерв компании; дополнительное развитие квалификации;социальная ответственность компании;корпоративная идентичность; цели менеджмента; цели сотрудников.Рис. 3.3 – Схема этапа реализации планирования карьерного ростаРотация не является самоцелью, она будет использоваться только там, где нужно. Главное ее условие – потребность какой-то из площадок в кадрах: если не хватает собственных резервов, то их можно и нужно запросить в рамках дивизиона. Если где-то «избыток» соответствующих сотрудников, для которых возможности роста ограничены, для них будет механизм ротации. Внедрить современные форматы обучения сотрудников:Электронное онлайн обучение или e-learling (Обучающие программы для сотрудников ОПС в онлайн формате на сайтах или в специально созданном приложении, с доступом только для работников компании)Аутсорсинг тренинговых услуг (Приглашение специалистов разных областей для развития лояльных сотрудников ОПС)Shadowing (Проведение одного или нескольких дней «тенью» рядом с опытным специалистом ОПС, наблюдая за всеми его действиями, выезжая с ним на все встречи, переговоры, выполняя нетрудные задания)Secondment (Кратковременный переход сотрудников ОПС на другое место работы с целью обмена опытом) Storytelling (Рассказ правдивой или выдуманной истории о ОПС, который может повлиять на аудиторию и донести необходимый посыл в раках организационный кулуьтры) In-Basket (Временное вступление в роль руководителя сотрудников включенных в кадровый резерв ОПС, разбор и решение накопившихся проблем).3.3 Предложения по совершенствованию методов мотивации персоналаСуществуют различные виды мотивации и их классификации по разным признакам:I. Виды мотивации в зависимости от потребностей:1. Материальная мотивация – это мотивация, связанная с материальными затратами на сотрудников. Основной целью материальной мотивации сотрудников является поощрение персонала денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему бонусов – разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонусам предшествует оценка, или аттестация, персонала. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда, при условии отработки необходимого количества рабочего времени [13]. Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ней относятся [11]:доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;доплаты за работу по технически обоснованным нормам;надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;доплата за работу в вечернюю и ночную смены;надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленные государством;доплаты за ненормируемый рабочий день, и т.д.Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия (организации), а также отдельных структурных подразделений [13].2. Нематериальная мотивация (моральное стимулирование) – та мотивация, которая не требует материальных затрат со стороны компании, но при этом приносит сотруднику комфорт и удовлетворенность своей работой. Нематериальная мотивация базируется на духовных потребностях человека и больше приближена к эмоциональной сфере. Примерами нематериальной мотивации являются [14]: признание значимости работника; удобный и гибкий график работы; возможность уйти с работы в более раннее время; обустроенное, комфортное рабочее место;наличие комнаты отдыха, условий для питания; возможность карьерного роста;возможность вносить свои предложения в совершенствование работы компании с их обязательным рассмотрением;создание атмосферы здоровой конкуренции с периодическим подведением итогов соревнования (с этим пунктом необходимо быть аккуратнее, чтобы отношения между сотрудниками оставались доброжелательными);привлечение некоторых работников к выработке решения проблем, требующих нестандартного подхода;включение в различные программы повышения квалификации; внимание к работнику со стороны руководящих сотрудников.II. Виды мотивации по используемым способам [25]:1. Нормативная – сотрудник мотивируется при помощи психологического воздействия: убеждения, наличия ссылок на нормативные документы организации, информирования и т.