совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО Техноотходы

Социальная ответственность бизнеса организации состоит в том, что в рамках проекта была разработана и внедрена система обучения, способная решить задачи регулярного массового обучения сотрудников внутренними ресурсами (через внедрение института внутренних тренеров и системы наставничества). В связи с этим следует отметить, что вся система управления персоналом в данной компании базируется на системе ценностно-ориентированного управления. Основные ценности задекларированы документально и внедрены в работу. Элементы внешней и внутренней среды данной организации при реализации мер по социальной ответственности включают в себя следующие компоненты:1) миссию компании, ее имидж;2) управленческая культура;3) вдохновляющее лидерство на системной практической основе применения.Регулярные собрания в ООО «Техноотходы»являются довольно мощным мотивирующим стимулом, т.к. кроме возможности обсудить и высказать текущие рабочие вопросы у сотрудников появилась возможность получить и обратную связь от своего непосредственного руководителя, а кроме этого, у людей все качественнее формируется чувство вовлеченности в общей процесс командной работы.В настоящее время основные акценты корпоративной культуры как важного компонента кадровой стратегии ООО «Техноотходы»основываются на следующих постулатах:1) эффективная командная работа и взаимодействие;2) командная разработка ориентиров и целей;Таким образом, на основе анализа системы стимулирования и мотивации ООО «Техноотходы»мы выявили, что в данной организации:1) недостаточное количество времени уделяется системе нематериального стимулирования;2) работа в данном направлении в большей степени формальна, нет четких критериев, имеет субъективный и несистемный характер осуществления на практике.ГЛАВА 3. Разработка СТРАТЕГИИ по совершенствованию системы мотивации персонала организации ООО "ТЕХНООТХОДЫ"3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии мотивацииДанный раздел предполагает разработку мероприятий по устранению выявленных недостатков в системе мотивации трудовой деятельности организации ООО «Техноотходы». Прежде всего следует отметить, что совершенствование подходов и методов мотивации трудовой деятельности персонала заключается в двух основных направлениях, каковыми на сегодняшний день в условиях ограничения финансовых ресурсов могут быть следующие:1) использование мероприятий, напрямую или опосредованно ориентированных на снижение уровня текучести и оптимизацию морально-психологического климата в коллективе;2) использование в работе с персоналом технологий нематериальной мотивации.Эффективность обучения и развития служащих отражается в следующих аспектах:осознание сотрудником необходимости развития, а также восприятие цели обучения как собственной;нацеленность реализуемого учебного процесса на достижение всех сформированных результатов труда всеми сотрудниками как единого коллектива;ориентированность на существующую потребность сотрудников в обновлении имеющихся знаний и профессиональных компетенций. Структура технологии профессионального развития на основе современных методов трудовой мотивации в организации должна быть обусловлена следующими составляющими: субъекты развития; содержание развития; характер развития;направленность развития. В качестве основных потребностей при построении модели мотивационного поведения сотрудников могут выступать следующие аспекты:1. Основное обучение сотрудников, адаптация в прямым функциональным обязанностям.2. Командообразование. 3. Развитие структуры профессиональной деятельности сотрудников в конструктивном сотрудничестве между подразделениями. 4. Управленческая подготовка и развитие лидерских компетенций у сотрудников, включенных в кадровый резерв на выдвижение, а также действующих руководителей. 5. Подготовка к изменениям и внедрению инновационных технологий в регулярную работу администрации на системной основе по развитию человеческого ресурса. Таким образом, профессиональное развитие как система работы с трудовой мотивацией представляет собой взаимообусловленный и многоаспектный процесс работы с персоналом в организации на регулярной основе.Результаты анализа позволяют разработать компетентную кадровую политику, выявить недостатки и решить какое направление следует предпринять в первую очередь для повышения эффективности использования персонала для достижения стратегических целей. Проведенное практическое исследование в организации ООО «Техноотходы»сделало возможным разработать в качестве рекомендаций план мероприятий по совершенствованию системы мотивации, который рассмотрим более детально.