Технологии мотивации персонала современной компании на примере структурного подразделения ПАО Ростелеком.

Данная ситуация складывается в связи с тем, что социальная политика превосходит развитие самой организации.Основные направления работы:отслеживание и учет потребностей персонала (проведение анонимного анкетирования с целью выявления потребностей персонала);согласование целей рабочего персонала с целями организации.Одним из главных итогов деятельности предприятия в направлениисоциальной политики служит наличие социального пакета как визитной карточки предприятия. Работнику предприятия добросовестно и качественно выполнять свои служебные обязанности, а за это руководство предоставляет работнику определенный набор социальных благ.В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК в социальный пакет включен самый необходимый перечень, который достаточно небольшой, в него входит лишь медицинская страховка и оплачиваемый отпуск. Поскольку предприятие не имеет пока возможности финансово расширить данный перечень, в связи с недостаточной прибылью. Для увеличения экономической отдачи от социального пакета в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК должен постараться связать социальные услуги с производственными результатами сотрудника. В связи с этим, чем больше производительность труда каждого сотрудника, тем появляется значительная возможность создания дополнительного фонда для формирования нового со значительным объемом услуг социального пакета. Мы предложили новый социальный пакет, который отражен в таблице 8.Таблица 8 - Структура социального пакета работников ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСКСоциальные выплатыРазмер (руб.)Медицинская страховкадо 1500Предоставление ссуды на неотложные нужды (не более, чем раз в три года)до 50000Оплата спортивно-оздоровительных заведений1000Оплата курсов по повышению квалификации, семинаров, тренингов10 000Корпоративные вечеринки2000Поздравления с днем рождения2000Оплата учебных отпусков1500Бесплатное питаниедо 1000Оплата мобильного телефонадо 1000При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства. Разработка нового социального пакета поможет удовлетворить потребность сотрудников в безопасности. Рекомендованный социальный пакет создал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой организации, лояльное отношение к ней со стороны своих работников. Однако ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая никаких усилий со стороны работников, не совсем справедливо. В связи с этим, при формировании дополнительного премиального фонда от участия работников в прибылях организации позволит сформировать этот социальный пакет.этап. Создание положительного социально -психологического климата в рабочем коллективе. Вышеуказанные меры по развитию мотивации рабочего персонала в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК в обязательном порядке требуют и развития социально-психологических систем управления рабочим персоналом.Порекомендуем две основные тенденции развития психологических способов в мотивации работников: усовершенствование системы управления, конфликтными ситуациями; формирование и развитие организационной дисциплины.Как видно из проведенного в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК исследования конфликты очень часты, и они носят отрицательный характер для деятельности организации, т.к. нарушают трудовой процесс. Благоприятным психологическим климатом служит такая обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждому известно свое место в организации и доволен таким положением. Руководителям ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК при развитии концепции управления конфликтными ситуациями следует ориентироваться на то что, несмотря на существование конфликтных ситуаций нужно искать возможность, чтобы избежать деструктивных конфликтных ситуаций. В связи с этим можно использовать следующие группы способов:ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (к примеру, дифференцирование полномочий между сотрудниками);способы, которые сплачивают конфликтующие стороны, задающие им общие цели;способы, которые побуждают работников к самостоятельному выходу из конфликтной ситуации, или способствованию его разрешения;улаживанию существующего конфликта и т.д.В случае возникновения конфликта в рабочем коллективе, когда отсутствует компромисс, и стороны остались на прежних позициях, конфликтная ситуация перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Необходимо предупреждать либо если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.Деструктивная (дисфункциональная) конфликтная ситуация проходит в своем развитии две стадии:Стадия А. Формализация отношений. Она отражает расширение зоны конфликта, акцент на разногласия, сужение зон соприкосновения, немногословный и порой чересчур вежливый стиль общения. На данной стадии выход из конфликтной ситуации возможен при взаимном желании сторон и корректном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, который обладает экспертной властью).