Совершенствование стратегии международной фармацевтической компании bayer

По критерию «количество потенциальных пациентов для данной группы препаратов» все врачи делись на врачей, у которых более 130 пациентов в месяц для назначения группы нейропротекторов и менее 130 данных пациентов в месяц. По критерию «количество выписываемых рецептов по бренду» врачи, у которых более 130 пациентов в месяц для назначения нейропротекторов, делились на две группы, выписывающие менее 30 рецептов по Берроке в месяц этим пациентам и выписывающие более 30 рецептов в месяц. По критерию «количество выписываемых рецептов по бренду» врачи, у которых менее 130 пациентов в месяц для назначения нейропротекторов, делились на две группы, выписывающие менее 10 рецептов по Берроке в месяц этим пациентам и выписывающие более 10 рецептов в месяц. Автор сделал поправку на врачей, выписывающих от 30 до 50 рецептов по Берроке имеющих от 100 до 130 потенциальных пациентов для выписки нейропротекторов и отнес их к категории выписывающие более 30 рецептов Беррока в месяц и имеющих более 130 пациентов для выписки нейропротекторов (таких врачей оказалось 2%). Таким образом, все неврологи, участвующие в исследовании были разделены на четыре категории A, B,C,D.
На втором этапе автор проанализировал относительное распределение неврологов по каждой категории, относительное распределение неврологов по выписке нейропротекторов в зависимости от категории, среднее количество выписываемых рецептов Беррока у одного врача в зависимости от категории (расчет производился по формуле среднеарифметического значения).
На третьем этапе автор предположил, что с учетом высокого потенциала по выписке у врачей категории В, можно увеличить количество выписываемых рецептов по бренду, за счет увеличения кратности визитов к ним от существующей в 1,3 раза. Автор предположил, что увеличении выписки Берроки находится в прямой зависимости от кратности визитов, соответственно с учетом располагаемого потенциала, при увеличении кратности визитов к ним, врачи категории В будут выписывать в 1,3 больше рецептов Берроки. На основании этого предположения автор рассчитал потенциал роста, который может быть достигнут при увеличении кратности к врачам категории В в 1,3 раза.
На четвертом этапе автор рассчитал, как изменится рабочая нагрузка на сотрудников при увеличении кратности визитов в 1,3 раза к врачам категории В. Автор использовал исходные данные по рабочей нагрузке на сотрудника, принятые в компании: в среднем, у сотрудника 45 рабочих дней в квартал, норма визитов 12 в день.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 

В таблице 36 наглядно отображена динамика изменений менеджерского состава 2022–2021 год.
Таблица 37. Динамика изменений штатной численности региональных менеджеров и супервайзеров, продакт специалистов с 2022 по 2021 год.
Позиция 2022 2018 2019 2020 2021 Супервайзер 13 11 12 12 12 Региональный менеджер 7 9 11 11 11 Продакт специалист 4 5 6 6 6 К 2021 году с учетом открытия новых вакансий штатная структура территории изменится как количественно, так и качественно. В таблице 38 наглядно отображены итоговые результаты.
Таблица 38. Структура территории с 2022 по 2021 год.
Специализация 2022 2018 2019 2020 2021 Area Manager 1 1 1 1 1 Administrator 1 1 1 1 1 Market Access Manager 1 1 1 1 1 SFE Manager 1 1 1 1 1 PS 4 5 5 6 6 SV 13 11 12 12 12 RM 7 9 11 11 11 Basic 3 3 4 7 6 Basic1 4 2 3 4 5 Basic2 4 2 3 4 5 Cardio 25 27 28 28 28 Gastro 4 4 5 5 5 Metabolic 5 6 6 7 7 Metabolic-Gastro 9 11 12 12 12 Neuro 21 25 26 26 26 Pulmo 5 6 7 7 7 Нospital specialist 12 12 12 12 12 Нospital 1       2 2 GP         5 Pharma - Mixt 6 6 6 6 6 Pharma 20 22 22 22 22 Total 146 155 166 175 181
Исследование по определению роста, который может быть достигнут за счет дополнительно охваченных целевых клиентов в результате введения в штат новых вакансий, автор проводил в несколько этапов, используя внутреннюю информацию компании, данные исследовательской компании Comcon.
На первом этапе автор рассчитал потенциальный объем продаж, который может быть достигнут при охвате одного условного врача.
На втором этапе автор рассчитал потенциальный объем дополнительных продаж за счет охвата целевых клиентов новыми ставками в горизонте до 2021 года.
Для расчета потенциального объема продаж, который может быть достигнут при охвате, одного условного врача автор предложил следующую методику:
-все сотрудники, с учетом специализаций и портфельного продвижения продуктов, были условно разделены на 7 линий (Pulmo, Cardio, Neuro, Gastro, Metabolic (в этой же линии учитывались сотрудники Metabolic- Gastro так как портфели продуктов отличаются незначительно), Basic (в этой же линии учитывались сотрудники Basic1, Basic 2), Pharma (в этой же линии учитывались сотрудники Pharma-mixt)
- по каждой линии суммировался портфельный бюджет продаж в абсолютных цифрах. При этом была учтена зависимость назначений врача или рекомендаций фармацевта от индивидуального визита медицинского представителя, по данным исследовательской компании Comcon, которые отражают в процентном соотношении следующие опции «Врачи часто назначают», «Фармацевт часто рекомендует», «Покупатели самостоятельно спрашивают». Для препаратов RX статуса, с учетом особенностей продвижения (нет прямого воздействия на пациента) значения, соответствующие назначениям врача и самостоятельному спросу покупателей суммировались, предполагая, что спрос покупателей обусловлен, прежде всего повторной покупкой по данным ранее рекомендациям врача. Для препаратов OTC статуса, суммировались значения, соответствующие рекомендациям фармацевта и половинные значения от спроса покупателей (автор предположил, что в половине случаев покупатель совершает покупку с учетом представленной выкладки в пунктах продаж препаратов, на выкладку в свою очередь может влиять медицинский представитель во время своего визита). В таблице 37 представлены данные, отражающие зависимость назначений врача и рекомендаций фармацевта от визита медицинских представителей по брендам.

