Горизонтальные конфликты в организации

Исследования показали, чтоорганизации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции,добилисьбольшейэффективности,чемте,которыенесделалиэтого.Например,компания,гденазрелконфликтмеждувзаимозависимымиподразделениями—отделомсбытаипроизводственнымотделом—сумелиразрешитьпроблему,создавпромежуточнуюслужбу,координирующуюобъемызаказовипродаж.Этаслужбаосуществляласвязь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, кактребованияксбыту,загрузкапроизводственныхмощностей,ценообразованиеиграфики поставок.Установлениеобщеорганизационныхкомплексныхцелей—ещеодиннемаловажныйметодуправленияконфликтнойситуацией.Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двухили более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в этивысшие цели — направить усилия всех участников на достижение общейцели.Например,еслитрисменыпроизводственногоотделаконфликтуютмеждусобой,следуетсформулироватьцелидлявсегоотдела,анедлякаждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четкосформулированныхцелейдлявсейорганизациивцеломтакжебудетспособствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения,благоприятствующиевсейорганизации,анетолькоихсобственнойфункциональнойобласти.Изложениевысшихпринципов(ценностей)организации раскрываетсодержаниекомплексныхцелей.Вознагражденияможноиспользоватькакметодуправленияконфликтнойситуацией,оказываявлияниенаповедениелюдей.Люди,которыевносятсвойвкладвдостижениеобщеорганизационныхкомплексных целей, помогают другим группам организации и стараютсяподойтикрешениюпроблемыкомплексно,должнывознаграждатьсяблагодарностью,премией,признаниемили повышениемпо службе.Неменееважно,чтобысистемавознагражденийнепоощряланеконструктивноеповедениеотдельныхлиц илигрупп.Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта тольконаоснованииувеличенияобъемапроданныхтоваров,тоэтоможетвступитьвпротиворечиеснамеченнымуровнемполученияприбыли.Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая безвсякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень среднейприбыликомпании.Илиможетвозникнутьконфликтмеждуотделомсбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж,отделсбытаможетнеуложитьсяврамки,установленныеотделомкредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и,следовательно,кснижениюавторитетакредитногоотдела.Втакойситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия нанеординарнуюоперациюилишаяотделсбытасоответствующихкомиссионных.Систематическоескоординированноеиспользованиесистемывознагражденийдляпоощрениятех,ктоспособствуетосуществлениюобщеорганизационныхцелей,помогаетлюдямпонять,какимследуетпоступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниямруководства.Существуютпятьосновныхстратегийповедениявконфликтнойситуации:соперничество(конкуренция),сотрудничество,компромисс,избегание(уход) и приспособление.Соперничество или конкуренция выражается в стремлении настоятьна своем путем открытой борьбы за свои интересы, в занятии жесткойпозициинепримиримостиантагонизмавслучаесопротивления.Могутбытьформысоперничества,такиекакприменениевласти,давление,использование зависимого положения соперника. Конфликтная ситуация иособенноееразрешениевоспринимаютсякаквопроспобедыилипоражения. Такую стратегию обычно применяют, когда направленность насобственные интересы значительно превышает интересы соперничающей(конкурирующей) стороны. Однако недостатком этой стратегии являетсявозможностьповторныхвспышекконфликтаиз-заухудшениявзаимоотношений.Сотрудничествопредставляетсобойпоискрешенийвконфликте,полностью удовлетворяющих интересам обеих сторон в ходе открытогообсуждения.Наблюдаетсясодержательныйиоткровенныйанализразногласийвходевыработкирешений.Такоеповедениеориентированоне на отстаивание своих интересов любой ценой, а на поиск совместногорешения. Сотрудничество рационально, если предмет разногласий имеетодинакововысокуюценность какдлявас,так идлясоперника.Компромисспредставляетсобойстремлениеурегулироватьразногласия путем двухсторонних уступок. Выражается в поиске такогорешения. Когда внешне никто не выигрывает, но и не проигрывает. В этомслучаеинтересыобеихсторонполностьюнераскрываются.