Разработка комплекса управленческих мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО

, т.е. вырос на 122,4 % при росте затрат на 6,4% что обеспечило рост чистой прибыли на 12740 тыс. руб. 3.3 Основные проблемы и возможные меры повышенияэффективности деятельности ООО «ТК Рубикон»Для выявления проблем и угроз реализации управлении был проведен SWOT-анализ. В результате применения методики были выделены сильные стороны для развития и решения проблем проведения управлении:S1 Востребованность в современной практике управлении, потенциал ООО «ТК Рубикон»;S2 Существуют условия, благоприятные для развитияи удовлетворительное состояние ресурсов обеспечения активности в сфере управления;S3 Стабильная, сбалансированная Стратегия до 2030 развития ООО «ТК Рубикон» и управления.Слабые стороны ООО «ТК Рубикон» с позиций оценки перспектив развития и решения проблем проведения модернизации управления:W 1 Усиление инновационных рисков и их видов отношение объектов управлении;W 2 Пассивный образ деятельностив сфере смены технологий на уровне производственных постов ООО «ТК Рубикон»;W 3 Недостаточно использования «цифровых» решений в практической деятельности ООО «ТК Рубикон»Возможности для развития ООО «ТК Рубикон» представлены следующим образом:О1Дальнейшее развитие инновационной политики ООО «ТК Рубикон»;О2 Использование опыт инноваций в методах управления других стран в решении проблем, с которыми сталкивается ООО «ТК РУБИКОН» сегодня;О2 Благоприятные условия для развития инноваций в управленииТаблица8 - SWOT-анализ управлении ООО «ТК Рубикон»S (Strengths)Сильные стороны управлении - преимущества ООО «ТК Рубикон»W (Weaknesses) Слабости управлении – недостатки ООО «ТК Рубикон»O (Opportunities) Возможности управлении —факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества ООО «ТК Рубикон»T (Threats) Угрозы управлении – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение ООО «ТК Рубикон»S1 Востребованность в современной практике управлении , потенциал ООО «ТК Рубикон»;;.W 1 Усиление рисков и их видов отношении объектов управлении;О1Дальнейшее развитие инновационной политики ООО «ТК Рубикон»;Т1 Затяжной характер экономического кризиса;S2 Существуют условия, благоприятные для развитияи удовлетворительное состояние ресурсов обеспечения активности в сфере управления;W 2 Пассивный образ деятельностив сфере смены технологий на уровне производственных постов ООО «ТК Рубикон»;О2 Использование опыт инноваций в методах управления других стран в решении проблем, с которыми сталкивается ООО «ТК РУБИКОН» сегодня;Т2 Минимальные возможности привлечения дополнительных средств на развитие технологий ООО «ТК Рубикон»;S3 Стабильная, сбалансированная Стратегия до 2030 развития ООО «ТК Рубикон» и управленииW 3 Недостаточно использования «цифровых» решений в практической деятельности ООО «ТК Рубикон»О3 Благоприятные условия для развития инноваций в управленииТ3 Опережающий рост затрат на организацию и модернизацию технологической базы управления.Угрозы для развития ООО «ТК Рубикон», являются повышенным объектом наблюдения властей в рамках стратегического развития, и представлены следующими позициями;Т1 Затяжной характер экономического кризиса;Т2 Минимальные возможности привлечения дополнительных средств на развитие технологий ООО «ТК Рубикон»;Т3 Опережающий рост затрат на организацию и модернизацию технологической базы управления.Таким образом, приведенные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы необходимо учитывать и опираться на них при разработке предложений по улучшению качества управления.Анализ проблемного поля управлении ООО «ТК Рубикон» показывает, что, несмотря на существенное влияние внешних условий, основными факторами, определяющими развитие территории, являются внутренние факторы. Исходя из параметров качественногоSWOT-анализа, был составлен количественный SWOT-анализ.