д.).2. Принудительная– воздействие на сотрудника при помощи авторитета руководителя и угрозами неудовлетворения потребностей (например, понижения в должности, увольнения, лишения премии) в случае невыполнения должностных обязанностей.3. Стимулирование – создание для сотрудников определенных условий при помощи стимулов, которые будут побуждать к определенным действиям.III. Виды мотивации по источникам возникновения мотивов:1. Внутренняя (интринсивная) мотивация – когда причины, обуславливающие деятельность сотрудника на работе, находятся внутри личности. К таким причинам можно отнести, например, интерес к работе. Людям необходимо чувствовать себя компетентными и гордится своими достижениями в работе, тогда у них появляется внутренняя мотивация. Она обусловлена диспозициями, ценностными ориентациями самой личности. Необходимо отметить, что внутренняя мотивация сопровождается ощущением собственного выбора модели поведения.Существует три вида внутренней мотивации [12]: знание – сотрудник, замотивированный знаниями, получает удовольствие от обучения, выполнения каких-то новых обязанностей; достижение – сотрудники с внутренней мотивацией подобного рода любят участвовать в различных проектах, овладевая различными навыками; стимулирование – это получение внутренней мотивации с помощью внешнего стимула, например, они получают положительные эмоции при волнении за успешное внедрение нового проекта.2. Внешняя (экстринсивная) мотивация – это мотивация, при которой человеку важен не сам процесс работы, а какие либо внешние факторы, связанные с работой. Например, признание, обратная положительная связь, награды и т.д. Внешняя мотивация сотрудников в организации представляет собой административное воздействие, которое оказывается руководителем для побуждения работника качественно выполнять работу. Она обусловлена внешними для сотрудника факторами как прямое принуждение, система моральных и экономических стимулов и т.п.IV. Виды мотивации по методам стимулирования персонала [15]:Положительная мотивация – способствует получению у людей положительных эмоций и ожиданий. Например, хорошие условия труда, перспективы, возможность карьерного и профессионального роста, доброжелательный коллектив, возможность самореализации, стабильность и надежность, высокий уровень заработной платы, оказание организацией помощи.Отрицательная мотивация – это применение штрафных санкций и воздействие на психологическом уровне. В качестве примера отрицательной мотивации можно привести [11]: замечания, предупреждения, выговоры;штрафы, пени, возмещение убытков;понижение оклада, разряда, понижение в должности, снижение уровня заработной платы;снижение премии, годового вознаграждения;перенос отпуска на неудобное время;общественное порицание;угроза увольнения. Число отрицательных мотивов должно быть значительно меньше числа положительных мотивов. Негативное стимулирование оказывает на работника определенное влияние и подстегивает его на какой-то период, но без позитивного мотивирования у него накапливается много отрицательных эмоций, а это грозит уходом по собственному желанию[15].В качестве мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонал ОПС Казачинское Енисейского почтамта предлагается использовать следующие:Метод 1: Повышение гибкости мотивации ОПС Казачинское Енисейского почтамта за счет технологии – «персонализации».Особое значение технологий изменений и нововведений приобретают современный период, когда практически полностью меняются технологии социальных процессов и возникает острая потребность в усовершенствовании управления.В этой связи персонализация премирования по показателям на основе гибкого комбинирования нововведений в технологиях мотивирования персонала в рамках премирования по показателям (представленная на рис. 3.4) сможет повысить эффективность мотивирования.Рис. 3.4. Нововведения в технологиях мотивирования персоналаВ рамках данной методики определяется размер заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы, отработанного рабочего времени и личного вклада с учетом уровня конкурентоспособности работника. Уровень конкурентоспособности (Ук) для данных расчетов предлагается определять путем расчета коэффициента как доли в его оптимальном уровне, установленном на предприятии, и ранжированном по категориям работников:Ук = Ккр / Ккопт, (3.1)гдеКкр – коэффициент конкурентоспособности работника;Ккопт–оптимальный коэффициент конкурентоспособности определенной категории работников.