Направления по снижению увольнения работников: в данной ситуации следует применять определенные мотиваторы. Для этого следует принять во внимание, что основными факторами и мотивами текучести персонала являются:1) не достаточное соответствие должностных обязанностей уровню квалификации сотрудников;2) отсутствие для многих потенциальных сотрудников реальных перспектив карьерного роста и профессионального развития в рамках организации;3) плохие взаимоотношения в коллективе между сотрудниками, работниками и руководством.С целью сокращения текучести кадров предлагается использовать такие направления:1. Использование нестандартных режимов работы. В основе нестандартных режимов работы лежат либо отклонения от нормы рабочего времени (т.е. недельной, месячной, годовой), или отклонения от общепринятого внутреннего трудового распорядка (начало и окончание рабочего дня, продолжительность обеденного перерыва). Подобное внедрение даст следующие преимущества:1) сотрудники будут иметь возможность планировать свою трудовую загрузку;2) организация в условиях пандемии коронавирусной инфекции сможет оплачивать труд работников по фактической производительности согласно утвержденным KPI.2. Рационализация труда.При использовании данного направления необходимо четко разделять работу на отдельные этапы, давать сотрудникам содержательное разъяснение и устанавливать контрольные точки.Следует отметить, что акцент при внедрении комплекса мотивационных мероприятий предлагается ставить и на таком виде мероприятия как «расширенный социальный пакет».Таким образом, данные мероприятия усилят вовлеченность в работе и степень принятия оптимальных управленческих решений в отношении мотивации и стимулирования сотрудников анализируемой организации. Для построения эффективной системы мотивации персонала в организации необходимо соблюдать баланс между индивидуальным поощрением и поощрением за коллективные заслуги. Повышение лояльности и вовлеченности сотрудников прежде всего необходимо начать с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам и партнерам и включает в себя следующие направления:Формирование корпоративной культуры. Данное направление должно включать в себя четкое определение миссии, целей, видения и ценностей компании.Построение четкой и прозрачной системы управления, что дает сотрудникам ощущение стабильности и уверенности.Создание честных и открытых взаимоотношений между работником и работодателем.Удовлетворение потребностей работников в профессиональном и личностном росте.Создание достойных условий труда (создание комфортных условий труда, минимизация различных стрессовых ситуаций в работе, работа, направленная на формирование благоприятного социально-психологического климата и т.д.)Также в анализируемой организации при построении и совершенствовании системы мотивации необходимо обратить прикладное внимание на внедрение элементов института наставничества. Важно при этом формировать и поддерживать у сотрудников предпенсионного возраста с большим опытом работы и экспертными знаниями верную позицию наставничества, желания делиться опытом и обучать молодых сотрудников, передавая им свое мастерство. Наставник – это более опытный сотрудник, который работает на аналогичной должности в компании уже много времени и знает, что к чему, поэтому ему поручается обучение нового сотрудника основным моментам работы на данной должности в этой компании.Как полагает руководящий состав данной организации, наставник должен в своей регулярной работе показывать следующие профессионально-личностные компетенции:1 Желание быть наставником или куратором.2 Наличие опыта работы.3 Лояльность к организации.4 Терпимость к ошибкам.5 Спокойствие и тактичность.6 Организованность.Оценочная технология по формированию позиции наставничества как мотивационной компоненты системы работы с персоналом включает в себя в формате практического использования на регулярной основе следующие технологии:анализ состояния кадрового состава, оценка актуальной потребности в необходимом резерве наставников для организации в целом и каждом структурном подразделении в отдельности в соответствии со стратегией развития;изучение профилей компетенции и ведущих требований к должности, которым должны непосредственно удовлетворять наставники на ближайший период функционирования организации;комплексная оценка претендентов в кадровый резерв наставников, оценка соответствия требованиям к профилю должности и исполняемым основным бизнес-процессам;регулярный контроль практической реализации системы формирования и совершенствования наставничества, а также координирование процесса и анализ должностных результатов по всей организационной структуре.