Таблица 39. Источники продаж по отдельным брендам, данные Comcon.
Продукт Врачи часто назначают Фармацевт часто рекомендует Покупатели самостоятельно спрашивают Африн 29% 33% 38% Терафлекс 75% 21% 5% Элевит 100% 0% 0% Бепантен 34% 26% 40% Тридерм 100% 0% 0% Бритомар 10% 67% 23% Даксас 100% 0% 0% Кальцемин 26% 42% 32% Аспирин Кардио 39% 46% 15% Кларитин 37% 38% 26% Конкор (+АМ) 54% 41% 5% Контролок 74% 20% 6% Ксефокам 70% 19% 11% Супрадин 43% 14% 42% Беррока 63% 24% 13% Назол 26% 47% 27% Риофлора 33% 34% 33% Эриус 82% 15% 3%
- был рассчитан потенциальный объем продаж при охвате одного условного врача из соответствующей линии, путем соотношения портфельного бюджета продаж и количества охваченных врачей, среди которых продвигается данный портфель. Для линии Basic расчет производился исходя из суммы бюджета всех портфелей, общего количества сотрудников на территории, количества врачей у сотрудников Basic по существующему циклу визитов. Каналы продаж при расчете не учитывались, исходя из того, что работа в госпиталях по шести совместно промотируемым препаратам ведется как сотрудниками retail направления, так сотрудниками hospital направления, выделить долю соответствующих направлений не представляется возможным, специальные госпитальные продукты занимают менее 1,5% в бюджете продаж, поэтому отдельно они так же не выделялись. Результаты расчетов отражены в таблице 38, наглядно демонстрирующей потенциальный объем продаж условного врача по каждой из семи линий.
Таблица 40. Потенциальный объем продаж одного условного врача в зависимости от линии, в руб.
Специализация 2022 2018 2019 2020 2021 Pulmo 21 348 53 705 89 709 140 823 187 932 Cardio 188 250 195 216 210 401 236 399 264 715 Neuro 360 821 379 742 407 534 451 884 501 291 Gastro 89 685 121 380 169 823 243 353 336 390 Metabolic 137 616 131 008 147 002 165 252 199 574 Basic 187 897 216 005 222 874 245 870 269 528 Pharma 86 151 99 286 116 743 137 023 163 633
Потенциальный объем продаж за счет введения новых штатных единиц был рассчитан исходя из количества дополнительно охваченных целевых клиентов и объема продаж при охвате одного условного врача из соответствующей линии.

Таблица 41. Потенциальный объем продаж за период 2018-2021 год в каждой специализированной линии при открытии новых вакансий, в руб.