Рекомендуемый оптимальный уровень коэффициента конкурентоспособности предлагается установить в размере 100. Расчет размера оплаты труда с использованием коэффициента конкурентоспособности для данных работников отражающий применение рекомендуемого подхода, представлен в таблице 3.1Согласно ежегодной аттестации персонала сотрудникам ПОЧТЫ РОССИИ присваивается или подтверждается профессионально-квалификационная группа, которая влияет на размер оплаты труда.Сотруднику ОПС «К» была присвоена 1 профессионально-квалификационная группа. Сотруднику ОПС «Н» была присвоена 3 профессионально-квалификационная группа. Согласно посменного графика персонала ОПС Сотрудник ОПС «К» должна отработать в год 154 смен и тарифе ПК группы 643 руб/смена. Сотрудник ОПС «Н» должна отработать в год 160 смени тарифе ПК группы 514руб/смена.Сотрудник ОПС «Н» должна отработать в год 160 смени тарифе ПК группы 514 руб/смена.Сотруднику ОПС «К» должны выплатить: 643 руб/смена*154 смен = 8251 руб. И в год 8251*12=99012 руб.Сотруднику ОПС «К» должны выплатить: 514 руб/смена*160 смен = 6848руб. И в год 6848*12=81167 руб.При провидении оценки сотрудник ОПС «К» получил коэффициент конкурентоспособности работника 86.При провидении оценки сотрудник ОПС «Н» получил коэффициент конкурентоспособности работника 110.Следовательно:Уксотрудник ОПС «К»= 86/100=0,86Уксотрудник ОПС «Н»=110/100=1,1Таблица 3.1 Расчет размера оплаты труда с использованием коэффициента конкурентоспособностиРаботникПК группаТарифная ставка за 1 сменуФонд рабочего времени, смен в годЗаработная плата в месяц руб. без УкЗаработная плата в год, руб. без УкУкЗаработная плата в месяц руб. с УкЗаработная плата в год, руб. с УкК.164315482518251*12=990120,868251*0,86=70967096*12=85150П.351416068486848*12=811761,16848*1,1=75337533*12=90400Метод 2: Использовать для развития мониторинга эффективности управления мотивационными процессами ОПС Казачинское Енисейского почтамта на основе технологии – «Новатор»: вовлечение персонала в инновационное развития.С целью повышения мотивированной персонала организации и раскрытия их творческого потенциала предлагается программа создания системы поощрений, ориентированной на поддержку инициативы и привлечения работников к участию в инновационное развития. Наименование программы – «Новатор».Предлагаемая программа ориентирована на создание в организациях инновационного климата, благоприятствующего свободному, творческому поиску и реализации нововведений.Этапы программы:1. Инициативное предложение может быть подано любым работником организации по установленной форме с кратким описанием нововведения, его целесообразности, в двух экземплярах. Один экземпляр заявки инициативного предложения инициатор помещает в «ящик обратной связи», второй экземпляр передает начальнику подразделения, в котором работает, для сведения.2. Выемка документов из «ящика обратной связи» производится еженедельно сотрудниками отдела кадровой политики, которые передают указанные документы в комиссию по рассмотрению, в которую входят: заместитель директора по кадровой политике и правовому обеспечению, финансовый директор, технический директор.3. При поступлении в комиссию заявки на инициативное предложение регистрируются, рассматриваются, выявляется направление инициативного предложения: экономия ресурсов (денежных, материальных, трудовых); внедрение механизмов и приспособлений, облегчающих труд; улучшение рабочих процессов; инициативные предложения по другим направлениям, в случае принесения данным инициативным предложением финансовой выгоды для организации.4. Отдел, в который была направлена заявка, в двухнедельный срок проводит экспертизу заявки, формирует ответ в комиссию по рассмотрению на целесообразность (нецелесообразность) внедрения инициативы.5. В случае признания целесообразности внедрения инициативы комиссия по рассмотрению формирует лист визирования с включением в него необходимых заинтересованных во внедрении подразделений для получения согласования (несогласования) по расчету экономической эффективности, возможных рисков, количества персонала, необходимого для внедрения инициативы, и т. д. Инициатор (или группа инициаторов) предоставляет исходные данные для расчета по заявке на инициативное предложение.6. При согласовании заявки необходимыми подразделениями комиссия по рассмотрению готовит материалы по данной инициативе для обсуждения на научно-техническом совете, о чем уведомляет инициатора до начала совета.7. Комиссия по рассмотрению формирует список инициаторов в отдел мотивации персонала для поощрения в сумме 4000 руб. за каждое инициативное предложение, направленное для обсуждения на научно-технический совет. Таким образом, суммарный размер выплат за поданное предложение составляет 4500 руб. (что составляет около 5 % от средней заработной платы в данной отрасли) и носит уже не символический характер, как на большинстве предприятий, а стимулирующий.