Организация разработки проекта по совершенствованию системы мотивации включает два основных направления:1) Сроки разработки и внедрения проекта по совершенствованию мотивации займут около 8 месяцев;2) Источниками финансирования будет являться прибыль данной организацииПредполагаемые источники социально-экономической эффективности состоят в следующих аспектах:1) рост профессионализма сотрудников, желания обучаться в рамках своих должностных полномочий; 2) улучшение морально-психологического климата в коллективе и укрепление командной работы;3) снижение уровня текучести персонала, стабилизация кадрового состава;4) рост вовлеченности и лояльности человеческого ресурса при достижении организационных целей;5) функционирование на регулярной основе института наставничества как важного элемента мотивации сотрудников предпенсионного возраста, а также как существенной основы развития персонала как стратегически значимого ресурса.На основе представленных проблем, следует организовать необходимые меры по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в организации ООО «Техноотходы»в форме, включающей блок руководства, где основным звеном данного блока является должность специалиста ОК с функциями организационного психолога.В связи с этим (кроме плана мероприятий, который будет предложен далее), в качестве основной рекомендации предлагаем ввести эту должность. Это будет специалист, работа которого направлена на решение различного рода вопросов и сложностей при взаимодействии сотрудников организации между собой, а также разрешении личностных и профессиональных проблем в рабочих процессах. Кроме этого, необходимость данной должности объясняется следующими факторами-обоснованиями:1) именно психолог-консультант может предоставить квалифицированную помощь в решении конфликтов и проблем, связанных с сотрудниками в организации;2) на данную должность будут возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтных столкновений, а кроме этого, и поддержанию в актуальном состоянии системы стимулирования человеческого ресурса;3) внедрять систему мониторинга по конфликтным ситуациям и их предупреждению.Мы предполагаем, что данная должность непосредственно будет заниматься следующими видами профессиональной деятельности в отношении управления человеческими ресурсами:1) изучать влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы;2) определять и урегулировать наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определять пути устранения причин, их вызывающих;3) разрабатывать профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, которые определены влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, давать рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных и личностных способностей;4) участвовать в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых работников, впервые принятых на службу;5) внедрять на практике технологии оценки, анализа стилей руководства в организации и предоставлять непосредственному руководству систематизированную информацию и рекомендации по результатам ее исследования;6) проводить работы по профилактике и предупреждению конфликтного взаимодействия.С целью ввода должности специалиста кадровой службы с функциями психолога в организацию ООО «Техноотходы»надо просчитать необходимые затраты, которые отражены в Таблице 7.Таблица 7Затраты на введение должности специалиста ОК с функциями психолога ЗатратыРублей в месяцРублей в годОплата труда (на 0,5 ставки)24000 288000Налог организации-работодателя 9763,2117158,4Всего33769,2405158,4Кроме введения должности штатного специалиста ОК с функциями психолога и плана мероприятий, в качестве практических рекомендаций по совершенствованию систем мотивации и стимулирования в ООО «Техноотходы» предлагаем:Использовать систему грейдов с целью оптимальной мотивации труда персонала;Для вовлечения сотрудников в процесс управления внедрить систему премирования с целью поддержки инициатив и инноваций от персонала организации;Включить систему оплаты труда на базе ключевых показателей эффективности (KPI);Организовать систему наставничества с целью передачи опыта от более опытных сотрудников.Наладить систему обучения и развития персонала силами внутренних ресурсов организации. Итак, условия выплаты премий сотрудникам ООО «Техноотходы»наиболее результативных инициатив отражены в Таблице 8.