Роль и функции финансового менеджмента в корпоративных структурах

Эта ситуация не влияет на финансовую стабильность, поскольку дебиторская и кредиторская задолженность сбалансированы. Из-за изменения в противоположном направлении финансового цикла происходит небольшая потеря времени, поэтому наблюдается небольшое негативное влияние на прибыль. Статус компании можно охарактеризовать как рынок "продавца" на рынке продаж и снабжения.Продолжительность единовременного оборота оборотных средств увеличилась на 48,9 дней, что является негативным фактором для компании.Период оборачиваемости капитала при расчете показывает среднее время погашения дебиторской задолженности. В связи с увеличением на 5,1 дня срока расчетов с клиентами. Дополнительные средства выводятся из обращения.Срок годности запасов увеличился на 39,9 дней, что является негативным фактором. Дополнительный приток средств в организацию произошел за счет увеличения срока погашения кредиторской задолженности на 3,5 дня. Оборачиваемость собственного капитала увеличилась на 33,6 дня, что свидетельствует о том, что скорость поступления средств в оборот ускорилась.В течение рассматриваемого периода финансовый цикл увеличился, что является негативной чертой корпоративной финансовой дисциплины.Глава 3. Пути совершенствования финансового менеджмента в корпоративных структурах на примере Тойота центр Тула Смарт-т3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию финансовогоменеджментаТойота центр Тула Смарт-тотличается высоким уровнем финансовой устойчивости и консервативной стратегией финансирования, использующей в качестве основных источников долгосрочные и краткосрочные займы. Консервативная политика - это политика с минимальной степенью риска. При использовании этой политики внеоборотные активы, постоянная часть и доля переменной части оборотных активов финансируются за счет долгосрочных обязательств и собственного капитала. Краткосрочные кредиты и займы привлекаются в случае пиковой потребности в денежных средствах.В настоящее времяТойота центр Тула Смарт-т, следует стратегии «более глубокое проникновение на рынок» («совершенствование деятельности»), которая предполагает рост объема продукции существующей группе потребителей без внесения каких - либо изменений в сами услуги.Таблица 3.1 – Альтернативные направления развития Тойота центр Тула Смарт-тБолее глубокое проникновение на рынокОсвоение новых видов услугРасширение границ рынкаПоложительные стороны- интенсивный рост рынка; - повышение конкурентоспособности предприятия; - требует умеренных капиталовложений; - повышение интереса потенциальных покупателей; -средний уровень риска.- увеличение числа потенциальных потребителей; - требует средних затрат равных стоимости подготовки специалистов; - повышение конкурентоспособности предприятия; - значительное увеличение прибылей; - умеренный уровень риска.- расширение рынка сбыта; - более высокие прибыли по сравнению с другими стратегиями; - увеличение потенциальных потребителей.Отрицательные стороны- возможность перенасыщения рынка; - вызов «ценовой войны» на рынке; - незначительное увеличение прибыли по сравнению с другими стратегиями; - не оказывает необходимого эффекта для предприятия.- давление со стороны конкурентов.- большие капиталовложения; - высокий риск; - сильное давление со стороны конкурентов.Реализация миссии и стратегических целей организации:Миссия компании при данной стратегии не меняется и представляет собой ту же формулировку, которая гласит, что главное для компании, это поддержка в развитии автодиллерского комплекса, предлагающего потребителям высококачественную продукцию.Составив дерево целейТойота центр Тула Смарт-т, мы определили миссию и цели первого и второго уровней, так: Рисунок 5 – Построение дерева целей Тойота центр Тула Смарт-тЦели первого уровня дерева целей:− увеличение объема продаж;− увеличение объема услуг;К целям второго уровня дерева целей относятся:− повышение качества обслуживания;− совершенствование системы управленияТойота центр Тула Смарт-т, в том числе системы управления качеством;− сокращение постоянных и переменных издержек;− расширение сбытовой сети, активизация деятельности службы маркетинга.Каждый параметр, включенный в пирамиду целеполагания, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой стратегия предприятия доводится до сведения всех сотрудников.Создание стратегической карты – необходимый шаг для определения упорядочения причинно-следственных связей между соответствующими перспективами, целями и показателями.Рисунок 6 - Стратегическая карта Тойота центр Тула Смарт-тНа этой карте показаны взаимоотношения между двенадцатью целями из четырех различных направлений (финансы, клиент, внутренние бизнес - процессы, обучение и развитие). На вершине стратегической карты помещена цель, ориентированная на финансы (увеличение прибыли). Увеличение прибыли планируется достичь за счет роста доходов, который будет достигнут путем увеличения объемов продаж.3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятийДля оценки степени достижения поставленных целей, необходимо выработать критерии и установить их целевые значения. Создадим счетную карту предприятия (таблица 14).