Отраслевые особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе на примере ООО

п.;Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;2) соответствие практического опыта характеру должности;3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно) или несколько смен подряд;В результате проведенного анализа деятельности персонала в организации ООО «Корс» нами был определен ряд проблем, которые представлены в Таблице 4.Таблица 4Недостатки системы управления персоналом в ООО «Корс»Участок работыСпецифика выявленных недостатковСтруктура системыслабая четкость перераспределения функциональных обязанностей в сфере руководства персоналом; дублирование функцийПодбор персоналаНедостаточное внимание уделяется личностным характеристикам сотрудников, которые во многом определяют успешность исполнения должностных обязанностей и взаимодействия с клиентами и коллегамиСистема развития персоналаРабота по формированию резерва на выдвижение неэффективна, т.к. она предполагает только движение по вертикали, которому способствует осуществление мероприятий по оценке сотрудников;Мотивация трудаПричины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы: Неконкурентоспособная зарплата; слабая связь материального стимулирования и результатов работы; отсутствие возможности обучения и повышения квалификации; равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.Адаптация персоналаОтсутствует слаженная система адаптации персоналаОценка деятельности персоналаНет эффективной системы оценки персонала, что существенно понижает эффективность действующего кадрового менеджмента в организацииТаким образом, в анализируемой организации присутствуют определенные недочеты в работе системы персонала, которые требуют своего решения с целью повышения эффективности деятельности.Выводы по главе 2Таким образом, в результате проведенного практического анализа системы управления персоналом в организации ООО «Корс» можно сформулировать следующие выводы:1. Кадровые технологии в управлении организацией и ее человеческим ресурсом представляют собой значительный элемент организационного развития. Именно от эффективных кадровых технологий напрямую зависит результативность деятельности данного предприятия и реализация стратегических планов. 2. Практика данной организации показывает, что в современной профессиональной среде результативные работники оказываются способными самостоятельно ставить цели и корректировать их в зависимости от меняющихся условий окружающей среды и внешних обстоятельств. 3. В понимании руководства данной организации, ценностное управление – это эффективный способ связать цели бизнеса и приоритеты, руководствуясь которыми работники будут согласованно и волне предсказуемо достигать цели. Глава 3. Разработка направлений повышения эффективности управления персоналом ООО «КОРС»3.1 Направления повышения эффективности управления персоналом в ООО «КОРС»Повышение эффективности управления персоналом в организации ООО «Корс» будет анализироваться на основе системы мотивации. Прежде всего следует отметить, что в данной организации система мотивации персонала в основном отсутствует, и не поставлена именно на регулярную основу. Система мотивирования в данной организации имеет ряд определенных недочетов, а именно:1) нет четкой системности и регулярности в направлениях проведения мотивации и стимулирования человеческого ресурса;2) отсутствуют основные критерии и индикаторы мотивации и адаптации;3) мотивация в основном носит субъективный характер.С целью определения удовлетворенностью персонала действующей системой мотивации в организации ООО «Корс» в общей системе управления персоналом нами был проведен в декабре 2021 года анонимный опрос сотрудников. Целью данного опроса являлось изучение особенностей системы мотивации, как составной части менеджмента персонала. Прежде всего стоит отметить, что по фактору продолжительности работы 4 сотрудника работают до полугода, 10 – вошли в диапазон от 6 мес до 1с года, остальная часть персонала – это 68 человек – от 1 года. На вопрос в отношении удовлетворенности своей работой в организации ответы подразделились следующим образом (Рисунок 5)Рисунок 5 – общая удовлетворенность работой у сотрудников ООО «Корс»О необходимости обучения как важнейшего мотивационного фактора ответы были получены следующие, что отражено в Рисунке 6.Рисунок 6 – мнения сотрудников о необходимости обученияВопрос об оценке целей и задач, стоящих перед организацией ООО «Корс», вызвал существенные затруднения. Так, 50 % сотрудников (41 человек) вообще никак не могли определить цели и задачи, стоящие перед заведением».Вопрос - Как Вы думаете, какой будет судьба организации в ближайшие 2-3 года? – не вызвал как предыдущий вопрос, затруднения в ответах сотрудников. Большая часть сотрудников считают, что организация и дальше будет развиваться.По поводу личных достижений сотрудников организации вопросы подразделились таким образом: повысить заработок планирует 41 человек, поднять свою квалификацию или продвинуться по службе в рамках организации – 23 человека; и лишь 8 человек ни коим образом не связывают свое будущее с ООО «Корс». Результаты по поводу приоритета требований сотрудников к месту работы в организации – распределены так (Рисунок 7).