Таблица 8Рекомендуемые условия выплат премий авторам инициативКритерии для премированияУсловия достижения показателяПроцент премии, Рост объема реализации услугВыполнение либо перевыполнение плана по объемам услуг0,35 %Соответствие плану по увеличению производительности и его выполнения0,40 %Выполнение либо подготовительных работ, напрямую связанных с конечными результатами0,35 %Увеличение оборотов 0,38 %Рост прибылиСохранение критерия прибыльности0,55 %Сохранение показателя рентабельности0,55 %Сохранение окупаемости инвестиций в соответствии с идеей0,57 %В качестве нематериальных стимулов для авторов инициатив возможно применять такие мероприятия:Формирование соревновательной атмосферы (к примеру, конкурс «Лучший работник в области инноваций»); Рост суммы баллов, предусмотренный системой под названием «кафетерий»: на 10 баллов – для сотрудников линейного уровня;на 20 баллов – для управленческого звена.В процессе включении ключевых показателей эффективности сотрудников предлагается сформировать перечень, вес используемых в мотивационной схеме ключевых показателей эффективности, а кроме этого, и методику их расчета. Также кроме рассмотренных выше положений по совершенствованию системы мотивации человеческого ресурса организации ООО «Техноотходы»целесообразно предложить эффективный метод повышения кадрового потенциала в компании в виде качественной работы отдела по развитию персонала. Формирование дипломированного развития работников компании, основанное на единой персональной технологии, включает в себя следующие направления в виде:качественного рекрутинга сотрудников;помощи в адаптации новым сотрудникам;организации обучения на системной и регулярной основе;повышения квалификации персонала, внутрифирменной программы по обучению персонала, а также различных стажировок, аттестаций и ротаций;формирования кадрового резерва;контроля карьеры работника;проведения профессионально ориентационных работ.В данном аспекте основные обязанности отдела по развитию персонала могут состоять из следующих мероприятий: 1. Создание ежегодной программы «Развитие персонала в соответствии с целями бизнеса».2. Дипломированный рост работников в виде:обучения;переподготовки;производственной аттестации;переаттестации;повышения квалификации.3. Дипломированный рост руководителей в виде:тим-билдингов и командообразующих мероприятий;роста управленческих компетенций;ассесмента на регулярной основе;Расчет затрат отдела по развитию персонала, связанных с его структурным совершенствованием для мотивации человеческого капитала ООО «Техноотходы», представлен в Таблице 9.Таблица 9Затраты, связанные с реорганизацией отдела по развитию персоналаНаименование расходовСумма руб.Ввод должности начальника HR-подразделения 50000*12=600000 руб.Специалисты по качеству обучения и развития3*38000*12=1368000 руб.Выплаты соцнадбавок250000 руб.Отчисления во внебюджетные фонды590400 руб.Необходимое оборудование (мебель, техника)350000руб.Канцтовары1200*12=14400руб.Всего3172800руб.В Таблице 10 представлены основные расходы, связанные с проведением конкурса на звание «Лучший работник компании».Таблица 10Расходы, связанные с проведением конкурса на звание «Лучший работник компании»Наименование расходовСумма, руб.Награда за получение приза50000*4=200000Итого200000В Таблице 11 представлены затраты на обучение персонала организации ООО «Техноотходы».Таблица 11Затраты, связанные с внедрением системы обученияНаименование затратСумма, руб.Затраты по обучению (согласно план-графика обучения персонала)780 000Заработная плата внутреннего тренера 700000Стоимость питания сотрудников в период обучения (перерывы на кофе-брейки)50000Стоимость канцелярских товаров20000Итого затраты на обучение и оценку эффективности1550000Сводные затраты на улучшение кадрового потенциала организации ООО «Техноотходы»представлены в Таблице 12. Таблица 12Сводные расходы, направленные на улучшение кадрового потенциалаНаименование затратСумма, руб.Затраты, связанные с внедрением в деятельность отдела по развитию персонала3172800руб.Затраты, связанные с внедрением системы обучения1550000руб.Затраты, связанные с проведением конкурса на звание «Лучший работник Компании»200000руб.Итого4922800руб.Для оптимизации качества трудовой работоспособности на основе совершенствования методов мотивации предлагается в организации ООО «Техноотходы»: 1. Ввести в штатное расписание должность руководителя по обучению или организационного психолога. 