Пути выхода из конфликтной ситуации на данной стадии - это объяснение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недопонимания, поиск точек соприкосновения и, в случае успешного выяснения, выход из конфликтной ситуации.Стадия Б. Стадия психологического антагонизма. Она отражает взаимные беспричинные отталкивание, накопление отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Следует, доводить ли до взрыва либо попытаться смягчить конфликтную ситуацию решает руководитель, так как каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки. Как правило, допустить взрыв либо даже как-то спровоцировать его руководитель может лишь в том случае, если уверен в поддержке большинства рабочего коллектива и хочет единовременно решить все накопившиеся противоречия. Не стоит забывать о том, что разрешение конфликтной ситуации должно произойти не только в логичной форме (стороны пришли к единому аспекту), но и в эмоциональной (у них не должно остаться обиды либо злости друг на друга).Для решения данной проблемы было предложено:проведение психологических тренингов 2 раза в год;привлечение психолога 1 раз в год.В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК достаточно, не высокая организационная и корпоративная дисциплина в коллективе. Следует использовать главные способы формирования и поддержания организационной дисциплины, которые могут быть использованы в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК.Поведение руководителя. Разумеется, руководителю необходимо начать с себя. Историческим доказательством служит то, что люди лучше всего усваивают новые для себя примеры поведения через подражание. Руководитель должен стать эталоном, ролевой моделью, демонстрируя пример такого отношения к делу, поведения, которые подразумевается закрепить и развить у подчиненных.Организационные устои и порядки. Организационная дисциплина закрепляется и транслируется в условиях и порядках, которые существуют на предприятии, наряду с этим на организационную дисциплину могут воздействовать даже разовые отступления от установленного (либо декларируемого) порядка. Например, если внезапно, по каким-либо причинам, руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы, с поздравлением и поощрением лучших сотрудников. Это является не только несоблюдение установленных правил, но и демонстрирует неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, соответственно снижает энтузиазм и желание рабочего персонала прикладывать еще больше усилий в целях развития предприятия.Улучшение коммуникаций в организации. В связи с тем, что деятельность ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК ведется в качестве обязательных предписаний (приказов, распоряжений) не всегда вовремя поступают. В целях решения данной проблемы важно обеспечение своевременным информированием всего рабочего персонала. Это происходит или непосредственно через собрания, или персональными звонками.Важно, систематическое провидение собраний, например, один раза в месяц, на которых бы обсуждались все текущие дела.Необходимо усовершенствовать горизонтальные связи, которые обладают как формальным, так и неформальным характером, это будет компенсировать недостаток сведений и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Для улучшения работы в команде и сплоченности коллектива были предложены следующие мероприятия:создание комнаты отдыха;выездные поездки на базу отдыха 2 раза в год;проведение тематического тимбилдинга раз в квартал;организация корпоративных мероприятий по праздникам.Длясовершенствования системы материальной мотивации персонала в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК можно предложить внедрить систему грейдирования, которая позволит выстроить эффективную систему ранжирования для всех сотрудников предприятия.Рассмотрим расчет бальной оценки для ключевых должностей – руководителей ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК, так как именно от них зависят все показатели деятельности предприятия. Бальная оценка по ключевым факторам и их ранжирование показаны в таблице 9.Таблица 9 - Расчет бальной оценки должности начальника отделала обучения по ключевым факторам и их ранжированиеФактор оценкиУровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллахЗначимость фактораИтоговый балл по факторуABCDУправление персоналом4520Ответственность4520Самостоятельность в работе3516Рабочий стаж3516Квалификация4520Сложность выполняемой работы4520Ошибки на участке4020Уровень тяжести нагрузки4020Итоговый балл:152К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании.Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Вначале необходимо проанализировать важные должности, существующие в компании.