Линия 2018 Линия 2019 Линия 2020 Линия 2021 pharma 12 410 714 basic 30 756 590 basic 33 930 128 basic 1 37 194 928 pharma 12 410 714 neuro 70 910 890 basic 33 930 128 GP линия 37 194 928 cardio 26 939 831 basic 1 30 756 590 hospital 1 38 484 141 GP линия 37 194 928 neuro 66 075 049 basic 30 756 590 hospital 1 38 484 141 GP линия 37 194 928 pulmo 9 666 969 pulmo 16 147 623 basic 2 33 930 128 GP линия 37 194 928 neuro 66 075 049 basic 30 756 590 metabolic 29 745 440 GP линия 37 194 928 metabolic 23 581 440 gastro 30 568 123 basic 2 33 930 128     neuro 33 037 525             Итого 250 197 291   240 652 997   242 434 235   223 169 570
Потенциальный объем продаж в горизонте до 2021 года, автор рассчитывал исходя из ежегодного прогнозируемого роста рынка и объема продаж, обеспеченного новыми ставками. Расчетные данные отражены в таблице 42.

Таблица 42. Бюджет продаж за период 2018 -2021 год, обеспеченный за счет дополнительного охвата целевой аудитории, в руб.
  2018 2019 2020 2021 расчетные данные бюджета по прогнозу, в руб 4 800 324 472 5 511 139 191 6 327 208 787 7 264 119 023 расчетные данные бюджета за счет новых ставок и роста рынка, в руб 4 853 686 475 5 584 561 806 6 391 036 783 7 259 701 068 прирост бюджета за счет дополнительного охвата в %. 16 15 14 14 В результате проведенного седьмого исследования автор рассчитал потенциальный объем продаж в горизонте до 2021 года с учетом дополнительного охвата целевых клиентов. Полученные результаты подтверждают исследовательскую гипотезу автора о том, что оптимизация и укрупнение организационной структуры позволит охватить дополнительные участки рынка и интенсифицировать деятельность на них, что обеспечит целевые показатели продаж на территории в горизонте до 2021 года.
На первом этапе была проанализирована кратность посещения сотрудниками целевых клиентов по итогам первого квартала 2022 финансового года (апрель-июнь). Все целевые клиенты были разделены на три группы в зависимости от частоты их посещения в квартал: первая группа - кратность посещения 1 раз в квартал, вторая – 2 раза в квартал, третья группа – 3 раза в квартал. По полученной информации были рассчитаны относительные значения по каждой группе.
На втором этапе было собрано экспертное мнение сотрудников компании (менеджеров по управлению эффективностью продаж центрального и региональных отделов, 6 человек) о зависимости эффективности суммарных визитов за квартал к одному условному целевому клиенту от кратности посещения этого клиента. При условии, что каждый из визитов был проведен в соответствии со всеми требованиями к визиту по наполнению и навыкам. После обобщения данных, была выведена средняя оценка посредством нахождения среднеарифметического значения. Расчет производился по следующей формуле:

GAP разрыв между «максимальным» уровнем эффективности и текущем уровнем эффективности в зависимости от кратности посещения в квартал определялся автором по следующей формуле:

На третьем этапе автор проанализировал потенциал роста, который может быть достигнут при обеспечении кратности визитов к целевым клиентам 3 раза в квартал расчетным методом, на основе анализа полученных данных по результатам исследования на первых двух этапов (GAP разрыв) и данных по итогам продаж первого квартала 2022 финансового года.
Итоговые результаты, полученные на первом этапе исследования размещены в таблице 43.

Таблица 43. Кратность посещения целевых клиентов по итогам 1 кв. 2022 финансового года.
Целевые клиенты, посещенные 1 раз/кв, в % Целевые клиенты, посещенные 2 раза/кв, в % Целевые клиенты, посещенные 3 раза/кв, в % 12,10 16,54 71,36
Как видно из таблицы 41, 12,1 % целевых клиентов были посещены с кратностью 1 раз в квартал и 16,54% с кратностью 2 раза в квартал.
Результаты расчетов по разрыву эффективности визитов за квартал в зависимости от кратности отражены в таблице 44.

