Конфликт как объект анализа социологии управления

Эффективность и успех организации зависит от показателей результативности, степени адаптации к изменяющейся среде, способности разрабатывать и реализовывать новые инновационные направления, а также от качества производимых товаров или услуг.Любая организационная система способна выполнить заявленную миссию только в условиях устойчивого развития, когда составляющие ее сегменты в общей иерархической структуре не теряют производственных и управленческих звеньев.Как правило, большинство определений понятия конфликт относятся к социальной сфере. Что касается области организационных изменений, то конфликт можно определить как столкновение противоположных интересов, позиций руководства компании и ее сотрудников, которое может проявляться в скрытой или конструктивной форме. Конфликт на предприятии, возникающий в результате необходимости организационных изменений, приводит к приостановке и / или нарушению бизнес-процессов в этой организации.В результате компания (независимо от того, коммерческая она или некоммерческая) частично или полностью не может достичь как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Практически невозможно провести организационные изменения внутри всего коллектива предприятия без возникновения конфликтных ситуаций. В первую очередь это связано с тем, что оценка целей и процедур изменения проводится с разных точек зрения. С точки зрения менеджмента компании, организационные изменения представляют собой новые возможности и перспективы развития (или стабилизации положения на рынке), а с точки зрения персонала - новые угрозы, опасность. Конфликт начинается с того момента, когда одна сторона (сотрудники) воспринимает действия другой стороны (руководства) как возможный умышленный моральный или материальный ущерб.Поэтому основной причиной конфликта организационных изменений являются противоположные мнения относительно текущей, складывающейся или перспективной ситуации на предприятии. В то же время предприятиям необходимы постоянные изменения, инновации, поиск новых решений, возможностей, переподготовка кадров и т. Д.Именно в этот момент начинают появляться конфликты, а именно конфликты изменений. Это связано с тем, что невозможно точно рассчитать эффект, который будет получен в результате нововведения. В большинстве случаев ожидаемый результат значительно выше фактического. На этом этапе возникает первая дилемма организационных изменений.Проведение изменений дает новый импульс развитию предприятия, но приводит к конфликтам, с другой стороны, «замораживание» существующей ситуации минимизирует конфликты внутри предприятия, но значительно увеличивает риск потери рыночных позиций, снижения конкурентоспособности и, в конечном итоге угрожает самому существованию предприятия. Дилемма состоит в том, что есть две возможности, и ни одна из них не является совершенно приемлемым решением. Вторую дилемму можно описать как «поведенческую». Конфликт организационных изменений снижает «продуктивность» сотрудников компании, отвлекает от рабочего процесса.Но без этого невозможно развитие и рост любого предприятия. В таких условиях необходимо найти решение, которое обеспечило бы комфортные условия всем сотрудникам, в том числе руководству. Однако найти такое решение на практике довольно сложно или невозможно. Объясняется это психологией человека и менталитетом постсоветского пространства. Любой человек изначально нервничает по поводу изменений. Это явление характеризуется как психологический барьер, когда сотрудник, сталкивающийся с инновациями, должен переоценить существующую систему ценностей, устоявшиеся отношения, компетенции, методы работы и разработать новые, соответствующие изменениям. Другая дилемма состоит в том, что, несмотря на негативные аспекты, сопровождающие конфликты организационных изменений, они необходимы на уровне предприятий различных форм собственности и размеров, но в нужное время и в разумных пределах.Уровень конфликтов при организационных изменениях будет отличаться в зависимости от количества сотрудников организации. На предприятиях с небольшой численностью сотрудников (до 10 человек) инновационный процесс не вызывает особых проблем. Чем крупнее и более структурирована компания, чем больше сотрудников работает, тем больше усилий нужно приложить для внедрения изменений. Это можно объяснить несколькими причинами:1. Если инициирование изменений происходит «снизу вверх» - необходимо получить ряд разрешений от администрации, менеджеров и т. Д. Кроме того, необходимо заранее проводить собрания, утверждать решения. Это значительно усложняет и удлиняет процесс организационных изменений.2. Чем больше сотрудников, тем больше мнений. Это значительно увеличивает вероятность конфликтов, потому что любое изменение кого-то не устраивает.3. Возраст организации. Чем «старше» организация, тем разнообразнее будут ее сотрудники по возрастным группам.