Рисунок 7 – приоритетность требований сотрудников ООО «Корс» к своему месту работыВопрос о том, устраивает ли состояние следующих признаков трудовой обстановки – дал результаты, представленные в Таблице 5.Таблица 5Удовлетворенность сотрудников ООО «Корс» основными признаками трудовой ситуацииДаНетУровень оплаты труда4141Информирование коллектива1171Возможность доведения своего мнения, претензии до руководства компании577Состояние трудовой дисциплиныУсловия труда2062Взаимоотношения в коллективе577Вопрос о моральном мотивировании вызвал у сотрудников много обсуждений; количественно результаты распределились так – около 50 сотрудников полагают, что в организации морального стимулирования практически нет; остальная часть – 32 человека считают, что оно никому не нужно, платили бы просто деньги.Вопрос о понимании корпоративной культуры в ООО «Корс» вызвал также определенные затруднения; многие сотрудники – около половины – не дали ответ на данный вопрос – возможно, по причине того, что он предполагает свободный ответ, а не выбор уже имеющегося; остальная часть ответов сводится к категориям «культура – это совместные развлекательные мероприятия», « - правила и законы, по которым должна жить компания», « - деловой этикет» и т.д.Из неблагоприятных факторов, влияющих на социально-психологический климат в коллективе, ответы сотрудников распределились так (Рисунок 8)Рисунок 8 – выраженность неблагоприятных факторов, влияющих на социально-психологический климат в коллективе Таким образом, из полученных ответов видно, что 38 сотрудников полагают основным фактором, негативно влияющим на социально-психологический климат в коллективе, именно «недостатки в организации работы». Итак, на основе анализа системы стимулирования и мотивации ООО «Корс» мы определили, что в данной организации:1) недостаточное количество времени уделяется системе стимулирования;2) работа в данном направлении в большей степени формальна, нет четких критериев, имеется субъективный характер осуществления на практике;3) отсутствие у работников моральной и психологической поддержки, в связи с этим, можно сделать вывод, что в организации нет человека, который бы уделял больше внимания психологическому и моральному состоянию сотрудников в организации;3.2. Разработка алгоритма внедрения мероприятий по повышению эффективности управления персоналом в ООО «КОРС»На основе представленных проблем, следует организовать необходимые меры по совершенствованию системы мотивации и стимулирования заведения ООО «Корс»в форме, включающей блок руководства, где основным звеном данного блока является должность специалиста ОК с функциями организационного психолога.Мы предполагаем, что данная должность будет контролировать следующие аспекты:1) изучать влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы;2) выявлять наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определять пути устранения причин, их вызывающих;3) разрабатывать профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, которые определены влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, а также давать рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей;4) участвовать в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих;Для того что бы ввести должность специалиста ОК с функциями психолога в заведение ООО «Корс», необходимо осуществить определенные затраты на введение должности в штатное расписание, которые мы представили в Таблице 6.Таблица 6Затраты на введение должности специалиста ОК с функциями психолога в ООО «Корс»ЗатратыРублей в месяцРублей в годЗаработная плата 24000 288000Налог организации-работодателя 9763,2117158,4Итого33769,2405158,4Кроме введения должности штатного специалиста ОК с функциями психолога и плана мероприятий, в качестве практических рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Корс»предлагаем:Использовать систему грейдов;Внедрить систему премирования с целью поддержки инициатив;Включить систему оплаты труда на базе KPI.Заслуживает внимания то положение, что в России грейдирование как система мотивации постепенно стала заменять тарифную сетку, которая уже подтвердила свою невысокую результативность для современных организаций. Предлагаемая система грейдов основывается на перераспределении должностей в структуре организации и оценки уровней оплаты сотрудников в соответствии с ценностью занимаемой позиции.Итак, условия выплаты премий сотрудникам наиболее результативных инициатив отражены в Таблице 7.Таблица 7Рекомендуемые условия выплат премийавторам инициативКритерии для премированияУсловия достижения показателяПроцент премии, Рост объема реализации услугВыполнение либо перевыполнение плана по объемам услуг0,35 %Соответствие плану по увеличению производительности и его выполнения0,40 %Выполнение либо подготовительных работ, напрямую связанных с конечными результатами0,35 %Увеличение оборотов 0,38 %Рост прибылиСохранение критерия прибыльности0,55 %Сохранение показателя рентабельности0,55 %Сохранение окупаемости инвестиций в соответствии с идеей0,57 %В качестве нематериальных стимулов для авторов инициатив возможно применять такие мероприятия:Формирование соревновательной атмосферы (к примеру, конкурс «Лучший работник в области инноваций»); Рост предельной суммы баллов по критериям «кафетерий»: на 10 баллов – для рабочих, на 20 баллов – для руководителей.