Таблица 44. Зависимость эффективности визитов за квартал от кратности.
№ п/п Кратность визитов в квартал к одному врачу Средняя оценка респондентов в % Max возможная оценка в % Уровень эффективности визитов в % GAP-разрыв в % 1 2 3 4 5=(3)/(4)*100% 6=100%-(5) 2 3 раза в квартал 100 100 100 0 3 2 раза в квартал 63 100 63 37 4 1 раз в квартал 30 100 30 70
Как видно из таблицы 42, GAP разрыв по эффективности между визитами, выполненных с кратностью 3 раза в квартал и 2 раза в квартал составляет 37%, между визитами выполненных с кратностью 3 раза в квартал и 1 раза в квартал составляет 70 %.
Был рассчитан GAP разрыв в рублях и процентах от актуальных продаж 1 кв. 2022 года, при этом автор учитывал, что 80% сотрудников составляли сотрудники врачебного направления и 20% аптечного. Автором был введен поправочный коэффициент – «коэффициент назначения», который был рассчитан, как среднее арифметическое назначения от врача и рекомендации от провизора на основе таблицы №30. Для препаратов врачебного продвижения он составил 0,6033, аптечного 0,3966. Расчетные данные представлены в таблице 45.

Таблица 45. Итоговые результаты оценки потенциала в рублях и процентах, при соблюдении заданной кратности 3 раза в квартал.
№ п/п Кратность визитов в квартал к одному целевому клиенту Количество целевых клиентов, посещенных с кратностью меньше трех, в % GAP от максимально возможной эффективности, в % GAP в руб. GAP в руб, с учетом деления на врачебное и аптечное продвижения и коэффициента назначения GAP в % 1 2 3 4 5=(актуальные продажи 1 кв 2013)*(3)*(4) 6=(5)*0,8*0,6033+(5)*0,2*0,3966 7=(6)*100/(актуальные продажи 1 кв 2013) 2 2 раза в квартал 12,10 37 44 177 642 24 827 835 2,5 3 1 раз в квартал 16,54 70 114 248 100 64 207 432 6,5 При введении поправочного коэффициента 0,8 (принимая во внимание существующие нормы в компании 80% эффективного охвата) потенциальный прирост продаж 7,2% расчетные данные в таблице 46.

Таблица 46. Потенциальный рост продаж, при соблюдении заданной кратности в квартал.
Кратность визитов в квартал к одному целевому клиенту GAP в руб. по итогам 1 кв. 2022 года GAP в % по итогам 1 кв. 2022 года 2 раза в квартал 19 862 268 2 1 раз в квартал 51 365 946 5,2 Итого 71 228 214 7,2
Важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Эти стратегические шаги формулируются в следующих терминах: Какие сильные стороны компании следует поддерживать и развивать? Наиболее сильная характеристика, которую следует развивать, которая способствует успеху компании – это международные связи. На какие слабые стороны следует обратить внимание на предмет избавления от них? Низкий уровень ликвидности и рентабельности снижает инвестиционную привлекательность компании. Какие возможности фирма должна, прежде всего, использовать с выгодой для себя? Расширение спроса на фарм. товаров. От каких угроз фирма должна пытаться защититься в первую очередь? Трудности при осуществлении научных исследований. Компания не может защититься от снижения курса рубля и платежеспособного спроса, но может разработать пути снижения себестоимости товаров или проработать вариант субсидирования товаров государством. Увеличение требований к качеству фарм. продукции компания должна воспринять самым внимательным образом, что позволит увеличить возможности компании.
В первую очередь определим цели разработки рекомендаций в таблице 47.

Таблица 47 - Цели разработки рекомендаций совершенствования исполнения SMART ООО «Байер»
Буква Значение Задача S Specific (Конкретный) Разработать и внедрить систему управления по целям к 1.07.2022 года M Measurable (Измеримый) оценка в денежном эквиваленте 8599 тыс. руб. за период реализации составят затраты по мероприятиям A Attainable, Achievable (Достижимый) Цель достижима, предположения реальны R Relevant (Актуальный) Повысить эффективность управления организации за счет расширения услуг и предоставления клиентам логистических услуг, а также внедрения системы информационного взаимодействия в компании. T Time-bound (Ограниченный во времени) Начало 01.01.2022 года – окончание 01.07.2022года.
Источник: разработано автором.