Гораздо проще убедить молодых сотрудников (до 35 лет) в необходимости изменений, а при необходимости - переобучить. Старшие работники более жесткие, возникают трудности с их переподготовкой. Представляется целесообразным выделить ряд факторов, которые могут как способствовать возникновению конфликтов, так и привести к быстрому и относительно безболезненному решению:1. Личность менеджера. Личность менеджера в контексте конфликтов организационных изменений следует рассматривать с точки зрения его компетенций. Важно сочетать технологическую компетенцию (специалист по решению задач бизнес-процессов предприятия) и психологическую компетенцию (высокая культура поведения, использование знаний и навыков в области этики деловых (человеческих) отношений). Гармоничное сочетание этих компетенций интуитивно вызывает доверие среди сотрудников и снижает вероятность стресса и конфликтов при инициировании и внедрении изменений. Наличие только одной из вышеперечисленных компетенций недостаточно, чтобы менеджер способствовал нивелированию конфликтных ситуаций.2. Информация. Информация, которую одна сторона считает приемлемой, а другая - неудовлетворительной. Такая ситуация возникает, когда руководство предоставляет сотрудникам предприятия неполную или недостоверную информацию. И наоборот, если информация достоверная и полная - это способствует большему интересу сотрудников к процессу деятельности предприятия, повышает их инициативу. 3. Поведение. Он основан на выборе тактики поведения сотрудников в случае конфликта - адаптации, избегания, конкуренции, компромисса или сотрудничества. Как правило, выбор неосознанный и позволяет обнаружить и реализовать скрытый потенциал сотрудника.4. Ценности. Ценности, принципы и традиции сотрудников компании могут отличаться, что приводит к напряжению и, в конечном итоге, перерастает в конфликт. Это основа для создания основных принципов корпоративной культуры.5. Отношения. Непроизвольные отношения в команде - потенциальная причина конфликта. Противоположностью этому являются ожидания сотрудников, их заинтересованность в установлении дружеских отношений. Эта проблема побуждает к внедрению принципов построения на предприятии. 6. Структура. Конфликты могут быть связаны с особенностями половозрастной структуры коллектива предприятия, неравным доступом к определенным ресурсам. Результат - дальнейшее перераспределение ресурсов, генерация новых идей в результате активизации процесса коммуникации между разными группами сотрудников. Выводы. Учет выявленных факторов позволит руководству быстро и эффективно адаптировать деятельность компании к изменяющимся условиям окружающей среды и избежать конфликтов в процессе организационных изменений.Конфликт - это внезапное обострение противоречий и столкновение нескольких участников в процессе решения производственной задачи, имеющее профессиональное или индивидуальное значение [1, с.9].Общепризнанно, что конфликты могут быть как функциональными, ведущими к улучшению работы организации, так и дисфункциональными, ухудшающими социально-психологический климат в коллективе, деловых отношениях, сотрудничестве и, как следствие, снижением эффективности организация в целом. Роль конфликта во многом зависит от того, насколько успешно он управляется. Управление конфликтами - это особый вид управленческой деятельности, являющийся основным компонентом функции управления персоналом, реализуемый в целях целенаправленного устранения возможных причин конфликтных ситуаций с целью формирования целостности организации [3, с.5]. Основная цель управления организационными конфликтами, безусловно, - предотвратить негативное влияние конфликтов и помочь им адекватно их разрешить, а также нормализовать отношения между сторонами конфликта и создать благоприятный психологический и деловой климат в коллективе. В достижении этой цели наряду с руководителем важную роль играет служба управления персоналом.Сотрудник службы управления персоналом осуществляет кадровое планирование, мотивацию персонала, организацию и контроль деятельности, участвует в формировании корпоративной культуры и управлении ею. Кроме того, он должен уметь анализировать личностные характеристики сотрудников с целью прогнозирования поведения возможных участников конфликта, понимания их потребностей и реакций, а главное, своевременного предотвращения или конструктивного разрешения конфликта [4, с. 156].