2. Осуществление регулярного мониторинга по состоянию морально-психологического климата в коллективе, а также уровня вовлеченности и групповой сплоченности.3. Проведение мероприятий в формате командообразования, насколько позволяет нынешняя эпидемиологическая ситуация в стране и в регионах в отдельности.3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятийЭффект от мотивационных мероприятий может быть представлен в следующем виде:1) увеличение фактора производительности труда;2) снижение уровня текучести;3) рост процента вовлеченности и лояльности человеческого ресурса в организации;4) оптимизация затрат на подбор и адаптацию вновь принятого персонала;5) нормализация морально-психологического климата в коллективе;Социально-экономический эффект от предлагаемых мероприятий проявляется в форме сокращения: 1) прямых затрат; 2) косвенных затрат.Потери организации ООО «Техноотходы»по причине ухода сотрудников из-за системы мотивации, отражены непосредственно в Таблице 13.Таблица 13Потери ООО «Техноотходы»в связи с увольнением сотрудников из-за неэффективной системы мотивацииПотериСуммаКол-воИтогоРасходы на рекламу и подбор сотрудников на вакантные места13 392.8014чел187 499,2Излишние незапланированные расходы при понижении эффективности трудового вклада увольняющегося сотрудника4838,114 чел67733,4Недополученная прибыль за 10 рабочих дней 267 466 14 чел3 744 524Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине неэффективного труда 160 479,614 чел2 246 714,4Убытки в связи с недобором сотрудников на вакантные позиции 48 304 48014 чел48 304 480В Таблице 14 представлены прямые затраты на подбор и увольнение сотрудников организации.Таблица 14Расходы организации на подбор и увольнение сотрудников организацииРасходы на размещение рекламы1200-00Расходы на оформление увольнения 223-4Расходы на размещение объявления о вакансии и интернете 90-6Расходы зарплаты кадровика на подбор226-6Расходы на проведение первичных собеседований с кандидатами на отрытые вакансии2448-00Расходы времени и денег на проведение собеседований руководителем1675-7Расходы на адаптацию нового сотрудника7 528-5ВСЕГО13 392.8Перспективный уровень финансовых результатов ООО «Техноотходы»представлен в Таблице 15.Таблица 15Перспективный уровень результатовНаименование показателяЗначение показателяИзменение, тыс. руб.2021На перспективуВыручка от продаж33473351471674Себестоимость продаж28556296981142Валовая прибыль49175448531Коммерческие расходы423742370Прибыль (убыток) от продаж6801211531Проценты к уплате3983980Прочие доходы1181180Прочие расходы97970Прибыль до налогообложения303834531Чистая прибыль242668426Из проведенных расчетов видно, что представленный проект рекомендаций по совершенствованию позволит повысить выручку от продаж услуг на 1 674 тыс. руб. Разработка стандартов по улучшению качества обслуживания построено на совершенствовании системы адаптации новых сотрудников в ООО «Техноотходы».На основе полученных данных была составлена Таблица 16, где отражены аспекты эффективности мероприятий, представленные в предыдущем разделе.Таблица 16Расчет эффективности мероприятий Мероприятиязатратыожидаемый эффектПосещение спортзала (насколько возможно в условиях пандемии)2 750Оздоровление работников и оптимизация морально-психологического климатаОбучение и повышение квалификации сотрудников11 500Увеличение производительности труда, устранение ошибок новых сотрудников, сокращение адаптационного периода.Итого73 677С позиций социально-экономического эффекта для организации наставничество как вид мотивационного фактора и взаимодействия можно понимать как технологию последовательной передачи навыков и компетенций от более опытного работника менее опытному.Мы полагаем, что для формирования позиции наставничества как мотивационного фактора у сотрудников является важным развитие коммуникативно-организационных и личностных навыков, компетенций. При развитии и совершенствовании позиции наставничества у сотрудников эффективным средством, ориентированным на развитие лидерского потенциала и коммуникаций наставников, может служить социально-психологический тренинг. На основе проведенного исследования может быть составлена адаптационная программа наставничества с привлечением сотрудников, могут быть разработаны и предложены прикладные меры в виде программы по совершенствованию системы мотивации молодых сотрудников без опыта работы. Таким образом, программный план по введению в новую должность молодого сотрудника под руководством персонального наставника должен иметь такие основные критерии эффективности, которые можно обосновать с позиций оптимальности внедрения системы мотивации:1. В программе должны быть четко выделены должностные роли и полномочия.2. Мотивационная программа на основе наставничества должна иметь четкие зоны ответственности и полномочий.3. Основные положения программы мотивации должны быть структурированы и понятны.