Управление ключевыми компетенциями предпринимателя (на примере…)

Их обычно размещают наглядно в виде ярких стикеров на доске. Владелец продукта выбирает приоритетные задачи: что возможно сделать, что нет, сколько времени потребуется.
Планирование забегов, спринтов (итераций) – отрезков времени (1-4 недели), за которые команда выполнит определенный набор из 3-5 задач (их вносят в отдельный список – sprint backlog).
Спринтов будет несколько – пока не получится готовый продукт.
Ежедневные 15-минутные совещания (stand-up meetings) – пересмотр бэклогов, снятие одних задач с повестки дня, внесение новых задач. На повестке три вопроса, на которые коротко отвечает каждый: что сделал вчера, что буду делать сегодня, что меня тормозит.
Обзор итогов спринта (sprint review) – команда демонстрирует демо-версии продукта, делится, что удалось/не удалось, что можно сделать еще лучше в следующий раз. Каждый спринт должен иметь результат – пока не окончательную, но уже работающую версию продукта. В обсуждении участвуют владелец продукта, разработчики, потенциальные клиенты. При необходимости пересматривают бэклог. С каждым спринтом команда учится планировать лучше и точнее.
Ретроспектива (retro) – обсуждение проблем после каждого спринта и поиск решений: что мы делали не самым лучшим образом, что хотим улучшить. Составляют план изменений, который будет внедрен на следующем спринте. Далее начинается новый спринт. При использовании SCRUM в трудовых отношениях специалистов ООО «Фасадные системы» сразу становится ясно, в том направлении идет команда или надо сменить курс.
Представим результаты анализа реализации функций системы управления человеческими ресурсами в организации, по факту выявленных их достоинств (плюсов) и недостатков (проблем, узких мест) по коммуникационным процессам (взаимодействиям), направлений для развития и т.п.), - см. рис. 9: описание планируемой структуры службы HR ООО «Фасадные системы» с целью разработки комплекса мероприятий по ее трансформации:
Рисунок 9 - Инфо графика структурной формы «Новой» службы HR
московского филиала ООО «Фасадные системы»