Таблица 9 -Количественный SWOT-анализ управлении ООО «ТК Рубикон»Интенсивность (AJ)Возможности (О)Угрозы (T)O1O2O3T1T2T3Вероятность появления (PJ)0,90,70,70,80,80,8Коэффициент влияния(KJ)0,70,80,70,70,90,7Сильные стороны (S) S14443423S25444,54,513S35221111Слабые стороны (W)W1422,53,54,932W25244,54,544W33231,44,544,5В рамках критерия Pj оценена вероятность появления конкретных возможностей и угроз при разработке предложений по улучшению качества управления. Pj может принимать значения в интервале от 0 до 1, при этом для оценки:Диапазон оценки в «0,1-0,3» – низкая вероятность появления конкретных возможностей и угроз при разработке предложений по улучшению качества управления Диапазон оценки в «0,4-0,6» – средняя вероятность при разработке предложений по улучшению качества управленияДиапазон оценки в «0,7-0,9» – высокая вероятность при разработке предложений по улучшению качества управленияДиапазон оценки в «1» – очень высокая вероятность при разработке предложений по улучшению качества управления .В строке Kj указывается критерий коэффициента влияния возможностей и угроз при разработке предложений по улучшению качества управления(в пределах от 0 до 1):Диапазон оценки в «0» - Влияние возможностей и угроз при разработке предложений по улучшению качества управленияотсутствуетДиапазон оценки в «1» -создаются совершенные новые возможности для деятельности или если реализация угрозы может повлечь прекращениедеятельностиДиапазон оценки в «0,1-0,3» - Влияние возможностей и угроз при разработке предложений по улучшению качества управленияслабое.Диапазон оценки в «0,4-0,6» - Влияние возможностей и угроз при разработке предложений по улучшению качества управлениясреднее.Диапазон оценки в «0,7-0,9» -Влияние возможностей и угроз при разработке предложений по улучшению качества управлениясильноеВозможности для развития ООО «ТК Рубикон» представлены следующим образом:О1Дальнейшее развитие инновационной политики ООО «ТК Рубикон»;О2 Использование опыт инноваций в методах управления других стран в решении проблем, с которыми сталкивается ООО «ТК РУБИКОН» сегодня;О2 Благоприятные условия для развития инноваций в управленииТаблица 9 - Количественный SWOT-анализ управлении ООО «ТК Рубикон»Интенсивность(AJ)O1O2 O3ИТОГОВАЯ СУММАT1T2 T3ИТОГОВАЯ СУММАВероятность появления (PJ)0,90,70,60,90,90,4Коэффициент влияния (KJ)0,70,80,60,60,90,7Сильные стороны (S)S1410,194,323,48,66,53,418,7S2512,611,28,131,912,154,054,220,4Возможности для развития ООО «ТК Рубикон» представлены следующим образом:О1Дальнейшее развитие инновационной политики ООО «ТК Рубикон»;О2 Использование опыт инноваций в методах управления других стран в решении проблем, с которыми сталкивается ООО «ТК РУБИКОН» сегодня;О2 Благоприятные условия для развития инноваций в управленииS1 Востребованность в современной практике управлении, потенциал ООО «ТК Рубикон»;S3 Стабильная, сбалансированная Стратегия до 2030 развития ООО «ТК Рубикон» и управлении.Наиболее вероятные возможности, которые ООО «ТК Рубикон» может использовать при помощи сильных сторон, в порядке убывания оценки:О2 Использование опыт инноваций в методах управления других стран в решении проблем, с которыми сталкивается ООО «ТК Рубикон» сегодня;О2 Благоприятные условия для развития инноваций в управленииОсновные проблемы: Рост дебиторской и кредиткой задолженности.Формование ассортимента сбытовой деятельности3.4 Мероприятия поповышению эффективности деятельности ООО «Торговая Компания Рубикон»Для повышения результативности системы продаж продукции ООО «ТК Рубикон»необходимы мероприятия по оптимизации соотношения «затраты-объем продаж-прибыль». Поддержка системы продаж продукции ООО «ТК Рубикон», направленная на стимулирование потребителей, может принимать следующие формыразличные конкурсы и игры; распределение бесплатных талонов или проведение дегустаций; предоставление скидок, например, по случаю вывода продукциина рынок или за верность товару и т.д. Такие мероприятия нацелены на улучшение соотношения «цена-качество» в системе продаж продукции ООО «ТК Рубикон», воспринимаемого покупателями, и стимулирование желания приобрести товар. Они создают так называемый pull-эффект, вызванный быстрым сокращением торговых запасов в раках системы продаж продукции ООО «ТК Рубикон».