ЗАКЛЮЧЕНИЕПроведенное исследование показало, что главной особенностью в управлении мотивации персонала в современных организациях является предоставление качественных услуг. В общем аспекте анализа система качества услуг – это совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством сервиса.Проанализировав ведущие характеристики и специфику системы мотивации в современной организации, можно заключить следующее:1) система мотивации как комплексная многоаспектная процедура в работе с человеческим ресурсом должна непосредственным образом базироваться на общей стратегии организации в долгосрочной перспективе развития;2) система мотивации как кадровая процедура в общей HR-системе работы с человеческим ресурсом имеет свои структурированные ориентиры и цели реализации в регулярной работе;3) система мотивации как значительная основа конструктивного построения системы работы с персоналом в коллективе выполняет следующие функции:1. консолидирующая функция, которая заключается в сплочении участников коллектива, объединении совместных усилий для решения конкретных целей и задач;2. стимулирующая функция, состоящая в создании определенных конструктивных эмоциональных потенциалов коллектива как социальной общности с едиными целями;3. стабилизирующая функция, представляющая собой устойчивость коллективных отношений, формирование и развитие конструктивных благоприятных условий для успешного вхождения в коллектив новых его членов;4. регулирующая функция, т.е. реализация в коллективе принятых установленных стандартов поведения и норм взаимоотношений, а также непосредственная оценка поведения членов коллектива на предмет соответствия.Таким образом, проблема существования трудовой мотивации отличается актуальным характером, точно также, как, и вопрос о способах повышения трудоспособности работников. При этом ключевой составляющей успешного функционирования предприятия является развитая система управления мотивацией кадрового состава. В нынешних условиях социально-экономической реальности предприятия должны прилагать постоянные усилия применению технологий управления мотивацией персонала для повышения качества трудовой деятельности с целью необходимой конкурентоспособности на рынке предоставления услуг. Корректировка общей бизнес-стратегии и стратегии управления мотивацией персонала организации в нынешних условиях пандемии предполагает под собой практическое апробирование и внедрение инновационных технологий в работе с человеческим ресурсом, которые крайне необходимы для укрепления позиций на внешнем рынке.Список использованных источников:Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Учебное пособие - 2-е изд. - М: РАГС, 2015. 274 с.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. - М., 2017. 319 с.Апон М.Е. Профессиональная карьера как инструмент повышения качества человеческих ресурсов. СПб., Питер, 2015. 506 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2017. 502 с.Артемов О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М: РГГУ, 2017. 612 с.Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. М., 2017. -406 с.Базаров Т.Ю., Управление персоналом: практическое пособие - М: изд. Проспект, 2016. 371 с.Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2016. 529 с.Большаков А.С. Современный менеджмент в схемах и таблицах. - СПб.: Питер, 2017. 112 с.Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента: учебник// М.: Юнити-Дана, 2015. 381 с.Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2016. – № 10. – С. 26.Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. - М.: Кнорус, 2016. 374 с.Веснин В.Р., Менеджмент в схемах и определениях, учебное пособие - М: изд. Проспект, 2016. 201 с. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М., 2016. – 411 с.Вишнякова М. Управление карьерой: стратегический план развития карьеры. Управление персоналом. 2016. №11. С.54.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2017. – 318 с.Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. СПб: Питер, 2015. – 178 с.Галенко В.П., Страхова О.А. и др. Как эффективно управлять организацией? - 2 изд. - М: Инфра-М, 2017. 386 с.Гамезо М.В. Общая психология: Учебник. М., 2016. – 541 с.