Одним из таких должностей является экономист, от деятельности которого зависит достоверность финансовых показателей деятельности в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК. Халатное отношение бухгалтера к своей деятельности, неправильный подбор персонала на эту должность могут привести к существенным убыткам, штрафам от контролирующих органов, потерям в случае нечистоплотности работников и т.д. Поэтому, данная должность является важной для оценки.Расчет бальной оценки должности экономистапо ключевым факторам и их ранжирование приведен в таблице 10.Таблица 10 - Расчет бальной оценки должности экономиста по ключевым факторам и их ранжированиеФактор оценкиУровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллахЗначимость фактораИтоговый балл по факторуABCDУправление персоналом4416Ответственность4416Самостоятельность в работе3412Трудовой стаж4312Квалификация339Сложность выполняемой работы4416Ошибки на участке4416Уровень тяжести нагрузки326Итоговый балл:103Рассчитаем бальную оценку должности специалист по подбору персонала о ключевые факторы и их ранжирование. Расчет представлен в таблице 11.Таблица 11 - Расчет бальной оценки должности специалист по подбору персонала и факторам и их ранжированиеФактор оценкиУровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллахЗначимость фактораИтоговый балл по факторуABCDУправление персоналом4416Ответственность439Самостоятельность в работе339Трудовой стаж339Квалификация4312Сложность выполняемой работы4416Ошибки на участке4416Уровень тяжести нагрузки326Итоговый балл:89Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.Расчет бальной оценки должности менеджер по развитию по ключевым факторам и их ранжирование представлен в таблице 12.Таблица 12 - Расчет бальной оценки должности менеджер по развитию по ключевым факторам и их ранжированиеФактор оценкиУровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллахЗначимость фактораИтоговый балл по факторуABCDУправление сотрудниками2510Ответственность2510Самостоятельность в работе248Опыт работы236Уровень специальных знаний (квалификация)248Сложность работы248Цена ошибки248Условия работы/физические нагрузки236Итоговый балл:64Для каждой должностной категории при системе грейдов, необходимо установить отдельный набор мер материальной мотивации персонала. Рассматривая оценку и ранжирование по грейдам, следует отметить, что установление баллов происходит по уровню значимости критерия оценки выполняемой работы. 1 балл- критерий малозначимый, то есть не важный;2 балла -критерий недостаточно важный;3 балла - критерий выполняемой работы, важный;4 балла- критерий выполняемой работы очень важный.Ключевым условием внедрения системы грейдов и ее использования является, тот факт, что для всех сотрудников участка существуют единые правила расчёта по каждому критерию.На рисунке 11 приведен алгоритм расчета количества баллов для каждой должности.Горизонтальный подсчетВертикальный подсчетРисунок 11 - Алгоритм расчета количества балловВ результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК получилось 8 грейдов.Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом: 8-й грейд— от 171 до 240 баллов; 7-й грейд — от 136 до 170 баллов; 6-й грейд — от 101 до 135 баллов; 5-й грейд — от 81 до 100 баллов; 4-й грейд — от 66 до 80 баллов; 3-й грейд — от 46 до 65 баллов; 2-й грейд — от 26 до 45 баллов; 1-й грейд — от 10 до 25 баллов.Следует отметить, что минимальный должностной оклад самого низкого (первого) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты (рисунок 12).Рисунок 12 - Диапазон должностного оклада, рекомендуемого для использования в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСКПоэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его ТК РФ.Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (таблица13).Таблица 13 - Грейды оценки должности в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК№ грейдаКол-во балловДолжностьКатегория персоналаРазмер ЗП(в руб.)110 - 25ДворникВспомогательный23 500УборщицаВспомогательный23 500226 - 45ВодительВспомогательный25 000346 – 65Менеджер по развитиюСпециалист28 000Специалист по подбору персоналаСпециалист30 000466 – 80Начальник отдела управления вознаграждениямиУправленческий35 000581 – 100Начальник отдела по кадровому администрированию Специалист40 0006101 - 135Начальник отдела по подбору персоналаУправленческий45 0007136 – 170ЭкономистСпециалист48 0008171 – 240Начальник департаментаУправленческий50 000Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:свою подчиненность;меру ответственности;потребность в развитии (подготовке кадров).Теперь осталось лишь установить окладные «вилки» так, чтобы сохранить общий фонд оплаты труда на прежнем уровне. Исходя из существующего штатного расписания предлагаем назначить для первого грейда вознаграждение от 23 000 до 25 000 рублей в месяц, для второго - от 25 000 до 28 000, для третьего – от 28 000 до 30 000, для четвертого - от 30 000 до 35 000 рублей, для пятого – от 35 000 до 40 000 рублей, для шестого от 40 000 до 45 000 рублей, для седьмого от 45 000 до 48 000 рублей, для восьмого от 48 000 до 50 000 рублей. Подводя итог, сделаем выводы, что применение в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК методики грейдирования позволит создать основы для принятия справедливых решений об окладах сотрудников. 