Таблица 3.2 - Счетная карта Тойота центр Тула Смарт-тЦели ПоказателиИнициативыУвеличить прибыльПрибыль/Объем совокупных активовПрограмма эффективного использования вложенного капиталаРост объема выпускаемой продукцииОбъем выручки от новых клиентовПрограмма комплекса маркетингаПовысить норму чистой прибылиРентабельность продаж, %Программа увеличения прибылиУлучшить качество обслуживанияКоличество брака, %Программа контроля качестваПовысить эффективность прогнозирования ситуации на рынкеКоэффициент обеспеченности информацией, %Разработать методику проведения мониторинга конкурентовОптимизация процессов обслуживанияВремя простоев в месяц, часПрограмма развития маркетингаУлучшить мотивацию работниковИндекс мотивированности персоналаРазработка современной системы мотивацииДля расширения клиентской базы необходима реклама нового вида деятельностиТойота центр Тула Смарт-т. Она может быть в виде рассылки писем на адреса постоянных клиентов, рассылка электронных писем, размещение информации в Интернете, в виде нескольких вывесок в городе, раздачи визиток, а также при личном контакте. Сотрудники, которые будут заниматься реализацией проекта, должны подробно проработать процесс обслуживания, чтобы не допустить простоев и напрасных затрат времени.За счет использования сильных сторон компании: технологичного комплекса, финансового потенциала постоянно совершенствовать систему работы с покупателями и ценовую политику.Основное направление деятельности предприятия остается прежним. Рынок сбыта и география проекта не меняется, и также сбыт продукции и экспортирует продукцию в случае больших колебаний спроса.Ресурсы и инфраструктура компании не подлежат кардинальным изменениям. Для того чтобы обезопасить себя от перебоя поставок компания должна решить проблемы с логистикой и уменьшить влияния сторонних транспортных услуг для компании.Главная задача по реализации поставленных целей – это осуществление процесса отбора новых потребителей. Так как компания Тойота-мотор (Чита) не имеет отдела маркетинга, то функции по привлечению новых клиентов будут лежать на коммерческом отделе, состоящем из отдела закупок и продаж.Принципами успешного развития бизнеса для компании Тойота-мотор (Чита) являются: «высокое качество», «разумные цены», «точные сроки». Высокое качество обеспечивается соответствующим уровнем технологий, профессиональной подготовкой кадров и контролем качества. Методами для продвижения продукции на выбранный сегмент рынка выступят следующие маркетинговые инструменты:ресурсы интернетареклама в специализированных изданияхадресная рассылка информацииОсновным методом продвижения продукции через интернет станет постоянное обновление и усовершенствование сайта, содержащего в себе информацию о продукции компании, конкурентных преимуществах компании. Также будет использоваться поисковая оптимизация, система электронного заказа. Мероприятиями по продвижению продукции являются:формирование ценового предложения для оптовых компаний с учетом скидок с цены товара при достижении определенного объема продажпредоставление скидок при заключении долгосрочных контрактов о сотрудничестверазработка интернет-сайта компании с возможностью электронного заказа продукцииПри реализации поставленных стратегических целей в течение двух лет необходимо уменьшить сбыт продукции текущим ключевым покупателям на 50 % и увеличить объем поставок в другие точки, что в конечном расчете должно отразиться на увеличении объема продаж для новых потребителей до 70% от общего объема годовых продаж.ЗаключениеТаким образом, сущность финансового менеджмента можно определить системой, в которую входят принципы и методы по разработке и реализации решений по управлению, при которых формируются, распределяются и используются финансовые ресурсы компании.Эффективный финансовый менеджмент, основанный с помощью учета изложенных принципов, позволяет сформировать ресурсный потенциал высоких темпов прироста производственной деятельности организации, обеспечить постоянный рост собственного капитала, значительно повышать его конкурентную позицию на финансовом и товарном рынках, обеспечивать постоянное экономическое развитие в стратегической перспективе.На сегодняшнийТойота центр Тула Смарт-т— одна из крупнейших компаний по продаже автомобилей Toyota и других б/у автомобилей и единственный официальный дилер в Тульской области.Структура предприятия отнесена к линейно-функциональной.Наиболее сильная угроза - это влияние кризиса. Нивелировать ее автосалон не может, но может сосредоточиться на активном продвижении и привлечении потребителей, которые менее всего пострадали от кризиса.