Применение системы KPI на базе ключевых показателей деятельности дает следующие возможности:измерение эффективности любого работника;ориентация работы персонала на результаты;контроль за показателями работы организации;Оценка экономической и социальной эффективности разработанных мероприятийПриведём расчет прямых затрат при увольнении сотрудника,которые складываются из следующих составляющих:1. Размещение объявления в СМИ. Формируется из средних расценок размещения рекламного модуля в газетных изданиях = 1200 руб. 2. Затраты на оформление увольнения сотрудника специалистами по КДП. Оклад специалиста по КДП * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры увольнения = 23000 руб. *1.36 /168 час. * 1.2 час. =223,4 руб.3. Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах. = оклад менеджера по персоналу * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры размещения вакансий = 28000руб *1,36/168* 0,4час. = 90,6 руб.4. Временные затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов на замещение должности уволенного сотрудника = оклад менеджера по персоналу * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры отбора = 28000 руб.*1,36/168час *1,0 час. = 226,6 руб.5. Как показывает практика, проводится не менее 18 первичных собеседования для определения кандидатов на собеседование с руководителем подразделения.6. Затраты на проведение первичных собеседований пот телефону= оклад менеджера по персоналу * Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * количество кандидатов * Норматив времени первичного собеседования = 28000 руб. * 1,36/ 168 час. * 18чел * 0,6 час= 2448 руб.7. Временные затраты руководителя на проведение собеседований с отобранными кандидатами (не менее 30 минут с каждым). = Оклад руководителя * Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * количество отобранных кандидатов * норматив времени проведения собеседований = 46000руб * 1,36/168 час. * 3 чел. * 1,5час. = 1675,7 руб.Затраты на подбор и увольнение одного сотрудника в организации ООО «Корс»мы отразили в Таблице 8.Таблица 8Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника Затраты на размещение вакансии в печатных изданиях1200-00Затраты на оформление увольнения сотрудника223-4Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах90-6Затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов226-6Затраты на проведение менеджером по персоналу первичных собеседований2448-00Затраты на проведение собеседований руководителем1675-7Затраты на адаптацию7 528-5ИТОГО13 392.8При 14 календарных днях и 10 рабочих днях, которые полагаются по ТК РФ для работы увольняющегося сотрудника для времени подбора работодателем его замены, проявляются следующие потери: Оклад среднестатистического увольняемого сотрудника/количество рабочих дней в месяц * количество реальных рабочих дней * коэффициент эффективности работы = 25400*0,36/21*10 * 0,4 =4838,1 руб. в нашем расчете.При увольнении и снижении эффективности работы организация теряет: 60% от плановой прибыли: 2380000 руб./21день*10раб.дней (срок работы сотрудника для его замены по ТК РФ *23,6% *0,4 (коэффициент эффективности) = 106 986,6 руб.Общая разница в прибыли, приносимой организации в случае увольнения работника с учётом 60% падения эффективности его работы =267466 руб.-106986,4 руб.=160479,6 руб. Не дополученная прибыль в связи с недобором на место уволенных = количество недоработанных месяцев * месячный плановый товарооборот * плановая наценка = 86 * 2 380 000 * 23,6% = 48 304 480 рублей.Мы отразили потери ООО «Корс»в связи с увольнением сотрудников, вызванных неэффективной системой стимулирования, в Таблице 9.Таблица 9Потери в связи с увольнением 14 сотрудников по причине неэффективной системы стимулированияПотериСуммаКол-воИтогоПрямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника13 392.8014чел187 499,2Излишняя оплата при снижении эффективности труда увольняющегося работника4838,114 чел67733,4Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине незанятости вакантного рабочего места267 46614 чел3 744 524Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине неэффективного труда увольняющегося работника160 479,6142 246 714,4Недополученная прибыль в связи с недобором48 304 48048 304 480Всего54 550 951В сумме потери по всем показателям будут равны = 54 550 951 руб.Следовательно, общие затраты на введение должности штатного специалиста ОК с функциями психолога составят экономический эффект = недополученная прибыль – затраты на зарплату с налогами) = 54 550 951- 405 158,4 руб. = 54 145 792,6 руб. Это сумма, которую можно сэкономить при введении этой должности. Перспективный уровень финансовых результатов ООО «Корс»представлен в Таблице 10.