Управление конфликтами в организации (на примере ООО

Это свидетельствует о наличии различиях в социально-психологических характеристиках конфликтов. Так, значимые на уровне 5% показаны различия в таких показателях поведения в конфликте, как соперничество, компромисс и избегание. Следовательно, с учётом результатов проведённой диагностики можно предположить, что сотрудники чаще прибегают в конфликтах к соперничеству, а руководители– к компромиссу и избеганию. Различия на уровне 1% получены по такому типу поведения в конфликте, как приспособление. С учётом результатов проведённой диагностики данный тип поведения присущ главным образом сотрудникам, принявшим участие в данном исследовании. Можно предположить, что данная особенность связана с социальными ожиданиями, Полученные данные также согласуются с результатами проведения методики А. Басса и А. Дарки. В соответствии с полученными результатами, сотрудники чаще руководителей проявляют вербальную агрессию и раздражительность, что и приводит к их открытому соперничеству. В то же время чувство вины чаще присуще руководителям, и это является одним из факторов их готовности пойти на компромисс в конфликте.Таким образом, в ходе проведения констатирующего этапа получены представления о социально-психологических предикторах конфликтов у руководителей ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». Далее проанализируем результаты проведённого опроса руководителей и сотрудников. В ходе проведения исследования на вопрос «Возникают ли конфликтные ситуации между подчиненными (руководителями) и Вами?» большинство респондентов как среди руководителей, так и среди сотрудников ответили, что конфликтные ситуации имеют место: 66 и 74% соответственно (рис. 2.3).Рисунок 2.3 – Распределения ответов респондентов о наличии конфликтных ситуацийКак видно из приведённых результатов, представления о наличии конфликтных ситуаций на производстве у руководителей и сотрудников компании ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»неодинаковы. Следовательно, можно предположить, что руководство не всегда имеет представления об интересах и потребностях сотрудников, не уделяет достаточного внимания мониторингу удовлетворённости условиями труда. Данная ситуация может привести к повышению текучести кадров в рассматриваемой организации.На вопрос о том, имеют ли месты конфликты внутри отдела, также были получены различные ситуации у руководства и сотрудников компании: 72 и 84% соответственно (рис.2.4).Рисунок 2.4 – Распределение ответов руководителей и сотрудников на вопрос о наличии конфликтов внутри отделаТаким образом, как и в предыдущем вопросе, мнения сотрудников и руководителей расходятся. Следовательно, руководство внутри отделов часто не замечает неудовлетворённость работников. При этом важно отметить, что в целом очень высокий процент респондентов отмечает наличие тех или иных конфликтных ситуаций, что требует проведения специальной работы.На вопросы о том, открытый или закрытый характер носят конфликты в ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ», мнения сотрудников и руководителей также различались. Большинство руководителей, не отрицающих наличие конфликтов, (88%) полагали, что конфликты в компании носят открытый характер. При этом 79% сотрудников полагали, что большинство конфликтов закрытые. Таким образом, можно вновь отметить, что руководство компании недостаточно уделяет внимания восприятию сотрудниками условий труда: они отмечают лишь явные противостояния, не считая нужным вникнуть в ряд сложных ситуаций. Данная позиция может негативно о разиться на производственных процессах. Отсутствие внимания со стороны руководства к интересам сотрудников, к взаимоотношениям внутри коллектива свидетельствует о проблемах, связанных с организационной культурой. Такое предприятие не будет сплочённым и объединённым целью развития компании, что повлечёт за собой снижение производственных результатов. На вопрос об основных причинах конфликтов мнения респондентов разделились. Так, среди руководителей большинство (57%) выразили убеждённость в том, что основной причиной конфликтов является психологическая несовместимость сотрудников. При этом 43% руководителей, принявших участие в исследовании, полагали, что основная причина конфликтов в компании заключается в усложнении рабочих процессов. Среди сотрудников также получены неодинаковые результаты при ответе на вопрос об основных причинах конфликта. 33% опрошенных полагают, что причина конфликтов связана со значимостью каждого сотрудника в разной степени. 