Рыночная ситуация развивается для Тойота центр Тула Смарт-тдостаточно благоприятно. К позитивным факторам можно отнести уверенный рост объема продаж, высокая оборачиваемость запасов, своевременное погашение дебиторской задолженности. В целом рыночную деятельность организации можно признать эффективной, открывающей перед ней определенные перспективы, позволяющие в будущем упрочить рыночное положение.Общий вывод о производственной деятельности Тойота центр Тула Смарт-тблагоприятный, поскольку руководство организации в целом обеспечило возможность долгосрочного развития бизнеса.Тойота центр Тула Смарт-тотличается высоким уровнем финансовой устойчивости и консервативной стратегией финансирования, использующей в качестве основных источников долгосрочные и краткосрочные займы. В настоящее времяТойота центр Тула Смарт-т, следует стратегии «более глубокое проникновение на рынок» («совершенствование деятельности»), которая предполагает рост объема продукции существующей группе потребителей без внесения каких - либо изменений в сами услуги.Миссия компании при данной стратегии не меняется и представляет собой ту же формулировку, которая гласит, что главное для компании, это поддержка в развитии автодиллерского комплекса, предлагающего потребителям высококачественную продукцию.Для расширения клиентской базы необходима реклама нового вида деятельностиТойота центр Тула Смарт-т. Сотрудники, которые будут заниматься реализацией проекта, должны подробно проработать процесс обслуживания, чтобы не допустить простоев и напрасных затрат времени.Главная задача по реализации поставленных целей – это осуществление процесса отбора новых потребителей. При реализации поставленных стратегических целей в течение двух лет необходимо уменьшить сбыт машин текущим ключевым покупателям на 50 % и увеличить объем поставок в другие точки, что в конечном расчете должно отразиться на увеличении объема продаж для новых потребителей до 70% от общего объема годовых продаж.Список использованных источниковАбдукаримов И.Т., Беспалов М.В. Анализ финансового состояния и финансовых результатов предпринимательских структур: Учеб.пособие. — М.: ИНФРА-М, 2020. — 214 с. Аскеров П.Ф., Цветков И.А., Кибиров Х.Г. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации: Учеб. пособие / Под общ. ред. П.Ф. Аскерова. —М.: ИНФРА-М, 2022. — 176 с.Балашов, А.Л. Теория организации и организационное поведение, учебник / АЛЛ. Балашов, - М.: ИНФРА-М, 2020.-304 с.Бруяка В.Н. Сущность финансовой стратегии, основные инструменты и методы её разработки // Вестник науки и образования. 2018. №6 (42). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-finansovoy-strategii-osnovnye-instrumenty-i-metody-eyo-razrabotki (дата обращения: 13.05.2021).Васильев В. П., Холоденко Ю. А. Экономика. Учебник и практикум. – М.: Юрайт. 2020. – 298 с.Власов П. К., Киселева А. А., Осичев А. В., Власов К. П. Методы исследований и организация экспериментов. – СПб.: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ), 2016 - 412 с.Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости ком-мерческих организаций: учеб.пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2021 – 159с.Ефимова, О. В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник / О. В. Ефимова. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство «Омега-Л», 2020. — 351 с.Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент: учебник/ Т.В. Кириенко – М.: «Дашков и К°», 2018 — 484 с.Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Войтоловского Н.В., Калининой А.П., Мазуровой И.И. – Изд. 3-е, перераб. и доп. — СПб.Когденко В.Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика / В.Г. Когденко, М.В. Мель- ник, И.Л. Быковников // М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. 471 с.Липчиу, Н.В. Финансы организаций: учебное пособие: [для студентов вузов экономического профиля] / под ред. Н.В. Липчиу. - М. Магистр, 2020. — 253 с. Лукасевич, И. Я. Финансовый менеджмент в 2 ч. Часть 1. Основные понятия, методы и концепции: учебник и практикум для вузов / И. Я. Лукасевич. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 377 с.Маренго, А.К. Финансовый менеджмент. Экспресс – курс. М.: Бератор – Пресс, 2019. – 144 с. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент [Текст]. Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.; Новосибирск, 2015. 250 с.Погодина, Т. В. Финансовый менеджмент: учебник и практикум для вузов / Т. В. Погодина. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 351 с. – (Высшее образование). – ISBN 978-5-534-03375-5. – Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/468899 (дата обращения: 01.01.2022).Романова, Т. Г. Финансовый анализ. Схемы и таблицы / Т. Г. Романова, Т. В. Романова, А. Г. Белоусова. — Улан-Удэ: ВСГТУ, 2002. - 64 с.Савицкая Г.В. Экономический анализ : учебник / Г.В. Савицкая. — 14-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 649 с.Филевская Н.А. Процесс проведения внутреннего контроля в корпорациях. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 104 с.Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций : практическое пособие / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 208 с.