Таблица 10Перспективный уровень результатовНаименование показателяЗначение показателяИзменение, тыс. руб.2021На перспективуВыручка от продаж33473351471674Себестоимость продаж28556296981142Валовая прибыль49175448531Коммерческие расходы423742370Прибыль (убыток) от продаж6801211531Проценты к уплате3983980Прочие доходы1181180Прочие расходы97970Прибыль до налогообложения303834531Текущий налог на прибыль и прочие налоговые обязательства61167106Чистая прибыль242668426Как видно из проведенных расчетов, предложенный проект рекомендаций позволит повысить выручку от продаж услуг на 1 674 тыс. руб. Разработка стандартов по улучшению качества обслуживания построено на совершенствовании системы адаптации новых сотрудников в ООО «Корс».В общем плане адаптационная программа для каждого нового сотрудника в анализируемой организации состоит из последовательных этапов и контрольных точек с назначением ответственных лиц. Прежде всего обязательно внедряется в практику адаптации новичка стандартная общая часть: т.е. новым сотрудникам рассказывают об организации в целом, приводят общую характеристику сферы, динамику развития и тому подобное. В общем виде специализированная программа по адаптации в организации как стандарт по улучшению качества обслуживания представлена нами следующим образом:1. Необходимо как можно детальнее планировать цели и задачи каждому новому сотруднику на его адаптационный период.2) станет возможным контролировать некоторые особо значимые критерии в работе;2. Подготовка должностной инструкции для нового сотрудника согласно занимаемой должности.3. Назначение куратора или наставника.Таким образом, с позиций социально-экономической эффективности для бизнеса организации ООО «Корс» адаптационная программа представляется более правильной, т.к. она имеет характер индивидуального подхода, что дает возможность на первоначальных этапах профессиональной деятельности сотрудника определить слабые места и откорректировать процесс адаптации в целом.Далее рассмотрим, как именно осуществлялась оценка экономической эффективности мероприятий по реализации указанных выше предложений в системе совершенствования стандартов по улучшению качества обслуживания в ООО «Корс». 1. Материальное стимулирование куратора или наставника, который закрепляется за новым сотрудником. Здесь предлагаем наставнику выплачивать 500 рублей месяц, за одного нового сотрудника, т.е. стажера:5*500= 2 500 руб. 34522*10%*3=10 356 руб. – это материальное стимулирование наставника рабочей категории. 32594*10%*2=6 519 руб. – материальное стимулирование наставника, который относится к категории специалиста. 10 356 + 6 519 = 16 875 руб.Итого сумма выплат составит: 16 875 руб.2. Регулярное обучение и повышение квалификации как наставников, так и новых сотрудников - 2300*5 = 11 500 руб.3. Доплата за выполнение сверхнормативных показателей (30% от оклада) в период адаптации новых сотрудников.32594*0,30*5= 48 891 руб.Выводы по главе 3Обобщив все данные, была составлена Таблица 11 с критериями эффективности предлагаемых мероприятий.Таблица 11Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы адаптации как стандарта по улучшению качества обслуживанияМероприятиязатратыожидаемый результатПосещение спортзала (насколько возможно в условиях пандемии)2 750Оздоровление сотрудников и рост сплоченности коллективаРегулярное обучение и повышение квалификации11 500Рост эффективности и производительности труда, избежание затрат от ошибок новичков, уменьшение адаптационного периода.Премирование за высокие показатели работы (30% от оклада) в период адаптации48 891Удовлетворение системой мотивации у наставников или кураторов, минимизация текучести в адаптационный период Материальное стимулирование наставников или кураторов10 536Систематические и непрерывный рост производительности труда, избежание затрат от ошибок новых сотрудников, сокращение периода адаптации.Итого73 677Таким образом, затраты на данные мероприятия составляют 73 677 рублей; по предполагаемым расчетам ООО «Корс», прогнозируемый экономический эффект составит 250 323 рублей. Поэтому можно говорить о том, что такой проект мероприятий не потребует существенных затрат. Этот факт объясняется тем положением, что для корректировки и совершенствования адаптационной системы человеческого ресурса в организации ООО «Корс» подобраны наиболее экономичные и оптимальные технологии работы. Внедрение четкой структурированной адаптационной программы даст возможность снизить адаптационный период и увеличить эффективность труда, при помощи создания и развития условий для комфортной и максимально эффективной работы новых сотрудников. ЗаключениеВ настоящее время уже не подлежит сомнению тот факт, что человеческий капитал организации будет являться самым значимым ресурсом. Качество такого ресурса самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества, а кроме этого, на стратегические возможности развития любой компании.В современных условиях пандемии коронавирусной инфекции и нестабильной рыночной экономики, ситуации на Украине проблемы управления человеческими ресурсами выходят на первый план среди вопросов, связанных с управлением организацией в целом. Руководители различных по размеру и сфере деятельности коммерческих предприятий приходят к пониманию того, что эффективность деятельности компании, ее конкурентоспособность и экономическая независимость напрямую связаны с правильной организацией и успешным функционированием системы управления персоналом в нестабильных условиях. Главной особенностью в управлении персоналом на предприятиях сферы сервиса является предоставление качественных услуг. Система качества услуг– это совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством сервиса.