Германова В. А. Информационные технологии в сфере управления персоналом // Совр. тенденции развития науки и технологий. - 2016. - № 2-5. - С. 14-16Глухенькая Н.М. Исследование кадровой политики организации: подходы, принципы, методы // Paradigmatapoznání. – 2018. - № 3. – С.31. Горелов Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход. М.: Юрайт, 2018. – 568 с.Горелов Н.А. Компенсационный менеджмент (наука о вознаграждении наемных работников) // Креативная экономика. – 2017. – Том 1. – № 3. – С. 14-18.Гусарова М.А. Тропынин А. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация // Кадровик. Кадровый менеджмент. – № 7(июль). – 2018. – С.32-37.Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. М., Теис, 2015. 319 с.Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 2016. – 371 с.Егоршин А.П., Организация труда персонала: учебник для вузов - М: Инфра-М, 2017. 518 с. Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой. М., Академия, 2017. 472 с.Ивановская Л.В. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. М., 2016. 391 с. Иванцевич Д.Л. Лобанов А.Б. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М., 2017. 287 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. 370 с.Кибанов А.Я. Формирование системы управления. - М., 2017. 412 с.Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова - М., 2017. 619 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. Учеб. пособие, 2019. – 216 с.Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанов, В. Г. Коновалов и др. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 155 с.Кафидов В.В., Современный менеджмент, учебник - М: МФПУ Синергия, 2017. 406 с.Коротков Э.М. Организационное поведение. М., 2015. – 231 с.Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. М., 2017. 471 с.Красовский Ю.Д., Организационное поведение: учебник для вузов - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 327 с.Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2016. 408 с.Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Дело, 2016. – 217 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М: Кнорус, 2016. 481 с.Лукашевич В.В., Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 311 с.Лукьянова Т.В., Ярцева С.В., Коновалова В.Г., Управление персоналом. Управление инновациями в кадровой работе. – М.: Проспект. 2017. – 116 с.Леонтьев, А.Н. Потребности, мотивы, эмоции: конспект лекций. М., 2015. – 318 с.Леонтьев, А.Н. Потребности, мотивы, эмоции: хрестоматия. М., МГУ, 2014. – 457 с.Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. Школа стратегий. СПб., Питер, 2015. 519 с.Мильнер, Б.З. Управление современной компанией. М: ИНФРА-М, 2017. 619 с.Оценка персонала: Методическое пособие Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». 2017. – 109 с. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., Центр, 2015.368 с.Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. 314 с.Свирина И. Современная оценка персонала // Управление персоналом. - №3. -2016. – С.24-27.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер: Питер принт, 2017. 291 с.Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 317 с. Служба управления персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: КНОРУС,2016. – 261 с.Тихонов А.И., Михайлов А.А., Федотова М.А. Управление человеческими ресурсами: организационные и социально-экономические механизмы управления трудом работников предприятий аэрокосмической отрасли / Ставрополь, ЛОГОС. 2019.Тихонов А.И., Воронцова Ю.В., Михайлов А.А., Федотова М.А. Экономика труда на предприятиях авиационной и ракетно-космической промышленности / Ставрополь, ЛОГОС. 2019.Тихонов А.И., Коновалова В.Г. Отношение российских работодателй к автоматизации в сфере управления персоналом: технологии искусственного интеллекта и подбор персонала // Управление персоналом и интелектульными ресурсами в России. - 2019. - №2. - С. 79-84.Человеческий капитал – как фактор опережающего экономического развития. Электронный ресурс. – [Режим доступа]: http://www.creativeconomy.ru/ articles/2199/ Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.Шахматов Е. В., Комаров В. А. Модернизация подготовки кадров для авиационной отрасли. Электронный ресурс. – [Режим доступа]: http://www.ssc.smr.ru/media/ journals/izvestia/2014/2014_1_1655_1659. pdfШекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2002. – 240 с.Ширинкина Е.В. Индикаторы эффективности управления человеческим капиталом. Экономика и менеджмент систем управления. 2017. Т. 24. №2. С. 51-56.