Таким образом, только при устойчивом развитии, своевременно реагируя на внутренние и внешние вызовы, организация способна выстоять в конкурентной борьбе. Рассмотрев позиции ученых, изучавших конфликт в рамках различных научных концепций, можно сделать вывод, что это сопутствующий прогрессу и неискоренимый феномен для общества, сопровождающий усложнение социальной конструкции. Конфликт, несомненно, имеющий деструктивное проявление, также включает в себя конструктивные функции, способствующие росту и устойчивости систем, усложняющие социальную структуру и коммуникационные связи между элементами организации. ЗаключениеОрганизация - основная ячейка структуры современного общества. Общество состоит из множества организаций, а организации состоят из множества людей, которые взаимодействуют друг с другом, поэтому конфликтные ситуации являются постоянным элементом деятельности организации.Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий интересов, целей, точек зрения, возникающих в процессе социального взаимодействия, который заключается в противодействии участникам этого взаимодействия и обычно сопровождается негативными эмоциями, выходящими за рамки правил и предписаний.Набор конфликтов, пронизывающих конкретную организацию, так или иначе связан с ее методами управления. Потому что менеджмент - это не что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради целей и задач, определяющих сущность организации.Директор должен разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между менеджерами и сотрудниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками сырья от имени более широких интересов организации, что он считает своими управленческими целями.Организация - это не просто связующее звено между производством и технологиями людей и средствами производства. Это группа рабочих, которые объединяют свои силы и навыки для развития производства и активно участвуют в решении социально-экономических проблем. Организация - это не просто группа людей, а совокупность людей, в которой людей объединяют определенные связи и отношения.Список используемой литературыАвдеев, Ф. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2017. – 304 с.Анцупов, А. Я. Конфликтология. Учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: Питер, 2015. - 528 c.Анцупов, А. Я. Российская конфликтология. Указатель 1555 диссертаций отечественных ученых (1949-2012 годы) / А.Я. Анцупов, С.Л. Прошанов. - М.: ТАСТ, 2019. - 244 c.Бахур, В. Т. Эмоции. Плюсы и минусы / В.Т. Бахур. - М.: Знание, 2014. - 294 c.Беркут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2017. – 536 с.Боровина, Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 28 с.Ванханен, Тату Конфликты / Тату Ванханен. - М.: Кучково поле, 2014. - 288 c.Воронцова, В.М. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2019. – 256 с.Зайцев, А.Социальный конфликт / Андрей Зайцев. - М.: Academia, 2016. - 464 c.Кафидов, В.В. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2017. – 208 с.Кеннеди, Г. Переговоры. Полный курс / Г. Кеннеди. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 521 c.Конфликтология для XXI века: наука-образование-практика. Материалы Санкт-Петербургского международно. - М.: Философский факультет СПбГУ, 2015. - 772 c.Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2018. – 640 с.Кротова, Е.В.. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 320 с.Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c.Лефевр, В. А. Алгебра конфликта / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. - М.: КомКнига, 2019. - 831 c.Льюис Козер Функции социального конфликта. М. «Идея-Пресс». 2000. Перевод с английского языка О. Назаровой. Под общей редакцией Л.Г. Ионина.Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2018. – 464 с.Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2018. – 72 с.Потемкин, В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2017. – 432 с.Роббинс, Ф. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2017. – 304 с.Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2017. – 536 с.Филатова, В.М. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2019. – 256 с.Хромина, Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 448 с.Dahrendorf R. Soziale Klassen und Klassenkonflikt in des industriellen Gesellschaft. Stutt, 1957.