Условия труда на предприятиях сферы сервиса побуждают искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление кадрами на предприятиях данного сектора экономики является одним из важнейших направлений деятельности предприятия и считается основным критерием успеха его деятельности. Можно иметь отличные программы и информационные технологии, но при неквалифицированном персонале работа будет непродуктивна. Таким образом, ключевой составляющей успешного функционирования предприятия сервиса является развитая система управления кадрами.В нынешних условиях социально-экономической реальности предприятия непроизводственной сферыдолжны прилагать постоянные усилия применению технологий управления персоналом для повышения качества услуг с целью повышения конкурентоспособности на рынке предоставления услуг. Анализ получаемой от потребителей информации обеспечит правильное установление требований к услуге и условиям обслуживания и их отражение в документации по управлению персоналом (инструкции, положения, правила по найму, адаптации, оценке и обучению персонала), а также позволит разрешить вопросы, связанные с расхождением требований, заложенных в систему, к управлению персоналом в целом.Корректировка общей бизнес-стратегии и стратегии управления персоналом организации ООО «Корс» в нынешних условиях пандемии предполагает под собой практическое апробирование и внедрение инновационных технологий в работе с человеческим ресурсом, которые крайне необходимы для укрепления позиций на внешнем рынке.Список литературы:Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Учебное пособие - 2-е изд. - М: РАГС, 2015. 274 с.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. - М., 2017. 319 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2017. 502 с.Артемов О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М: РГГУ, 2017. 612 с.Базаров Т.Ю., Управление персоналом: практическое пособие - М: изд. Проспект, 2016. 371 с.Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2016. 529 с.Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2017. 412 с.Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента: учебник// М.: Юнити-Дана, 2015. 381 с.Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2016. – № 10. – С. 26.Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. - М.: Кнорус, 2016. 374 с.Веснин В.Р., Менеджмент в схемах и определениях, учебное пособие - М: изд. Проспект, 2016. 201 с. Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. - М.: Кнорус, 2016. 318 с.Галенко В.П., Страхова О.А. и др. Как эффективно управлять организацией? - 2 изд. - М: Инфра-М, 2017. 386 с.Глухенькая Н.М. Исследование кадровой политики организации: подходы, принципы, методы // Paradigmatapoznání. – 2018. - № 3. – С.3. Гусарова М.А. Тропынин А. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация // Кадровик. Кадровый менеджмент. – № 7(июль). – 2018. – С.32-37.Егоршин А.П., Организация труда персонала: учебник для вузов - М: Инфра-М, 2017. 518 с. Ивановская Л.В. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. М., 2016. 391 с. Иванцевич Д.Л. Лобанов А.Б. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М., 2017. 287 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. 370 с.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М., 2017. 412 с.Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова - М., 2017. 619 с.Кафидов В.В., Современный менеджмент, учебник - М: МФПУ Синергия, 2017. 406 с.Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. М., 2017. 471 с.Книга работника кадровой службы: Учебно-справочное пособие / Под ред. Охотского Е.В., Анисимова В.Н. - М., 2016. 610 с.Курганов А.М., Современный менеджмент. Теория и практика управления - М.: Книжный мир, 2017. 381 с.Красовский Ю.Д., Организационное поведение: учебник для вузов - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 327 с.Кротова Н.В. и др., Управление персоналом: учебник для вузов - М.: Финансы и статистика, 2016. 408 с.Лукашевич В.В., Основы управления персоналом:учебн. пособие - М: Кнорус, 2016. 481 с.Лукашевич В.В., Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 311 с.Митрофанова Е. А. Оценкарезультатов труда персонала и результатовдеятельностиподразделенийслужбыуправления персоналом / Е. А. Митрофанова, Л. В. Ивановская. – М.: Проспект, 2017. 410 с.Мильнер, Б.З. Управление современной компанией. М: ИНФРА-М, 2017. 619 с.Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Управление персоналом. - 2018. - № 2. – С.17-19.Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. 314 с.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер: Питер принт, 2017. 291 с.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: Дело, 2017. 517 с.Управление персоналом: сборник статей / пер. с англ. А. Сатунина. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. 391 с.Харский К. Ценностное управление для бизнеса. Политехника-Сервис. СПб., 2017. 482 с.Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. – М., 2017. 386 с.