Суть изменений, представленная на рисeyrt 9, в том, что и отдел обучения и развития персонала, и отдел труда и заработной платы, можно заменить «новым» отделом кадров, включившим в свой функционал управление кадровыми проектами.
То есть переход от процессного управления кадрами к проектному, позволяет централизировать ресурсы на конкретном векторе развития, что оптимизирует кадровый бюджет и сосредотачивает силы менеджеров службы HR «Фасадные системы» на конкретных целях развития. Такие изменения помогают решать ряд проблем – представим их в таблице 9:
Таблица 9 – Результат проектирования организационных структур (требования к организационным структурам) в организационной структуре ООО «Фасадные системы» в среде меняющихся условий работы
Решения «Новой» системы менеджмента службы HR ООО «Фасадные системы» Проблемы, выявленные HR-аудитом в работе службы HR ООО «Фасадные системы» Постоянный контакт персонала с пользователями позволяет создать привлекательный продукт высокого качества, максимально ценный для потребителя. Он постоянно улучшается и совершенствуется. Нет ТЗ, дорожной карты, единой концепции и плана развития продукта. Непрогнозируемый результат. Команда слышит и учитывает все требования и пожелания заказчика, исправляет ошибки на ранних стадиях. Нет управления требованиями, а есть зависимость от заказчика, который неожиданно выставляет новые требования, сам порой не понимая, чего он хочет. Результат – снижение риска авралов и массовых переделок работы на каждой итерации. Результата можно достигнуть быстрее и с минимальными затратами. Всегда можно что-то доработать и улучшить. Часто приходится менять уже созданный продукт, и нет гарантии, что этот процесс когда-нибудь завершится. Риск никогда не выпустить итоговую версию. Продукт готов к использованию еще на ранних этапах разработки, пусть и не с полной функциональностью. Постоянная спешка сказывается на качестве. Соблазн решить задачи простейшим способом, не заботясь о правильности (подход «работает, и ладно»). Результат – снижение качества продукта и накопление дефектов. Высокая сплоченность коллектива. Персонал развивается творчески, чему-то учится, обменивается опытом. Высокие требования к профессионализму, обучаемости и коммуникативным навыком специалистов. Компания адаптирована к конкуренции и вызовам меняющегося мира. Не подразумевает автономности. Но не все умеют работать в таком тесном взаимодействии, без личного пространства. Приоритет живому общению, меньше письменной документации. Нужен хороший бизнес-аналитик на роль владельца продукта. Поощряет разработчиков экспериментировать, искать новые решения, не ограничивая себя жесткими стандартами. Совещания и стэнд-апы могут превратиться в перепалки и попытку обвинить другого. Представим конкретные рекомендации по решению проблем, выявленных в ходе анализа рассматриваемых HR функций ООО «Фасадные системы», а также на их основе рекомендаций по усовершенствованию системы управления человеческими ресурсами организации в целом: по существу мероприятий подготовки к планируемой трансформации службы HR, необходимо начать процесс инициации – составить пул предложений, например, в такой форме:
Предлагается утвердить регламенты работы службы HR ООО «Фасадные системы» по методологии KANBAN (КАНБАН) (в переводе с японского «вывеска, рекламный щит) – гибкий метод управления адаптацией персонала по принципу «точно в срок». Подход основан на балансе разных специалистов внутри команды и равномерном распределении нагрузки. Помогает избежать ситуаций, когда одни перерабатывают, а другие сидят без новых задач. В KANBAN нет фиксированного распределения ролей, как в SCRUM: нет владельца продукта и скрам-мастера. Вся команда едина и у нее нет формального руководителя.
КАНБАН – это непрерывная разработка с визуализацией процесса. Процесс разработки прозрачен и нагляден: задачи вносятся на единую доску (обычную или электронную). Все видят, что нужно произвести, в какой срок и сколько. Есть лимит на количество одновременных задач: команда сама решает, сколько задач будет оптимально, чтобы работать без перегрузки.
Нет спринтов, а есть стадии каждой задачи: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено». Главный показатель эффективности – среднее время прохождения задачи по доске. Если быстро – команда работала продуктивно и слаженно, если медленно – надо проанализировать, на каком этапе и почему возникли задержки. Основные принципы KANBAN для коммуникаций и взаимодействий в системе менеджмента ООО «Фасадные системы»: (1) опора на существующие методы разработки, изменения – при необходимости; (2) поэтапные улучшения, небольшие эволюционные изменения вместо резких и глобальных и (3) поощрение инициативы каждого работника.
ООО «Фасадные системы» нужна программа для достижения оптимального сочетания опытных и молодых работников – это реализуемо в рамках подпроцесса подбора персонала, где надо усовершенствовать поиск способов привлекать и удерживать молодые кадры.
Соответственно, необходимо совершенствование кадрового планирования ООО «Фасадные системы» по вектору - активный поиск сотрудников.
Качественная кадровая политика своевременно обеспечивает предприятие кадрами нужной квалификации и необходимой численности, решает проблему высокого уровня текучести. Ее основные принципы – справедливость, последовательность, гибкость, равенство и отсутствие дискриминации, соблюдение трудового законодательства.
Кадровая политика эффективна только тогда, когда она учитывает не только интересы самой компании, но и ожидания и потребности работников. Решение этого вопроса напрямую повлияет на операционный менеджмент ООО «Фасадные системы», что оптимизирует всю систему взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре ООО «Фасадные системы». Докажем это: yа первый взгляд может показаться, что управление текущими операциями, то есть операционный менеджмент, не является деятельностью, играющей ключевую роль в развитии компании. Однако именно решение ежедневных задач – это основа функционирование организации. Под понятием операционного менеджмента подразумевается процесс принятия решений, которые будут способствовать снижению текущих расходов в деятельности компании и улучшению качества производимой работы. Обобщая, можно сказать, что операционный менеджмент предприятия призван оптимизировать деятельность компании.
Вывод: грамотное проектирование организационных структур решает такие задачи менеджмента, как уменьшение времени запуска нового вида товаров в производство, создание и внедрение новых технологических процессов. Соблюдение всего вышеперечисленного позволяет любому предприятию успешно функционировать на современном рыночном пространстве.
Заключение