ЗаключениеКак показало проведённое исследование инновации в системе методов управления– система, являющаяся философским камнем топ-менеджеров, переводится с английского как «управление по результатам», также можно перевести как «управление по целям». Суть инноваций методов управления состоит в решении совокупности целевых задач посредством системы программных действий, которые, в свою очередь, состоят из определенного множества процедур, реализация которых приводит к достижению цели.Сфера применения: стратегический менеджмент, антикризисный менеджмент, менеджмент персонала, производственный менеджмент, проектный менеджмент, внедрении новых технологий, при создании новых товаров или услуг, при реинжиниринге бизнеса, при выполнении задач связанных с целевым распределением ресурсов, с созданием новых подразделений или рабочих групп.Формирование системе методов результативных управления современных организации происходит поэтапно, а ее содержание разбивается на ряд подвидов. В первую очередь, формирование управления по целям для любой фирмы следует признать достаточно индивидуальным, так как необходимо соответствовать целям, изложенным в основных корпоративных документах, и вектору развития.Целевое управление более емкое понятие, которое не ограничивается управлением одного проекта, а подразумевает системную организацию проектной деятельности, не исключая и управление отдельными проектами. Преимуществами подхода можно считать детализацию и прозрачность деятельности, качество получаемых результатов, сокращение сроков их достижения, повышение качества взаимодействия подразделений.Данные выводы подтвердились и в ходе анализа компании «ОПС Казачинское Енисейского почтамта.Управление ОПС Казачинское Енисейского почтамта нацелено на обеспечение эффективности использования имущества, достижения наилучших результатов деятельности.Анализ показа, что у менеджмента ОПС Казачинское Енисейского почтамта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями в ОПС Казачинское Енисейского почтамта понимают не только конечные результаты реализации услуг, но и выбранные пути достижения этих результатов.Достижение целей управления ОПС Казачинское Енисейского почтамта может быть реализовано различными методами укрепления персоналом. Для сопоставления этих способов необходимо определить критерии успешности достижения поставленных целей.  Основными критериями оценки различных вариантов исполнения проекта можно выделить сроки и  величину затрат достигаемых результатов.  Также данные показатели служат основными ограничениями при рассмотрении тех или иных вариантов реализации управления в ОПС Казачинское Енисейского почтамта.  Также можно использовать другие критерии и ограничения. Управление проектами предполагает рациональное использование ресурсов компании.После осуществления исследования текущего рыночного положения, было выяснено, что компании ОПС Казачинское Енисейского почтамта успешно реализует свою деятельность. Наиболее сильные стороны управления в деятельности ОПС Казачинское Енисейского почтамта, позволяющие защититься от угроз, в порядке убывания оценки:Востребованность в современной практике управлении, потенциал ОПС Казачинское Енисейского почтамта;Существуют условия, благоприятные для развития и удовлетворительное состояние ресурсов обеспечения активности в сфере управления;Стабильная, сбалансированная Стратегия до 2030 развития ОПС Казачинское Енисейского почтамта иуправлении.Самой слабой стороной является: W 2 Пассивный образ деятельности в сфере смены технологий на уровне производственных постов ОПС Казачинское Енисейского почтамта.SWOT-анализ ОПС Казачинское Енисейского почтамта показывает, что наиболее благоприятной стратегией является улучшение «цифровой» инфраструктурыуправлении, а в качестве основных ресурсов цифровой модернизации управлении следует также рассматривать человеческое и инновационные ресурсы ОПС Казачинское Енисейского почтамта.