Поэтому целью совершенствования системы продаж продукции ООО «ТК Рубикон»являются выявление потребности в продаже, выработка наиболее эффективных каналов сбыта для доведения продукциидо потребителя, создание максимума удобств для «встречи» продукции непродовольственного сегмента с конечным покупателем. Программы по стимулированию системы продаж продукции ООО «ТК Рубикон»предполагают оказание помощи в продвижении продукции фирмы, улучшения мотивации и способностей их работников. Для повышения финансовой результативности деятельностиООО «ТК Рубикон» необходимы мероприятия по оптимизации соотношения «затраты-объемыпродаж-прибыль». В качестве мер по реализации предлагаются следующие: Мероприятие 1: Совершенствовать работу по оптимизации дебиторской и кредиткой задолженности.Следует использовать такой резерв повышения финансовой результативности как оптимизации дебиторской и кредиткой задолженности при работе с поставщиками товаровООО «ТК Рубикон». Предлагается реализовать в практики управления финансамиООО «ТК Рубикон» алгоритм управления снижением уровня дебиторской задолженностью придавленный на рисунке 22.Сокращение величины дебиторской задолженности – это один из резервов роста таких параметров финансовой результативностиООО «ТК Рубикон» как прибыли и рентабельности, ведь наличие средств в дебиторской задолженности отвлекает потенциальные средства из оборота , а значит, снижает ее возможности и прибыль. Рисунок 22 – Последовательность оптимизацииуправления задолженностью Для стимулирования контрагентов (оптовых покупателей) к сокращению задолженности предлагается изменить программу лояльности.Предлагается сформировать программу повышения лояльности клиентов на основе процесса «быстрого достижения элитного статуса клиента» (рис. 23). В программе предлагается выделить три уровня участия: Клубный. Его может получить любой покупатель ООО «ТК Рубикон» сразу же, заполнив соответствующую регистрационную форму в интернете или в компании;Золотой. Для получения необходимо воспользоваться различными 10 видами продукции ООО «ТК Рубикон» в год или накопить 2000 бонусных баллов (условия бонусов: 1 бонус = 1000 руб. покупки услуг ООО «ТК Рубикон»). При выполнении условий, переход осуществляется автоматически, без каких-либо действий и заявлений;Платиновый. Для получения необходимо воспользоваться различными 20 видами продукции ООО «ТК Рубикон» или накопить 6000 бонусных баллов (условия бонусов: 1 бонус = 1000 руб. покупки продукции ООО «ТК Рубикон»). При выполнении условий, переход осуществляется.В рамках предложения будет использован смешанный вид программ лояльности (рис. 23).Рисунок 23 – Используемые виды программ лояльности Прилагается использовать следующее распределение бонусов по уровням лояльности к ООО «ТК Рубикон».Таблица 10 - Предложения по распределению бонусов от ООО «ТК Рубикон» в зависимости от уровня дебиторской заложенностиПараметры ClubGoldPlatinumСреднегодовые сроки задолженностиНе более 30 денйОт 14 до 20 днейМенее 14 днейБесплатный базовый пакет сервиса +++Бонусные баллы учитываются для получении элитного статуса+++Выделенная линия поддержки и сопровождения при покупке продукции и возможности VIP подарков -++Гарантированное бронированное дополнительных продукции - -за 3 дняУчастие партнёрских программах и клиетоориентированисть обслуживания+++Накопленные баллы никогда не сгорают-++Перенос заработанных бонусов на следующий год - -+Повышение категории обслуживания в магазине - -+Пригорит в получении скидок от партнеров бренда-++Приоритетная (индивидуальная) регистрация  -++Увеличение количества получаемых баллов  0%+10%+20%Количество продукции (в год) для получения уровня11020Количество накопленных бонусов -20006000Количество баллов (в год) для получения уровня -20006000Рисунок 24 – Цели предложенной программы ООО «ТК Рубикон»Ожидается, что реализация предложенной программ лояльности клиентов ООО «ТК Рубикон» позволит получить следующие эффект: увеличение частоты покупок;снижение уровня оттока покупателей (сохраненный доход); доход от новых клиентов (потребители, привлеченные с помощью программы лояльности или системы рекомендаций участников);увеличение суммы покупки дополнительных продукции бренда.Таким образом, повышению рентабельности, улучшению финансового состояния и росту прибыльности ООО «ТК Рубикон» будет способствовать снижение уровня дебиторской и кредиторской задолженности.