Оценка и выбор стратегии

Аэрофлот, российский национальный перевозчик и крупнейшая авиакомпания страны, в 2004 году обслужил около 6,6 миллиона пассажиров, что в то время составляло примерно 20 % от общего объема перевозок российских авиакомпаний. Сейчас доля группы Аэрофлот, в которую помимо основного перевозчика входят авиакомпании «Россия», «Победа» и «Аврора», приближается к 50%. Продолжающееся сокращение пассажиропотока, особенно со стороны членов группы «Аэрофлот», создает фундаментальные риски для сохранения равных прав на игровом поле. Ситуация еще более усугубилась тем фактом, что осенью 2018 года, когда доля рынка Аэрофлота превысила 45%. Внеочередное общее собрание акционеров привело к созданию нового совета директоров, состоящего исключительно из государственных чиновников, без единого независимого директор.Мелким операторам очень сложно удерживаться на рынке, поскольку они неизбежно имеют более высокие затраты. Поэтому можно с уверенностью сделать вывод, что «смешанная» бизнес-модель, согласно которой все авиакомпании предлагают очень похожие продукты и конкурируют по тарифам, полностью исчерпала себя. Таким образом, дифференциация подходов к потребностям рынка, поиск конкретных, неиспользованных ниш, сегментация пассажиров и разработка персонализированных предложений, возможно, остаются единственно верным шагом в авиационной отрасли.Очевидно, что представленные решения могут быть расширены и применены для любой из отраслей. Важно найти свой сектор и своих потребителей, которые позволили бы не только «обогатится», но и выйти на рост рынка. Подобное стратегическое планирование позволит добиться успешного развития компании. ЗаключениеВ результате выполнения работы были рассмотрены принципы построения стратегического планирования. Рассмотрены типы возможных видов планирования, факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии и уровни развития стратегии. Результатом эволюции подходов к оценке результативности стратегии организации является переход к концепциям измерения достижений, рассматривающим как финансовые, так и нефинансовые показатели ее функционирования.Конкурентный сектор российского рынка авиатранспорта, анализируемый в совокупности его составляющих сегментов - авиакомпаний, аэропортов и операторов наземного обслуживания авиаперевозок, на настоящий момент сильно отстает от общемировых отраслевых тенденций по части темпов развития процессов интеграции. Следовательно, в качестве приоритетных задач общенационального масштаба следует отметить потребность в разработке системы организационно-экономических механизмов, способствующих увеличению конкурентоспособности и экономической эффективности отрасли авиатранспорта на основе развития механизмов интеграции и консолидации в основных производственно-технологических сегментах авиатранспортного рынка. Список использованных источников1. Руденко М.Н.Стратегическое планирование: учеб. пособие /М. Н. Руденко, Е. Д. Оборина, Д. Н. Письменников;Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2014.– 96с.2. Ходорковский М.Я., Алексеенко Е.В. Подходы к оценке эффективности стратегии организаци [Электронный доступ]: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/54061/1/vestnik_2009_3_001.pdf3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. М: Юнити, 1997.4. А.А. Фридлянд, Н.Т. Минь Основные механизмы и процедуры обеспечения эффективной интеграции авиакомпаний в условиях развития российского авиатранспортного рынка // НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА. 2006. №100. С. 129-132. 5. Андреев А.В. Методологические основы исследования этапов развития отрасли воздушного транспорта и глобализации авиатранспортного рынка // Транспортное дело России. 2012. № 6-1. С. 253-256.