Цель курсовой работы достигнута — представили анализ организационной структуры управления предприятием и разработку предложений по ее совершенствованию. Цель курсовой работы была достигнута за счёт решения следующих задач:
- определили состав подразделений ООО «Фасадные системы», с которыми взаимосвязана служба управления персоналом (плановая, финансовая служба, производственные звенья, коммерческие и технологические службы);
- определили состав вопросов (проблем и решений, принимаемых по ним), по которым имеется взаимосвязь между службой управления персоналом и другими звеньями системы коммуникационного менеджмента ООО «Фасадные системы»;
- описали методики анализа и разработки системы взаимосвязей в рамках организационной структуры ООО «Фасадные системы»;
- разработали организационную технологию для принятия решений по основным проблемам взаимоотношений служб в области управления персоналом ООО «Фасадные системы»;
- определили состав и содержания входной и выходной информации для службы управления персоналом ООО «Фасадные системы» при взаимодействии с другими отделами.
Можем констатировать выводы: для выбранной стратегий по развитию организационной структуры ООО «Фасадные системы» необходима вертикальная структура организации сбыта, которая должна разрабатываться с учетом 2 ключевых положений:
- количество уровней управления;
- норма управляемости – количество сотрудников в подчинении каждого руководителя.
Соответственно отметим ряд основных рекомендаций:
1) Количество управленческих уровней со снижением нормы управляемости можно увеличивать при некоторых условиях: поставить перед отделом продаж действительно сложные задачи; торговый персонал имеет высокую квалификацию и уровень оплаты труда; наличие связи получаемой прибыли предприятия и производительности труда каждого сотрудника сбыта.
2) Следовательно, чем функции отдела продаж окажутся сложнее, тем потребность во внимании со стороны руководства оказывается выше;
3) Сокращать нормы управляемости стоит на более высоких уровнях управления продажами.
Ведь топ-менеджеры ООО «Фасадные системы» должны заниматься управленческими функциями, анализом деятельности, принятием решений. Как правило, в прямом подчинении у них находятся опытные и квалифицированные специалисты, способные решать сложные задачи самостоятельно.
Другое правило в отношении организации продаж продукции – чем решение важнее, тем управленческий уровень, на котором принимается, должен быть выше. Нужно определить не только количество сотрудников, находящихся у менеджера по продажам в подчинении, но также перечень полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных, назначив также сотрудника либо сотрудников, которые отвечают за прием на работу, оценку деятельности сотрудников сбыта и увольнение. На этой основе будет создана оптимизация структуры компании для современных условий, что станет основой для новой стратегии развития ООО «Фасадные системы», включившая в свой арсенал и маркетинг, и управленческий менеджмент, и логистику и продажи, подконтрольные на основании оценки внешней и внутренней среды организации для диагностики проблем и поиска решений.
Список использованных источников

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - Москва: Проспект, 2019. - 224 c.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2019. - 288 c.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е. Басовский. - Москва: ИНФРА-М, 2018. - 214 с.
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н. Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2022. - 311 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – Москва: Проспект, 2021. – 320 с.
Воропаев, С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: Колос, 2020. – 246 с.
Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И.И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2021. – 776 с.
Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2019. – 600 с.
Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2020. – 635 с.
Губарев А. В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества. - Москва: Горячая линия - Телеком, 2017. - 132 с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - Москва: Дашков и К, 2017. - 288 c.
Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2020. – 477 с.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 244 c.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2022. – 452 с.
Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2022. – 640 с.
Костин, В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – Москва : Гардарики, 2018. – 334 с.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2019. – 499 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2018. -492 c.
Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной. – Москва: Читай: Рид Групп, 2021. – 572 с.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - Москва: Дашков и К, 2018. - 280 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 513 c.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - Москва: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 320 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. Москва: КноРус, 2018. - 624 c.


Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - Москва: Дашков и К, 2017. - 185 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - Москва: Дашков и К, 2018. - 280 c.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента: уч. пособие / Н.Ю. Круг-лова. – Москва: КноРус, 2019. – 129 с.
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - Москва: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2019. – 305 c.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: уч. / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2022. – 206 с.
Воропаев, С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: Колос, 2020. – 204 с.
Гончаров, В.И. Менеджмент: уч. пособ. / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2020. – 124 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – Москва: Проспект, 2021. – 311 с.
Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2019. – 529 с.
Там же. 501 с.
Всеобщая история менеджмента: уч. пособие / [И.И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2021. –189 с.
Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2019. – 531 с.
Там же. 533 с.
Глухов, В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2019. – 536 с.
Там же. 505 с.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е. Басовский. - Москва: ИНФРА-М, 2018. - 214 с.
Там же. 540 с.
Там же. 543 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2018. -492 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. М.: КноРус, 2018. - 601 c.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - Москва: Проспект, 2019. - 127 c.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Бала-шов. - Москва: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2019. - 270 c.
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н. Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2022. - 147 с.









2






Sheet1
Диаграмма1
Высшее
Неполное высшее
Среднее специальное
Среднее
2020 год
2021 год
2022 год
23.00
33.00
45.00
2.00
2.00
3.00
17.00
20.00
22.00
1.00
2.00
1.00
Высшее
Неполное высшее
Среднее специальное
Среднее
2020 год
2020 год
2020 год
2020 год
2021 год
2021 год
2021 год
2021 год
2022 год
2022 год
2022 год
2022 год
23.00
2.00
17.00
1.00
33.00
2.00
20.00
2.00
45.00
3.00
22.00
1.00
Sheet1
Диаграмма1
Руководители
Специалисты
Служащие
Итого
2020 год
2021 год
2022 год
17.00
25.00
30.00
16.00
20.00
23.00
10.00
12.00
18.00
43.00
57.00
71.00
2022 год
2021 год
2020 год
Руководители
Руководители
Руководители
Специалисты
Специалисты
Специалисты
Служащие
Служащие
Служащие
Итого
Итого
Итого
17.00
25.00
30.00
16.00
20.00
23.00
10.00
12.00
18.00
43.00
57.00
71.00