Можно предложить, рекомендации, которые отразим в таблице 47. Для совершенствования использования бюджетов предприятия предлагается объединить технологию управления бизнес-процессами на предприятии, информационное его обеспечение и систему бюджетов предприятия. Целью такого объединения является повышение оперативности и достоверности в обеспечении информацией по всем аспектам деятельности предприятия в процессе составления и использования бюджетов.
Для реализации данной цели предлагается создать координационный центр информационного обеспечения.
Основными задачами такого центра будут:
- контроль состояния и движения потоков информации;
- регулирование потоков информации;
- содействие качественному и эффективному решению поставленных задач.
Функциями данного центра является координация и информационное обеспечение деятельности организации.
Второе мероприятие заключается во внедрении центров ответственности на предприятии. Для рассматриваемого предприятия рекомендуется следующая схема центров ответственности по принципу выполняемых ими функций (см. рисунок 2) – это база данных для управления, где все заинтересованные лица будут видеть актуальную для них информацию, степень ответственности и взаимодействие с другими подразделениями.
Что касается основной деятельности компании, то предполагается, что она будет осуществляться в форме продаж продукции и в форме оказания услуг клиентам. За каждым исполнителем будет закреплена четко сфера ответственности, определенная должностными инструкциями, а также будет разработана система целей для каждого исполнителя, материальное вознаграждение которого с одной стороны будет зависеть от выполнения целей, а с другой стороны будет определяться должностными обязанностями. Рекомендуется, что 50% премии получает за выполнение целей, а 50% за выполнение должностных обязанностей в соответствии с требованиями руководства. Основным центром ответственности является департамент продаж, который должен управлять материальными потоками в компании. Вспомогательным центром ответственности будет являться центр ресурсного обеспечения, который будет включать обеспечение компании финансовыми ресурсами, персоналом и другими процессами, влияющими на деятельность компании.
















Источник: разработано автором.
Рисунок 8 – Предлагаемые центры ответственности ООО «Байер» [Составлено автором]

Центр доходов и прибыли – департамент продаж, а центры затрат все отделы компании. Прямые затраты организации связаны с функционированием отдела продаж, и поэтому он будет отвечать за затраты на продажи – закупки у поставщиков, транспортировка и хранение товаров, а также затраты на маркетинговую деятельность, включая продвижение товаров и логистических услуг.
Косвенные затраты связаны с ресурсным обеспечением и включают расходы по содержанию помещений склада, затраты на оплату труда и услуги сторонних организаций, другие расходы организации, не связанные с основной деятельностью, в том числе связанные с управлением.
Для реализации стратегии предприятию необходимо:
Привлечь необходимое количество покупателей товаров и услуг;
Организовать рекламу услуг;
Обучить специалистов по работе с клиентами и маркетинговым коммуникациям, чтобы расширить количество клиентов и повысить их лояльность;
Разработать ассортимент услуг в соответствии с запросами целевой аудитории;
Обеспечить рекламу в средствах массовой информации (объявления в специализированных печатных изданиях).
Для этого на предприятии необходимо приобрести программное обеспечение и заключить договор с организацией, осуществляющей поддержку программного обеспечения и адаптацию его с учетом специфики рассматриваемого предприятия.
Экономический эффект и экономическая эффективность от предлагаемых мероприятий приведен в таблице 48.

Таблица 48 - Экономический эффект и эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий
Наименование показателя Сумма, тыс. руб. Доходы 15228 2. Расходы 8599 3. Экономический эффект 6629 4. Эффективность, % (округленно) 77 Источник: разработано автором.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 6629 тыс. руб. и выразится в росте прибыли предприятия, а также в том, что каждый вложенный рубль в реализацию данных мероприятий принесет 77копеек прибыли.
Таким образом, предлагаемые мероприятия приведут к росту показателей прибыли и росту имущественного потенциала предприятия, так как полученную в результате мероприятий прибыль не планируется использовать, а предполагается накапливать на развитие деятельности предприятия.


Заключение
 
Стратегический анализ деятельности предприятия показал, что для данной организации возможен рост спроса на продукцию за счет увеличения участия в государственных заказах и расширения производства наиболее прибыльных видов продукции. Для этого ему необходимо сохранить высокое качество продукции, высокий профессионализм руководства, наличие большого количества государственных контрактов на поставку продукции в социальные учреждения. Росту объемов производства предприятия будет способствовать расширение производства наиболее перспективных видов продукции, но недостаточно эффективная ценовая политика предприятия снизить вероятность реализации данной возможности.
Также предприятие может расширить свое присутствие на общероссийском рынке продукции за счет положительной репутации, а также наличию возможности финансировать свою рекламную кампанию, чтобы информировать о ней жителей других городов России. Данная возможность позволит увеличить прибыль предприятия через определенный промежуток времени по мере освоения общероссийского рынка и расширения присутствия продукции предприятия в других регионах Росси. Реализации данной возможности будут препятствовать невысокий уровень рентабельности продукции и недостаточное понимание предприятием своего места на общероссийском рынке.
В долгосрочной перспективе возможности повышения прибыли ограничены регулированием государством. Поэтому необходимо расширять производство продукции, цены на которую не регулируются государством.
Угроза роста конкуренции незначительная оценивается как низкая в связи с высоким уровнем государственных заказов, благоприятным имиджем предприятия.
Таким образом, в итоге получается, что наличие государственных заказов на поставку продукции в государственные учреждения позволит предприятию сохранить свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, но прибыльность данной стратегии невысокая ввиду регулирования государством цен на продукцию. С другой стороны предприятие может выходить на общероссийский рынок с продукцией, цены, на которые не регулируются государством и увеличивать уровень рентабельности своей деятельности. Такая стратегия позволит предприятию с одной стороны иметь стабильный доход, а с другой стороны обеспечивать прибыльность своей деятельности.