3.2.Оценка эффективности предложенных мероприятийПроведем оценку эффективности предложенных ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСКмероприятий.Применение грейдинговой системы оплаты труда позволит повысить заинтересованность работников в результатах своего труда, снизить текучесть кадров, улучшить результаты работы всего предприятия, повысить производительность труда и будет способствовать удовлетворенности социально-психологического климата в коллективе.Дляоценки эффективности предложенных мероприятий проведем опрос сотрудников (Приложение 2). Целью исследования явилось изучение удовлетворенности заработной платой и системой мотивации в компании в настоящее время.В опросе приняло участие 80 человек.Таблица 14- Результаты опроса удовлетворенности заработной платой и системой мотивацииНетСкорее нетСкорее даДаЗатрудняюсь ответитьМне понятно из чего складывается моя заработная плата (премии, надбавки)262670Уровень моей заработной платы соответствует уровню заработной платы аналогичных специалистов на рынке труда7318472Мои усилия в достижении повышенных результатов в работе оценивается дополнительным вознаграждением00242825По таблице видно, что в основном результат опроса является положительным, после некоторых пояснений работникам.Более наглядно представим результаты опроса на рисунке 13.Рисунок 13 - Результаты опроса удовлетворенности заработной платой и системой мотивацииКак видно из рисунка большинству респондентов понятно, из чего складывается заработная плата (премии, надбавки). Да, ответили 84% респондентов, нет, ответили 3% респондента, скорее нет, ответили 3% респондента. Воздержавшихся опрошенных не оказалось. Следовательно, всем сотрудникам ясна и прозрачна новая система материальной мотивации и премирования.Годовой экономический эффект внедрения новой системы грейдирования, определим по формуле 1.( 4)где Пд - дополнительная прибыль за год, тыс. руб.; З- затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.Определим сумму затрат на внедрение системы грейдирования.а) В связи с тем, что сотрудники отдела кадров не имеют должного опыта и знаний в области современных систем оплаты труда и применения на российских компаниях необходимо направить сотрудников на обучение. Стоимость обучения составит 250 тыс. руб.б) С целью сокращения сроков, снижение трудоемкости и долгосрочной перспективе оценки персонала предлагается установить автоматизированную систему управления персоналом «1С Заработная плата и управление персоналом» - 300 тыс. руб.в) В связи с тем, что работы по внедрению системы будут произведены силами работников, то затраты (З) будут определяться по формуле (5).,(5)где, Зпмес – месячная заработная плата сотрудника занятого в внедрении проекта, руб.; Mi- количество месяцев на реализацию проекта; Кс- коэффициент отчислений на социальное страхование (30%)Затраты на оплату труда 2 сотрудников, занятых в проекте в течении 6 месяцев составят:((30000 × 2 × 30%)+30 000)×6 = 465 (тыс. руб.)г) Изменение и разработка новых локально-нормативной документации в течении месяца:20 раб. дней × 8 часов × 187,5 руб.× 2чел.= 60 тыс. руб.Стоимость 1 часа специалиста отдела кадров составляет 187,5 руб. (30000/20 раб. дней / 8 часов).Таким образом совокупные единовременные затраты на реализацию проекта равны 1 075 тыс. руб.:250+300+465+60=1 075 (тыс. руб.)Далее необходимо рассчитать показатели нового социального пакета, который был предложен в дополнение к мерам по грейдингу персонала. Формирование нового социального пакета является затратным процессом, так как работающий социальный пакет требует существенных затрат. Но роль социального пакета является значимой, социальный пакет с хорошим наполнением компенсирует некоторый недостаток в оплате труда по сравнению со среднеотраслевыми показателями. Лимит на социальный пакет у ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК по данным 2020 года составил 980 тыс.руб. Учитывая нововведения в социальный пакет, данная сумма может возрасти. В таблице 15 рассчитаем показатели нового социального пакета.Таблица 15- Затраты на внедрение нового социального пакетаПоказатели социального пакетаРазмер социального пакета (руб./чел)Количество сотрудников, в годИтого расходов в год, тыс.руб.Медицинская страховка15001015Предоставление ссуды на неотложные нужды (не более, чем раз в три года)до 500003150Оплата спортивно-оздоровительных заведений100040480Оплата курсов по повышению квалификации, семинаров, тренингов10 00010100Корпоративные вечеринки200080320Поздравления с днем рождения200080160Оплата мобильного телефона5001590Итого--1315По таблице видно, что рост расходов на социальный пакет составит:1315 – 980 = 335 тыс.руб. сверхлимитных расходов.