28% отметили, что основной причиной конфликтов на производстве являются неграмотно и неясно поставленные задачи. По мнению 21% опрошенных сотрудников, основной причиной конфликтов является усложнение рабочих процессов. 18% из них считают психологическую несовместимость сотрудников основной причиной конфликта (рис.2.5).А БРисунок 2.5 – представления руководителей и сотрудниках о причинах конфликтов в ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» (А – ответы руководителей, Б – ответы сотрудников)Таким образом, различные представления о причинах конфликтов среди сотрудников и руководства компании свидетельствуют о проблемах во взаимодействии на разных уровнях. Так, большинство руководителей стремятся переложить ответственность за возникновение конфликтов на сотрудников, считая, что между ними наблюдается высокий уровень психологической несовместимости, при этом сами сотрудники считают этот фактор самым малозначимым. В свою очередь для сотрудников важнейшими причинами возникновения конфликтов являются разный уровень значимости и неграмотно поставленные задачи. Следовательно, они полагают, что карьерный рост и материальное поощрение осуществляется без учёта реальных заслуг работников, что руководители проявляют некомпетентность при постановке задач, за которую в конечном счёте отвечают они. При этом как сотрудники, так и руководители отмечают, что усложнение производственных задач может привести к конфликтам внутри организации. Следовательно, они понимают важность постоянного профессионального совершенствования для преодоления конфликтов.На вопрос о том, принимают ли активное участие сотрудники в конфликте или являются наблюдателями, большинство руководителей (71%) и примерно половина сотрудников (49%) сочли, что только наблюдают за конфликтом. Ни один из респондентов не ответил, что является инициатором конфликта. При этом все частники анкетирования полагали, что стремятся его избежать. Как показал ответ на вопрос, находят ли решение в конфликтах сотрудники и руководители, либо конфликт остаётся неразрешённым, большинство представителей руководства сочли, что конфликты всегда разрешаются (83%). При этом с ними согласны только 34%сотрудников, остальные 66% полагают, что конфликты решения не находят – рис.2.6.Рисунок 2.6 – распределение мнений респондентов о разрешении / неразрешённости конфликтовВ соответствии с данными рис.2.6, можно отметить, что часто о разрешённости конфликтов у руководства складывается неверное убеждение. Это говорит об их невнимательности к жизни внутри коллектива, о наличии у сотрудников стремления скрыть от руководства ситуацию взаимоотношений внутри компании.На вопрос о том, имеют ли в организации место затяжные конфликт, большинство руководителей ответили отрицательно (75%). При этом менее половины сотрудников (43%) согласны с руководством в этом отношении – рис.2.7.Рисунок 2.7 – Распределения ответов респондентов об отсутствии затяжных конфликтовКак свидетельствуют эти результаты, руководителям не всегда удаётся определить, что в коллективе сложилась конфликтная ситуация, которая носит затяжной характер. При ответе на вопрос о том, уделяет ли руководитель достаточное внимание вопросам управления персоналом, большинство руководителей (83%) ответили утвердительно. С ними согласились только 37% сотрудников – рис.2.8.Рисунок 2.8 – Распределение ответов сотрудников о достаточном внимании руководства вопросам управления персоналомТаким образом, в проблеме управления персоналом среди руководителей и сотрудников имеется ряд несогласий: руководители убеждены в том, что хорошо выполняют управленческие функции, при этос сотрудники находят проблемы в вопросах управления. При этом все респонденты ответили, что руководство способно влиять на конфликтные ситуации, возникающие на производстве. Следовательно, все руководители понимают, что их должность содержит в себе возможности для преодоления конфликтов, при этом сотрудники признают авторитет руководства и полагают, что существуют механизмы преодоления конфликтов, которые руководители смогли бы успешно использовать.Подводя итоги проведённому исследованию, можно сделать следующие выводы. В трудовых отношениях компании ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» возникают конфликты различного характера. При этом руководители и сотрудники занимают неоднозначные позиции с целью преодоления конфликтов. Также различны и типы поведения в конфликтах сотрудников и руководства, что во многом определено различиями в представлениях о факторах возникновения конфликтов и возможностях их преодоления.