Мероприятие 2: Предлагается оптимизировать сбытовую деятельность ООО «ТК Рубикон».Предлагается сделать упор на онлайн каналы системы продаж продукции. Эти рекомендации обусловлены определенным количеством положительных моментов от организации такой системы продажи продукции: предприятие может получать большую прибыль; увеличивается доля наличных средств;оптовая компания хорошо знает потребителя; прямой контроль цены и качества продукции номенклатуры ассортимента; легче поддерживать имидж; потребители более охотно покупают у крупной оптовой компания; гибкая политика цен.Поэтому руководству коммерческого предприятию рекомендуется закупать продукцию пользующуюся наибольшим спросом (товары группы А – спец одежда и средства защиты, и в меньше степени В – форменная одежда) с некоторым избытком, с целью более точно определения спроса на продукцию.ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия.Товары ООО «ТК Рубикон» разделим на группы: А – товары, продажа которых приносит больше всего прибыли (80%); В – товары, продажа которых приносит меньше прибыли (15%); С – оставшиеся 5% ассортимента, которые приносят меньше всего прибыли ООО «ТК Рубикон». Таблица 11 – АВС ассортимент торговой компанииТип Суммарная доля Группа спец одежда и средства защиты:Зимняя и летняя спецодеждаЗащитная спецодежда (Сигнальная, влагозащитная, защита от вредных биологических факторов, от повышенных температур и т.д.)Средства индивидуальной защиты (защита лица, органов зрения, органов дыхания, слуха, рук и т.д.80%Аформенная одеждаСпецодежда для работников охранных структурДля сферы обслуживания и медицинских работников14,45% BИное:Безопасность рабочего места, инвентарьГоловные уборыСопутствующие товары.5,55% CПоскольку текущее положение рынка продаж продукции нестабильно, важно работать не только на привлечение клиентов, но и на его удержание – постепенно завоевывая его расположение. При оптимизации ассортимента необходимо учитывать не только финансовые интересы коммерческого предприятию, но и стратегические цели.Так же необходимо сокращать запасы невостребованной продукции, а высвободившиеся оборотные средства направлять на товарные позиции, приносящие большую прибыль. 3.5 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Финансовый план составлен на 1 год с момента первоначальных инвестиций в проект. Схема распределения затрат приведена на рисунке 2.5.Рисунок 25 – Жизненный цикл проекта управленческой инновации развития бизнеса ООО «ТК Рубикон»Таким обозом, планируется, что на стадиях«Инициации» и «подготовки» проект будет израсходования до 1% общего бюджета затрат.На стадии «заведения» проекта планирует, чтобудет израсходования до 5 % общего бюджета затрат.Следовательно 94% общего бюджета затрат будет израсходования в рамках этапа «реализации». Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий: Мероприятие 1: Совершенствовать работу по оптимизации дебиторской и кредиткой задолженности.Мероприятие 2: Предлагается оптимизировать сбытовую деятельность ООО «ТК Рубикон».Таблица 12- Планирование изменений основных показателей эффективности ООО «ТК Рубикон» за 2019-2020 гг. и после мероприятийПоказательФормулаБазовый 2020ИзмененияПлан послеТоварооборотТ = Ц*К. Здесь под Ц подразумевается цена, под К – количество реализованного товара.43388352066485949Оборотные активы всего в т.чформула по балансу = стр.1300 – стр. 110011240013488125888Дебиторская задолженность средняясумму долгов контрагентов на начало года складывают с долгами на конец года и делят на два62991-244160550Товарные запасы средниеСредний показатель стоимости запасов = (стр. 1210 «Запасы» на начало периода + стр. 1210 «Запасы» на конец периода) / 2.35708-471530993Коэф оборачиваемости оборот активовKоа =Выручка от продаж/Средняя стоимость активов3,90,14Длительность оборота оборотактивов,днПродолжительность оборота оборотных активов = 365 / Kоа 92-0,7591,25Длительность оборота дебитор задолжПродолжительность оборота дебитор задолж = 365 / Kодз 53-251ПрибыльПр=Дох-Зат38616463443250Рентабельность товарооборотаРт=Пр/Т*100%8,91,110Средние численность персЧср=(Чк+Чн)/268068Выработка на одного работникаВр=Т/Чср6380,6765,77146,3 В качестве эффектов можно ожидается следующие изменения основных критериев оценки эффективности торговой деятельности под воздействием предложенных мероприятий: Товарооборот вырастет на 12 % или52066 тыс. руб.