Список литературы

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/ 7-е изд.- СПб: Питер, 2007–496 с.
Андрианов А. Ю., Воробьев П. В., Валдайцев С.В. Инвестиции: учебное пособие / А. Ю. Андрианов, П.В. Воробьев, С.В. Валдайцев - М.: Проспект, - 2019 г. - 592 c
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питерком, 1996.
Ансофф И. Стратегическое управление. –М.: Экономика. 1989–519 с.
Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) – М.: ИНФРА-М, 2014–285 с.
Богданова Е. Н. Мордовский гуманитарный институт, г. Саранск Управление конкурентоустойчивостью как основа развития организационной среды предприятий
Брусов П. Н., Филатова Т. В. Финансовый менеджмент. Долгосрочная финансовая политика. Инвестиции: учебное пособие / П. Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: Кнорус, - 2018 г. - 300 c
Брусов П. Н., Орехова Н.П., Филатова Т. В. Современные корпоративные финансы и инвестиции: учебное пособие / П. Н. Брусов, Н.П. Орехова, Т.В. Филатова. - М.: Кнорус, - 2020 г. - 560 c
Гарипова Т. И. Бизнес-ассистент. Лучшие инвестиции в свое будущее: учебное пособие / Т. И. Гарипова. - М.: АСТ, - 2019 г. - 224 c
Дресвянников В.А. Стратегическое управление организацией [Электронный ресурс] : учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету) / В.А. Дресвянников, А.Б. Зубков. - Электрон. текстовые данные. - Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2018. - 214 c. - 978-5-905916-84-7. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/31948.html
Дюков И. Стратегии развития бизнеса. Практический подход. Спб: Питер, 2008–240 с.
Жданов И. Ю., Жданов В. Ю. Прогнозирование доходности и риска инвестиций на фондовом рынке: учебное пособие / И. Ю. Жданов, В. Ю. Жданов. - М.: Проспект, - 2020 г. - 128 c
Иванюк В. А. Инвестиции: учебное пособие/ В.А. Иванюк. - М.: Прометей. - 2019 г.- 124 с
Ивасенко А. Г., Никонова Я. И. Иностранные инвестиции: учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова. - М.: Кнорус, - 2022 г. - 270 c
Издательство Окей-Книга Краткий курс инвестиций: практическое пособие/ авторство издательства. - М.: Окей Книга. - 2020 г. – 15 с.
Казакова Н. А. Современный стратегический анализ. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2018.
Кейн А., Маркус А.Дж., Боди Э. Принципы инвестиций: учебное пособие / А. Кейн, А.Дж.Маркус, Э. Боди. - М.: Вильямс, - 2019 г. - 984 c
Коммерциализация инновационных разработок фармацевтических стратапов [Электронный ресурс]. URL.: https://cyberleninka.ru/article/n/kommertsionalizatsiya-innovatsionnyh-razrabotok-farmatsevticheskih-startapov (дата обращения 07.09.202
Кукукина И.Г., Малкова Т. Б. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие / И.Г. Кукукина, Т. Б. Малкова. - М.: Кнорус, - 2022 г. - 300 c