В качестве мер по реализации предлагаются следующие: Предложения по совершенствованию методов оценки персонала.Предложения по совершенствованию методов развития персонала.Предложения по совершенствованию методов мотивации персонала.Список использованных источниковАрмстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 248 c. Асаул А.Н. и др. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве: монография / под ред. А.Н. Асаула. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. – 314 с. Балдин К.В., Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин – М.: «Дашков и Ко», 2014. – 495 с.Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., – М.: Магистр.: ИНФРА-М, 2014. – 106 сКоммерческая деятельность / И. М. Синяева, О. Н. Жильцова, С. В. Земляк, В. В. Синяев. — М.: Юрайт, 2018. — 404 с. Мазо М.А. Конфликт интересов в акционерном обществе: понятие, виды, гражданско-правовые конструкции регулирования // Рос.юрид. журнал. - 2014. - N 2. - C.120-130.Маковская А. Новые правила закона об акционерных обществах о крупных сделках и сделках с заинтересованностью // Хоз. и право. - 2016. - N 10. - С.3-35.Материалы ОПС Казачинское Енисейского почтамтаМендель А.В., Модели принятия решений / А.В. Мендель. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 463 с. Завьялова Е.Б. Современные тенденции участия бизнеса в реализации социально-ориентированных целей устойчивого развития / Е.Б.Завьялова, Е.А.Старикова // Право и управление. XXI век. - 2018. - N 3. - С.107-120.Зайнетдинов Р.И. Ускорение внедрения инноваций на основе синергетического подхода // Инновации. - 2018. - N 7. - С.65-73Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник / Д. Ю. Знаменский, - М.: ЮРАЙТ - 2018. - 365 с. Иванов С.Ю. Социальное управление в организациях / С.Ю. Иванов, Д.В. Иванова. -М.: Московский педагогический государственный университет, 2017.—120 c. Организация: теория и практика: учебник / под ред. М.А. Лукашенко. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МФПУ «Синергия», 2013. Оценка влияния факторов внешней среды на функционирование и развитие предприятия / Кириллова Е.Г., Гатилова Т.М., Акшенцева Н.С. // Политика, экономика и инновации. 2019. № 1 (24). С. 14.Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Ю.В. Вертакова. — М. : КНОРУС, 2018. — 344 сПанов А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. — 3-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 304 c. Подсорин В.А., Харитонова А.В. Экономические методы управления жизненным циклом производственных и социальных систем – М.: МГУПС (МИИТ), 2016. – 78 сПряжникова О.Н. Концепция социальных инноваций // Социальные и гуманитарные науки: Отечественная и зарубежная литература. Сер. 2. Экономика: Реферативный журнал. - 2019. - №2- С. 14-21.Реструктуризация системы управления предприятия / В.В. Безпалов ; под ред. С.А. Лочана. — М. : КНОРУС, 2015. — 280 сРеструктуризация предприятий / С. А. Мироседи, Т. Г. Мироседи ; ВПИ (филиал) ВолгГТУ.– Волжский, 2018.Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.Управление проектами: практикум / Ю.Ю. Костюхин [и др.]. — М. : Издательский Дом МИСиС, 2015. — 99 cУправление проектами / Е.И. Куценко [и др.]. — Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2016. — 269 cУлько С.А. Современное положение МСП в России и РФ [электронный ресурс] - URL: http://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2019/6/worldeconomy/Ulko.pdfДелегирование полномочий [электронный ресурс] https://mpei.ru/Life/psycholog/Documents/%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D1%87%D0%B8%D0%B8%CC%86.pdfДоклад Deloitte: Международные тенденции в сфере управления персоналом - 2020 [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/HC-trends-2020_RU.pdfСеров Г.П. Общие цели разработки, внедрения и документирования интегрированной системы менеджмента [электронный ресурс] - URL: . http://centrinf.ru/serov-article.htmНазарова И.Г. Методические подходы при разработке интегрированных систем менеджмента, [электронный ресурс] - URL: www.subcontract.ru/Docum/DocumUplShow.asp?DocumUplID=1017Соболева И.А. Интегрированные системы менеджмента (МВО), [электронный ресурс] - URL: http://www.klubok.net/module-subjects-printpage-pageid-490-scope-page.html