Факторы состояния и поведения персонала в условиях кризиса

В таких условиях наиболее эффективными, как показывает практика, являются так называемые сценарные методы.Суть этих методов заключается в формировании многомерного набора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых предприятие может оказаться в будущем, и построении новых стратегий его развития. Анализ практики ряда консалтинговых российских компаний показывает, что заказы на разработку новой идеологии предприятия с полной трансформацией (смена собственника, смена круга партнеров, поставщиков, покупателей) и формирование новой организационной структуры стали более распространенными, что является очень важно для выживания предприятия.Практика корпоратизации создала ситуацию, в которой организации, действующие по принципу "сверху—вниз", оказались неизбежными, подразумевающими подчинение приказов и распоряжений, с одной стороны, и исполнение, с другой. На сегодняшний день всего одним возможным принципом деятельности компании является согласование интересов всех участников работы. Нередко можно встретить лидеров, которые были воспитаны как командиры и которые ведут себя как генералы на плацу. Такого стиля управления можно было бы придерживаться до появления внешних акционеров, на которых руководитель не может повлиять никакими санкциями или давлением. Сегодня он должен считаться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держать ситуацию под контролем. Внешние акционеры часто задают неудобные вопросы на собраниях, и менеджер всегда должен быть готов ответить на них. Поэтому консультантов часто просят помочь разработать стратегию, которая устраивает все стороны, вовлеченные в рабочий процесс компании.Решение внутриорганизационных конфликтов –это одна из современных проблем, решение которой требует вмешательства консультанта по управлению. Руководители российских компаний до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и только профессионал может вывести компанию из тупика, в котором она оказалась из-за неразрешенных конфликтов.Отсутствие управленческой команды в компаниях также замедляет трансформацию. В рамках централизованно планируемой экономики в этом не было необходимости, поскольку было достаточно выполнять приказы от первого лица. На сегодняшний день многие менеджеры считают, что управленческая команда - это круг их непосредственных подчиненных, которые точно передают лидерские импульсы всей организации. Возможности такой управленческой команды, конечно, невелики. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консалтинга. Западные (а с недавних пор и российские) консалтинговые фирмы советуют инвесторам вкладывать деньги только в те компании, у которых есть такая команда.Следующая кадровая проблема, характерная для режима антикризисного управления компанией — это управление изменениями. Организация, которая сталкивается с необходимостью изменений, находится под сильным влиянием производственных и кадровых факторов. Среди последних наиболее важными являются, например, психологическая способность членов организации воспринимать изменения, личные устремления, возможности профессионального развития, готовность к сотрудничеству.Организационное развитие относится к концепции планирования, инициирования и реализации процессов изменения социальных систем с участием широкого круга участников. Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменений и развития компании и людей, работающих в ней. Процесс основан на обучении всех сотрудников посредством прямого взаимодействия и передачи практического опыта.Расширенная концепция организационного развития подразумевает как структурную, так и кадровую ориентацию. В рамках структурного подхода предпринимается попытка посредством изменений и организационного регулирования создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый метод заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности принимать и внедрять изменения. Оценка целесообразности использования того или иного подхода или метода зависит от многих причин. Решающее значение имеет отношение персонала к изменениям и понимание полномочий как руководителями, так и сотрудниками.ЗаключениеКаждый кризис — это уникальное событие, и эффективное управление требует учета как внутренних процессов, так и событий во внешней среде. В то же время практика выработала определенные стереотипы поведения, которые принимаются во всех кризисных ситуациях. Экономисты выделяют "определенные общие принципы, которым можно следовать в кризисах, связанных с отрицанием и конфликтом. Существует также ряд методов антикризисного управления, которые применимы в целом и могут быть адаптированы к каждому случаю" [10]. Эти методы включают в себя следующее:1. Дать всем понять, что менеджер действительно владеет ситуацией (это для него самое главное при работе с персоналом в кризисной ситуации).2. Выбрать команду для работы в кризисной ситуации, распределите роли, задачи и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-то поручений.3. Не терять хладнокровия, не паникуйте, не реагируйте слишком бурно, не теряйте голову, потому что подчиненные сделают то же самое.4. Особенно замедлить шаг, чтобы сотрудники думали, что все находится под контролем менеджера и идет по намеченному плану.Итак, это рекомендации руководителю, хотя они также могут быть полезны руководителям и помочь избежать паники среди сотрудников и их сомнений в правильности выбранного стиля управления. Чтобы оправдать этот стиль, М. Армстронг рассматривает задачу управления в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: "управление персоналом предприятия в кризисных ситуациях — это не что иное, как хорошее управление в стрессовых условиях". Другими словами, каждый менеджер должен быть внутренне готов к тому, что кризис может произойти в любой момент.Список литературыАлферов В.Н. Трансформация антикризисного управления в современных экономических условиях. М.: Инфра-М, 2018. - 142 с.Антонов Г.Д. Антикризисное управление организацией. М.: Инфра-М, 2018. - 325 с.Аржаков М.В., Баркалов С.А. Новосельцев В.И.Механизмы и модели управления кризисными ситуациями. М.: ИНЖЭК, 2017. - 200 c.Арсенова Е.В., Крюкова О.Г., Ряховская А.Н. Зарубежная практика антикризисного управления. М.: Магистр, ИНФРА-М Издательский Дом, 2016. - 272 с.Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. М.: ЮНИТИ, 2016. - 416 c.Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Инфра-М, 2016. - 336 с.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2016. - 224 c.Большаков А. С. Антикризисное управление на предприятии. Финансовый и системный аспекты. М.: СПбГУП, 2016. - 488 c.Бродский Б.Е.Антикризисное управление. М.: Омега-Л, 2016. - 485 с.Буркеев А.М. Экономический механизм антикризисного управления предприятием. Воронеж: Научная книга, 2016. - 232 с.Гладкий А.Д. Международная практика антикризисного управления. История и современность. М.: Содействие - XXI век, 2016. - 228 c.