Липсиц, И. В. Инвестиционный анализ. Подготовка и оценка инвестиций в реальные активы// учебное пособие для вузов по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» под редакцией И. В. Липсиц, В. В. Коссов. М.: ИНФРА-М, 2022. - 320 с.
Лукасевич И.Я. Инвестиции: учебное пособие / И.Я. Лукасевич. - М.: Вузовский учебник, - 2018 г. - 413 c
Мальцева Ю. Н. Инвестиции: учебное пособие / Ю. Н. Мальцева. - М.: Т8,- 2020 г. - 160 c
Маркова Г. В. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие / Г. В. Маркова. - М.: ИНФРА-М, - 2019 г. - 144 c
Мельников Р. М. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие / Р.М. Мельников - М.: Проспект,- 2022 г. - 264 c
Мельников Р. М. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие / Р.М. Мельников. - М.: Проспект, - 2020 г. - 264 c
Найденков В.И. Инвестиции: учебное пособие/ В.И. Найденков. - М.: РИОР.- 2018 г. - 160 с
Подшиваленко Г.П. Инвестиционный климат и инвестиционная привлекательность. // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2022. – № 15. – с.7-10.
Пронин А.С. Управление процессом привлечения инвестиций в регионе// учебное пособие под редакцией А.С. Пронин, М.: РАГС, 2022 – с. 6-14
Роль государства в разработке инновационных лекарств [Электронный ресурс]. URL.: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-gosudarstva-v-razrabotke-innovatsionnyh-lekarstv (дата обращения 07.09.2020)
Скрупская А.Б., Угольков М.С. Влияние прямых иностранных инвестиций на деятельность российских компаний: научная статья / А.Б. Скрупская, М.С. Угольков. [Электронный ресурс]. URL.: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-pryamyh-inostrannyh-investitsiy-na-deyatelnost-rossiyskih-kompaniy (дата обращения 07.09.2020)
Статистические сборник Росстата «Инвестиции в России» за 2019 год [Электронный ресурс]. URL.: https://www.gks.ru/storage/mediabank/Invest_2019.pdf (дата обращения 07.09.2020)
Фармацевтический рынок [Электронный ресурс]. URL.: http://www.ra-national.ru/sites/default/files/Report%20NRA%20Pharma%20August%202020.pdf (дата обращения 07.09.2020)
Фармацевтический рынок России 2020[Электронный ресурс]. URL.: https://dsm.ru/docs/analytics/march_2020_pharmacy_analysis.pdf (дата обращения 07.09.2020)
Федеральный закон от 25.02.1999 № 39-ФЗ (ред. от 02.08.2019) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений». [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_22142/ (дата обращения 07.09.2020)
Хазанович Э.С. Инвестиции: учебное пособие / Э.С. Хазанович. - М.: Кнорус,- 2020 г. - 318 c
Чиненов М.В., Хрусталева Н.А., Зозуля В.И. Инвестиции: учебное пособие / М.В. Чиненов, Н.А. Хрусталева, В.И. Зозуля. - М.: Кнорус,- 2019 г. - 366 c
Шарп У.Ф., Бэйли Д.В., Александер Г.Дж. Инвестиции: учебное пособие / перевод Буренина А.Н., Васина А.А. -М.: ИНФРА-М.- 2018 г, 1028 с.
Юзвович Л.И., Князева Е.Г., Разумовская Е.А. Инвестиции: учебное пособие / Л.И. Юзвович, Е.Г. Князева, Е.А. Разумовская. - М.: Флинта,- 2020 г. - 612 c