По данной таблице можно отметить, что предоставление льгот социального пакета осуществляется избирательно, в зависимости от категории работника. Например, дополнительная медицинская страховка актуальна не всем работникам, а только тем, кто подвергается дополнительному риску в своей деятельности (например, грузчикам, водителям и т.д.). Расходы на страховку будут предоставляться в порядке софинансирования (оплата 50% стоимости страховки, которая составляет в среднем 3000 рублей на человека за дополнительный пакет обследований). Ссуды – довольно-таки дорогостоящая часть социального пакета. Лимит на ссуды установлен 3 человека – как правило, данная ссуда будет предоставляться работникам на обоснованные расходы. Например, на оплату учебы в учебном заведении, лечение и т.д. Курсы по повышению квалификации следует проводить ежегодно, составляя план по категориям работников. Лимит сотрудников – 10 человек. Необходимо проводить анализ должностей, на которых длительное время не проходили повышение квалификации и составить план развития персонала, чтобы освоить годовой бюджет 100 тыс.руб.Корпоративные вечеринки и подарки на день рождения охватывает всех работников без исключения. Корпоративные вечеринки планируются 2 раза в год (Новый год и День рождения фирмы). Сумма затрат составит 320 тыс.руб. Поздравления с днем рождения позволят повысить уровень социально-психологического климата в организации, так как это проявление внимания к личности сотрудника. Небольшой денежный подарок также повысит лояльность сотрудника. Расходы составят 160 тыс.руб.Оплата мобильного телефона будет осуществляться избирательно, только тем категориям сотрудников, которые по характеру своей работы постоянно используют личный телефон для решения рабочих вопросов. Тариф с безлимитными звонками и интернетом стоит в среднем 500 рублей в месяц. Оплачивать его планируется 15 ключевым работникам, которые постоянно решают дела по телефону (руководящий состав и другие сотрудники). Таким образом, данные рекомендации увеличат расходы на 335 тыс.руб.По оценкам специалистов при оптимизации показателей премирования производительность труда повышается на 10%.Предположим, что в ходе переоценки всех должностей сокращение базовой части фонда оплаты труда останется на уровне 3,8%.Таким образом, экономия фонда оплаты труда (без учета премий, стимулирующих выплат) при неизменной численности составит:56 606 тыс. руб.× 3,8%=2 151,0 (тыс. руб.)Экономия средств базового фонда оплаты труда в течение года составит 2 151 тыс. руб., с учётом обязательных отчислений в фонды -2 796 тыс. руб. ( 2 151 тыс. руб. ×130%)Годовой экономический эффект внедрения системы грейдирования в производственно-техническом комплексе №4 ФГУП «ВГТРК» составит:Эг = 2 796 тыс. руб. – 1 075 тыс. руб. – 335 тыс.руб. = 1 386 тыс. руб.Таким образом, создав эффективную систему грейдов и внедрив эффективный социальный пакет, компания получает инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии.Выводы по главе 3Длясовершенствования технологий материальной мотивации персонала следует внедрить в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК систему грейдирования, которая позволит выстроить эффективную систему ранжирования для всех сотрудник предприятия.В результате внедрения системы грейдов, компания получает инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии.По результатам проведенного опроса сотрудников ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК большинству понятно, из чего складывается заработная плата (премии, надбавки).В результате внедрения предложенного мероприятия экономия фонда оплаты труда (без учета премий, стимулирующих выплат) при неизменной численности составит 2 151,0 тыс. руб. Годовой экономический эффект внедрения системы грейдирования в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК составит 1 386 тыс. руб.ЗаключениеАктуализация мотивационной политики организации представляет собой сложный, относительно устойчивый процесс, который обусловлен определенными качествами индивида, а также необходимостью удовлетворения его потребностей и их соответствия внешним условиям деятельности. Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом. Из всего сказанного выше следует, что стимулирование трудовой деятельности составляют основу системы мотивации персонала. Оно обеспечивает не только повышение результативности деятельности за счет более полного и эффективного использования кадрового потенциала, но и дает возможность сформировать благоприятный нравственный климат в организации. Однако, решение указанных задач достигается в условиях, когда система стимулирования строится на основе ведущих мотивов деятельности работника.