Такаястратегияведеткуменьшениюнедоброжелательности,позволяетотносительно быстро разрешить конфликт. Вместе с тем есть вероятностьпоявлениянеудовлетворенности«половинчатыми»решениями.Избеганиеилиуходпредполагаетстремлениенебратьнасебяответственность за принятие решения,не видеть разногласий,отрицатьконфликт,считатьегобезопасным.Наблюдаетсястремлениевыйтиизситуации не уступая и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров,дискуссий и возражений противоборствующей стороне. Такое поведениеуместно, если предмет разногласий не представляет для человека большойценности,асам онориентируется наразрешение ситуации самособой.Приспособление выражается в стремлении сохранить или наладитьблагоприятныеотношения,обеспечитьинтересысоперникапутемсглаживанияразногласий.Приэтомнаблюдаетсяготовностьуступить,пренебрегая собственными интересами. Это выражается в уклонении отобсуждения спорных вопросов, в согласии с требованиями и претензиями.Этастратегияможетбытьпризнанарациональной,еслипредметразногласийимеетдлячеловекаменьшуюценность,чемвзаимоотношенияссоперником.Особое место в поведении личности вконфликте занимает важностьдля нее сохранения личных отношений с конфликтующей стороной. Если дляодногоизсоперниковличныеотношениясдругим(дружба,любовь,сотрудничество и т.д.) не являются необходимостью, то и поведение его вконфликтебудетдеструктивным(борьба,соперничество).Инаоборот,желаниесохранитьличныеотношенияссубъектомконфликтногопротивостоянияявляетсяпричинойконструктивногоповедениявконфликтеинаправленностьютакогоповедениянакомпромисс,сотрудничество,уклонениеилиприспособление.Такимобразом,несампредмет,несамфактразногласийвконфликтнойситуацииоказываетсярешающим,а скорееразвитиеэтойситуации,характеробщенияиотношенийееучастников.ЗаключениеМожно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежатьпротиворечийпрактическиневозможно.Особенноувеличиваетсярисквозникновенияконфликтанарабочемместе,ведьработаобычноподразумеваетконтактированиесмножествомлюдей,столкновениесмножеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются намикроклиматеколлектива,анекоторыеизнихмогутнестисерьезныеугрозыкакздоровью работников,таки«здоровью»организации.Для того чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимоуметьправильноразрешатьвозникающиеразногласия,выбиратьправильныестратегииповедения.Этопоможетнетолькоснизитьнегативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях идобитьсяположительныхрезультатов.Горизонтальныеконфликтыраскрываютсуществующиепроблемыкомпании,помогаютвыявитьальтернативныеспособы решенияэтихпроблем.Горизонтальный конфликт в организации может возникать по рядупричин,средикоторыхможновыделитьразличиявцелях,различиявжизненномопыте,инновацииит.д.,однакочащевсегопричинойворганизациях является все же проблема распределительных отношений иограниченностиресурсов.Ключевуюрольприразрешенииконфликтныхситуацийворганизациииграетспособностьруководителяадекватнооцениватьобстановку и исходя из этого выбирать наиболее эффективные способы истратегииуправленияспорной ситуациинапроизводстве.Такимобразом,отношениямеждусотрудникамивлюбойорганизации складываются под воздействием интересов, как производства,такипсихологическойсовместимостичленовданнойгруппы.Передкаждымпредприятиемстоитважнаязадача–управлениепроцессомпротеканиягоризонтальныхконфликтов.Списокиспользованной литературы и источниковБалан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2018. - 342 c.Деловое общение: Учеб.: В 2 т.Т./ Е.Н. Зарецкая; Акад. Нар. хоз-ва.- М.: Дело,2019. - 696 с.Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2019. - 324 c.Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2018. - 158 c.Муштук, О.З. Конфликтология: учебник. / О.З. Муштук. - М.: МФПА, 2019. - 320 c.Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 175 c. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2019. - 316 c.Управление персоналом: Рос. Опыт: Учеб. пособие/ Н.В. Самоукина.- СПб.: Питер, 2018.- 236 с.Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко – М.: изд-во МГУ, 2019. – 239 с.Этика бизнеса: Учеб. пособие/ Ю.Ю. Петрушин, В.К. Борисов; МГУ им. М.В. Ломоносова.- 2 изд.- М.: Дело, 2018.- 280 с.