Приложения
Приложение 1
Таблица 21. Список населенных пунктов, входящих в состав регионов территории.
Город Численность населения, тыс. человек Удаленность от областного центра, км Краснодарский регион Новороссийск 307 725   Анапа 159 881 53 Геленджик 99 687 38 Крымск 57 911 43 Сочи 445 209 0 Туапсе 62 959 118 Краснодар 784 048   Армавир 209 200 250 Майкоп 167 000 126 Тихорецк 120 619 150 Северская 115 149 43 Усть-Лабинск 112 195 69 Тимашевск 108 301 77 Красноармейская 103 000 80 Каневская 102 590 132 Абинск 93 581 86 Ейск 87 300 250 Кореновск 85 546 60 Кропоткин 80 765 150 Мостовская 70 800 240 Славянск-на-Кубани 64 721 70 Ленинградская 63 400 176 Выселки ст-ца 60 001 90 Горячий Ключ 59 300 70 Белореченск 53 042 107 Брюховецкая 52 362 94 Калининская 50 750 70 Успенская 41 000 223 Темрюк 38 300 140 Новокубанская 35 000 206 Динская 35 000 36 Белая Глина 30 727 238 Яблоновский 27 792 10 Новотитаровская 27 745 30 Полтавская 26 549 80 Продолжение таблицы 1
Тбилисская 25 317 115 Отрадненская 23 400 200 Холмская 21 086 65 Новопокровская 19 100 203 Крыловская 14 000 176 Черноморский 11 484 57 Кавказская 11 164 160 Регион Северный Кавказ Ростов 1 096 500   Таганрог 256 600 77 Волгодонск 170 200 240 Новочеркасск 169 000 46 Батайск 114 300 15 Новошахтинск 110 400 87 Новошахтинск 110 100 77 Каменск-Шахтинский 95 300 141 Азов 83 000 40 Аксай 42 700 18 Чалтырь 16 000 22 Ставрополь 412 315   Черкесск 126 206 114 Буденовск 119 490 300 Невиномыск 117 663 60 Изобильный 102 611 54 Кочубеевское 78 592 56 Михайловск 72 828 14 Курсавка 53 729 108 Карачаевск 20 316 171 Нальчик 265 266   Махачкала 700 467   Пятигорск 212 191   Владикавказ 326 514 197 Грозный 277 414 270 Кисловодск 136 093 211 Ессентуки 101 441 15 Минеральные Воды 91 380 20 Георгиевск 71 583 46 Александровское 50 027 110 Магас 4 100 200 Регион Южная Волга Саратов 830 800   Энгельс 202 500 11 Балаково 199 600 170 Продолжение приложения 1
Балашов 82 200 210 Вольск 66 500 160 Пугачёв 41 700 250 Ртищево 41 300 200 Волгоград 1 018 000   Волжский 314 400 40 Камышин 120 000 180 Элиста 108 813 295 Михайловка 63 343 160 Урюпинск 42 000 340 Городище 18 000 20 Жирновск 16 600 327 Иловля 13 000 86 Дубовка 11 000 50 Астрахань 527 000   Тульский регион Курск 428 000   Железногорск 95 827 110 Курчатов 41 392 45 Рязань 528 000 0 Рыбное 18 378 15 Орел 318 000 0 Плещеево 67 300 2 Ливны 57 000 130 Тула 493 813 0 Щекино 58 154 25 Ефремов 63 462 150 Узловая 85 503 50 Воронежский регион Липецк 509 000   Елец 108 000 70 Грязи 46 000 35 Лебедянь 21 000 65 Данков 21 000 84 Усмань 19 000 75 Чаплыгин 13 000 84 Задонск 9 000 85 Продолжение приложения 1
Воронеж 1 003 700   Борисоглебск 65 300 270 Россошь 62 800 240 Лиски 55 100 100 Острогожск 33 400 90 Нововоронеж 32 100 35 Бутурлиновка 26 500 280 Семилуки 26 000 30 Павловск 25 200 160 Новая Усмань 22 500 20 Тамбов 281 000   Мичуринск 94 000 75 Рассказово 45 000 40 Моршанск 41 100 90 Уварово 35 000 117 Котовск 32 000 15 Кирсанов 18 000 95 Белгород 373 000   Ст.Оскол 270 000 150 Губкин 110 000 100
Приложение 2
Таблица 24. Портфельное распределение новых продуктов до 2021 года.
  Препараты на промоции Календарь ввода новых продуктов Специализация сотрудников 2022 2018 2019 2020 2021 Pulmo Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3 Продукт №4     Продукт K+   Cardio Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3 Продукт №4   Продукт N     Neuro Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3     Продукт NP   Gastro Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3   Продукт N+, Продукт LM Продукт MM   Metabolic Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3
Продукт №4 Продукт №5     Продукт P   Metabolic-Gastro Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3
Продукт №4 Продукт №5   Продукт N+ Продукт P   Продолжение приложения 2
Basic Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3
Продукт №4 Продукт №5   Продукт N Продукт P   Basic 1 Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3
Продукт №4 Продукт №5
Продукт №6   Продукт N Продукт P   Basic 2 Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3
Продукт №4 Продукт №5
Продукт №6   Продукт N+     Pharma-mixt Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3
Продукт №4 Продукт №5     Продукт K+   Hospital Продукт №1 Продукт №2 Продукт №3
Продукт №4 Продукт №5
Продукт №6
Продукт №7
Продукт №8
Продукт №9         Hospital special       Продукт T+, Продукт NM  

https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/MET040018.pdf
http://www.gks.ru/









1



МИНОБРНАУКИ РОССИИ
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
(СПбГЭУ)

Организация

Стратегическое планирование

Функции стратегического управления потенциалом промышленного предприятия

Центры ответственности

Основные центры ответственности

Департамент продаж

Вспомогательные центры ответственности

Департамент ресурсного обеспечения