Анализ персонала в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК показал, что численность персонала немного увеличилась, в организации работают, в основном, женщины в возрасте от 30 до 40 лет, имеющие высшее образование. Коэффициент текучести кадров не высокий. В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК применяются как материальные, так и нематериальные методы мотивации персонала. Анализ системы мотивации методом опроса персонала показал, что сотрудники, в основном, не удовлетворены применяемыми мерами мотивации. По результатам исследования, удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК, можно сделать вывод: что сотрудники считают, что хорошо выполняют свою работу, в ответ на это они ожидают справедливой оплаты их труда. Но основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (3%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» - 118 баллов (3%), работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК удовлетворяет коллектив - 302 балла (7%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (3%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (8%), «режим работы» (7%).В действующей системе мотивации персонала рассматриваемой организации существуют недостатки.Длясовершенствования технологий материальной мотивации персонала следует внедрить в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК систему грейдирования, которая позволит выстроить эффективную систему ранжирования для всех сотрудник предприятия.В результате внедрения системы грейдов, компания получает инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии.По результатам проведенного опроса сотрудников в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК большинству понятно из чего складывается заработная плата (премии, надбавки).В результате внедрения предложенного мероприятия экономия фонда оплаты труда (без учета премий, стимулирующих выплат) при неизменной численности составит 2 151,0 тыс. руб. Годовой экономический эффект внедрения системы грейдирования в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» Г. ОМСК составит 1 386 тыс. руб.Список использованных источниковАлавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2017 – 681с.Армстронг, М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Майкл Армстронг , Тина Стивенс. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2019. - 512 c.Володина, Н.М., Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы: моногр. / Володина Н.М. - М.: Эксмо, 2016. - 240 c.Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 224 с.Егоршин, А.П. Основы управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 352 с.Кибанов А.Я, Баткаева И.А., Митрофанова Е.А, Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - С.54-67.Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А. Литвинюк. – М.: Озон, 2015. - 400 с. Мерманн, Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – Харьков: ХГЦ, 2015. - 176 с. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум / 3-е изд. перераб и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Юрайт, 2017. - 323 с.Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2015. - 144 с. Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск: Попурри, 2014. - 224 с.Банных М. В., Тукова Е. А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 1 (53). С. 31-34.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2015. – № 7. – С. 48‒49.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2017. – № 4. – С. 23‒34.Гадеева Д.Г. Исследование саморегуляции менеджеров с внутренней и внешней мотивацией профессиональной деятельности // Вестник БГУ. 2014. №5. С. 43-47.Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации [Текст] // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2017. № 2. С. 68‒71Долятовский, В.А., Долятовский Л.В., Лисс Э.М., Сущенко С.А. Система управления мотивацией персонала на основе градиентного подхода // Современные технологии управления. 2014. № 7 (43). С. 14-19.Губарев, Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда// Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. - 2014. - № 1(7). С. 242‒254.Мелконян Д.А., Гелета И.В. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности на предприятии // Синергия Наук: научный журнал. – №24. – 2019. – С. 75-80. Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2020. - №1-1 . - С. 436-451.Исабекова А.А. Иерархическая система потребностей в трудах А. Маслоу // Молодой ученый. — 2015. — №1.1. — С. 133‒135.Корзенко Н.И., Хорева Алена Сергеевна Стимулирование и мотивация труда в организации // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356). С.127‒128Леонтьев Д. А. Понятие мотива у А.Н.Леонтьева и проблема качества мотивации. // Вестник Московского Университета, 2016.— №2 — С. 3‒18.Лизнёва, А.Ю. Управление материальной формой проявления мотивационного механизма путем регулирования заработной платы на основе системы грейдов / А.Ю. Лизнёва // Материалы Шестнадцатых Друкеровских чтений «Региональные инновационные системы: анализ и прогнозирование динамики», 2013. – Новочеркасск, 2013. – С.299-304. Мешков Н.И., Мешков Д.Н. Мотивация личности как ключевая проблема психологии // Интеграция образования. 2015. №1 (78). С.37-43Подковыркина О. А. Основные пути развития системы мотивации и стимулирования труда в российском государственном и муниципальном управлении» // Молодой ученый. — 2016. — №28. – С.54.Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. «Проблемы инновационного развития российской экономики», Воронеж, 2015. – с. 92-95. Прохорова М.В., Баранова А.А. Роль денежной мотивации в потребностной сфере работников фармацевтического бизнеса// Вестник БГУ. 2014. №1. С. 1 – 6Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Тезисы докладов междунар. науч.-практ. конф. профессорско-преподавательского состава и аспирантов «Актуальные проблемы инновационного развития экономики», Белгород. 2014. – С. 250-252. Рычагова, Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации / Д.С. Рычагова // Современное бизнес пространство: актуальные проблемы и перспективы, 2014. – С. 112-115. Артемцева Н.Г. О связи созависимости с удовлетворенностью потребностей человека // Психология человека в современном мире. Т.2. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ipras.ru/engine/documents/document1983.pdf (дата обращения: 25.07.2020).Бережной Н.М. Человек и его потребности [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://lib.vvsu.ni/books/servis/page0007.asp (дата обращения: 10.07.2020).Вахин А.А. О некоторых особенностях мотивации и целеполагания [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ipras.ru/conf/vahina.htm(дата обращения: 18.07.2020)Лейни Ю.Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/metody-i-instrumenty-ocenki-motivacii-v-organizaciyah(дата обращения: 18.04.2020)Немов Р.С. Психология, кн. 1. Общие основы психология./ 2-е изд. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/nemov1/ (дата обращения: 10.07.2020).Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://ibooks.ru/product.php?productid=21947 &cat=1044&page=2 (дата обращения: 10.07.2020).Усманов Р.Н. Технологии управления мотивацией // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 4(4) [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://naukaip.ru/wp-content/uploads/2017/12/%D0%9A-75-%D0%A7%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C-2.pdf (дата обращения: 25.07.2020).Приложение 1Анкета удовлетворенности трудом1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на Вашу удовлетворенность?В каждой строке отметьте любым знаком Ваш выбор.№Факторы удовлетворенности трудомВлияние на удовлетворенностьСильно влияет Влияет, но в меньшей степениНе влияет Затрудняюсь ответить1.Условия труда (оснащенность рабочего места всем необходимым; организация труда; температурный режим, освещение и т.д.)2.Режим труда, график работы 3.Содержание труда, сама работа 4.Уровень заработной платы5.Зависимость оплаты труда от результатов работы (справедливость формирования заработной платы)6.Признание заслуг,устные и письменные благодарности, грамоты и благодарственные письма, доски почета, заметки в корпоративных изданиях и пр.7.Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством (отпуска, больничные, страховки, компенсации за особые условия труда, обеспеченность спецодеждой и т.д.)8.Забота компании о сотруднике, соцпакет (льготы за условия труда, материальная помощь при необходимости, индивидуальный социальный пакет: бесплатный проезд, льготные кредиты, санаторно-курортное лечение, медицинская страховка, корпоративные жилищные программы и т.д.)9.Возможность пользоваться объектами социальной сферы компании (детские сады, медицинские, культурно-досуговые учреждения, учреждения оздоровления и отдыха, детские оздоровительные лагеря, спортивные сооружения и т.д., культурно-массовые и спортивные мероприятия)10.Отношение непосредственного руководства (уважительное отношение, внимание к нуждам, рассмотрение предложений, поддержка инициатив, постановка целей, оценка персонала, обратная связь от руководителя)11.Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами12.Возможность карьерного роста13.Возможность пройти обучение внутри компании и в учебных заведениях, в том числе за счет компании 14.Престижность работы в компании, ее имидж15.Корпоративная культура в компании (традиции, ценности, скорость и процедуры принятия решений, доступность необходимой информации и т.д.)16.Новая политика (кадровая, научно-техническая, управление качеством, в области системы управления холдингом и др.), стратегия, реорганизацияДругое (укажите, что именно): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Приложение 2Анкета для определения уровня удовлетворенности заработной платой и системой мотивации1 Насколько заработная плата и система мотивации в компании в настоящее время соответствует следующим утверждениям? В каждой строке отметьте любым знаком Ваш выбор.№УтвержденияНетСкорее нетСкореедаДаЗатрудняюсь ответить1Мне понятно из чего складывается моя заработная плата (премии, надбавки)2Уровень моей заработной платы соответствует уровню заработной платы аналогичных специалистов на рынке труда3Мои усилия в достижении повышенных результатов в работе оценивается дополнительным вознаграждением