Оборотные активы увеличатся на 12 % или13488 тыс. руб.Дебиторская задолженность сократится на 4 % или2441тыс. руб.Товарные запасы сократятся на 13% или4715 тыс. руб., при этом коэффициент оборачиваемости оборот активов составит 4, а длительность оборота оборотактивов сократится на0,8%.Длительность оборота дебиторскойзадолженности сократится на2 дня.В результате планируемой положительной динамики основные показатели эффективности коммерческой детальности по результатам мероприятий составят:Рост прибыли компании составит 12 % или4634 тыс. руб.Рентабельность товарооборота составит 10%. Выработка на одного работника составит 12 % или765,7 тыс. руб.Таким образом, предложение мероприятий окажут положительное влияние на все показатели предложенной системы показателей для многокритериальной оценки эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия.Вывод по работеКак показало проведённое исследование инновации в системе методов управления оптовой компании – это система, являющаяся основой детальности коммерческих компаний. Система продаж – это система по распределению готовой продукции по каналам продажи в рамках реализации общей приоритетов совершенствования системы продаж маркетинга и нацеленная на обеспечение наибольшей эффективности процесса реализации продукции косметического сегмента.Формирование системе методов результативных продаж современных организации происходит поэтапно, а ее содержание разбивается на ряд подвидов.Основными критериями оценки различных вариантов исполнения проекта можно выделить сроки ивеличину затрат достигаемых результатов.Также данные показатели служат основными ограничениями при рассмотрении тех или иных вариантов реализации управления.Также можно использовать другие критерии и ограничения. Управление проектами предполагает рациональное использование ресурсов компании.Данные выводы подтвердились и в ходе анализа компании «ООО «ТК Рубикон».После осуществления исследования текущего рыночного положения, было выяснено, что компании ООО «ТК Рубикон» успешно реализует свою деятельность. Наиболее сильные стороны управления в деятельности ООО «ТК Рубикон», позволяющие защититься от угроз, в порядке убывания оценки:Востребованность в современной практике управлении, потенциал ООО «ТК Рубикон»;Существуют условия, благоприятные для развитияи удовлетворительное состояние ресурсов обеспечения активности в сфере управления;Стабильная, сбалансированная Стратегия до 2030 развития ООО «ТК Рубикон» и управлении.Самой слабой стороной является: W 2 Пассивный образ деятельностив сфере смены технологий на уровне производственных постов ООО «ТК Рубикон».SWOT-анализ ООО «ТК Рубикон» показывает, что наиболее благоприятной стратегией является улучшение «цифровой» инфраструктуры управлении, а в качестве основных ресурсов цифровой модернизации управлении следует также рассматривать человеческое и инновационные ресурсы ООО «ТК Рубикон».В качестве мер по реализации предлагаются следующие: Мероприятие 1: Совершенствовать работу по оптимизации дебиторской и кредиткой задолженности.Мероприятие 2: Предлагается оптимизировать сбытовую деятельность ООО «ТК Рубикон».В результате планируемой положительной динамики основные показатели эффективности коммерческой детальности по результатам мероприятий:Рост прибыли компании составит 12 % или4634 тыс. руб.Рентабельность товарооборота составит 10%. Выработка на одного работника составит 12 % или765,7 тыс. руб.Следовательно, предложение мероприятий окажут положительное влияние на все показатели предложенной системы показателей для многокритериальной оценки эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАрмстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 248 c. Асаул А.Н. и др. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве: монография / под ред. А.Н. Асаула. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. – 314 с. Балдин К.В., Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин– М.: «Дашков и Ко», 2014. – 495 с.Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., – М.: Магистр.: ИНФРА-М, 2014. – 106 сКоммерческая деятельность / И. М. Синяева, О. Н. Жильцова, С. В. Земляк, В. В. Синяев. — М.: Юрайт, 2018. — 404 с. Мазо М.А. Конфликт интересов в акционерном обществе: понятие, виды, гражданско-правовые конструкции регулирования // Рос.юрид. журнал. - 2014. - N 2. - C.120-130.Маковская А. Новые правила закона об акционерных обществах о крупных сделках и сделках с заинтересованностью // Хоз. и право. - 2016. - N 10. - С.3-35.Материалы ООО «ТК Рубикон»Мендель А.В., Модели принятия решений / А.В. Мендель. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 463 с. Завьялова Е.Б. Современные тенденции участия бизнеса в реализации социально-ориентированных целей устойчивого развития / Е.Б.Завьялова, Е.А.Старикова // Право и управление. XXI век. - 2018. - N 3. - С.107-120.Зайнетдинов Р.И. Ускорение внедрения инноваций на основе синергетического подхода // Инновации. - 2018. - N 7. - С.65-73Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник / Д. Ю. Знаменский, - М.: ЮРАЙТ - 2018. - 365 с. Иванов С.Ю. Социальное управление в организациях / С.Ю. Иванов, Д.В. Иванова. -М.: Московский педагогический государственный университет, 2017.—120 c. Организация:теория и практика: учебник / под ред. М.А. Лукашенко. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МФПУ «Синергия», 2013. Оценка влияния факторов внешней среды на функционирование и развитие предприятия / Кириллова Е.Г., Гатилова Т.М., Акшенцева Н.С. // Политика, экономика и инновации. 2019. № 1 (24). С. 14.Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Ю.В. Вертакова. — М. : КНОРУС, 2018. — 344 сПанов А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. — 3-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 304 c. Подсорин В.А., Харитонова А.В. Экономические методы управления жизненным циклом производственных и социальных систем – М.: МГУПС (МИИТ), 2016. – 78 сПряжникова О.Н. Концепция социальных инноваций // Социальные и гуманитарные науки: Отечественная и зарубежная литература. Сер. 2. Экономика: Реферативный журнал. - 2019. - №2- С. 14-21.Реструктуризация системы управления предприятия / В.В. Безпалов ; под ред. С.А. Лочана. — М. : КНОРУС, 2015. — 280 сРеструктуризация предприятий / С. А. Мироседи, Т. Г. Мироседи ; ВПИ (филиал) ВолгГТУ.– Волжский, 2018.Коммерческая деятельность / И. М. Синяева, О. Н. Жильцова, С. В. Земляк, В. В. Синяев. — М.: Юрайт, 2018. — 404 с. Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.Управление проектами: практикум / Ю.Ю. Костюхин [и др.]. — М. : Издательский Дом МИСиС, 2015. — 99 cУправление проектами / Е.И. Куценко [и др.]. — Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2016. — 269 cШаймарданова Р.Б., Вишневская Н.Г. Факторы и резервы повышения эффективности деятельности фирм [электронный ресурс] - URL:http://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2020/4/economicsmanagement/Shaymardanova_Vishnevskaya.pdfДелегирование полномочий [электронный ресурс] https://mpei.ru/Life/psycholog/Documents/%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D1%87%D0%B8%D0%B8%CC%86.pdfДоклад Deloitte: Международные тенденции в сфере управления персоналом - 2020 [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/HC-trends-2020_RU.pdfСеров Г.П. Общие цели разработки, внедрения и документирования интегрированной системы менеджмента [электронный ресурс] - URL:. http://centrinf.ru/serov-article.htmНазарова И.Г. Методические подходы при разработке интегрированных систем менеджмента, [электронный ресурс] - URL:www.subcontract.ru/Docum/DocumUplShow.asp?DocumUplID=1017Соболева И.А. Интегрированные системы менеджмента (МВО), [электронный ресурс] - URL:http://www.klubok.net/module-subjects-printpage-pageid-490-scope-page.htmlПРИЛОЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЕ АБухгалтерский балансНа 31 декабря 2020 г. Продолжение приложения АПРИЛОЖЕНИЕ БОтчет о финансовых результатахЗа 2020 г.ПРИЛОЖЕНИЕ ВОтчет об изменении капитала За 2020 г.