Руководители компании не всегда осведомлены о наличии конфликтных ситуаций и часто многие (особенно скрытые) конфликты остаются без их внимания. При этом как руководители, так и сотрудники ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» по-разному понимают причины возникновения конфликтов. Часто руководство не признаёт, что оказывает влияние на развитие конфликтов в коллективе, полагая, что во всё виновато неконструктивное взаимодействие и разногласия между самими сотрудниками. При этом многие сотрудники полагают, что в первую очередь конфликты провоцируют неверно поставленные задачи и разное, часто несправедливое отношение руководства к их труду.В целом исследование показало, что в настоящее время в деятельность ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» целесообразно ввести специальную работу по управлению стрессами и конфликтами. 2.3 Методы управления стрессами на предприятии ООО «Лайф Энерджи Санкт-Петербург»В рамках проведённого исследования были проанализированы основные виды деятельности внутри компании ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ», направленные на управление стрессами.Все эти методы можно разделить на две основные группы: материальные и нематериальные.В соответствии с материальными методами, предлагаемыми компанией для преодоления стрессов внутри неё, важно отметить следующие:- выплата материальной компенсации пострадавшей стороне (в отдельных видах открытых конфликтов);- предложение санаторно-курортного лечения в организации;- материальная помощь.Важными нематериальными способами преодоления стрессов внутри компании следует считать:- систематический мониторинг наличия стрессов;- деятельность организационного психолога по преодолению стрессов сотрудников и руководства.Как показали наблюдение и беседа, нематериальные формы преодоления стрессов и конфликтов сотрудников и руководства в ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» применяются нечасто. Далеко не все сотрудники считают необходимым обращение к психологу при возникновении ситуаций, в которых они не удовлетворены условиями труда или взаимоотношениями в коллективе. Мониторинг осуществляется один раз в полгода, что не позволяет отследить динамику конфликтов и их основные факторы. Однако, как показывает практика преодоления производственных конфликтов и стрессов, в настоящее время нематериальные факторы имеют приоритетное значение. Именно они формируют командный дух, готовность сотрудников к эффективному взаимодействие и желание работать внутри коллектива. Следовательно, в ситуации, сложившейся в коллективе ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ», важно обратить внимание на работу, направленную на выявление психологических проблем, приводящих к конфликтам, на проведение тренингов, мотивационных занятий, совместных ивентов. Глава 3. Совершенствование системы управления конфликтами в ООО «Лайф Энерджи Санкт-Петербург»3.1 Предложения по совершенствованию управления конфликтами на предприятии ООО «Лайф Энерджи Санкт-Петербург»В данной работе посредством анализа вышеописанных организационных конфликтов было выявлено несколько причин: Плохо налаженные коммуникации; Халатность в отношении организационных вопросов; Низкий уровень готовности помогать коллегам; Низкий уровень мотивации проектных сотрудников; Плохо налаженная работа со стажерами.Данные проблемы относятся как к объективным, в частности проблема неотлаженности системы внешних и внутренних коммуникаций, а также к субъективным, таковой является проблема ценностных ориентаций и различие или пересечение интересов членов организации.Рассмотренные выше ситуации, которые привели к конфликтам, могут быть решены следующими способами: Конфликты, связанные со спецификой деятельности ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»:Конфликтная ситуация 1. Важно провести специальную работу с руководящим составом, направленную на то, чтобы донести до них значимости психологического состояния сотрудников для успешности производственных процессов. Необходимо отметить, что, если сотрудник будет ощущать неуважительное отношение руководителя, это создаст у него неудовлетворённость условиями труда и существенно снизит его трудовую мотивацию, что впоследствии только усилит количество отдельных недоработок.Конфликтная ситуация 2. Руководству важно принимать во внимание важность не только полноценного и своевременного отдыха сотрудников, но и их духовных ценностей, которые связаны в том числе с путешествиями во время отпуска. В тех ситуациях, когда подчинённые, купившие билеты на время отпуска в интересные для себя места, не готовы отменить поездку ради того, чтобы предотвратить недоработки, важно не лишать их права на отдых, гарантированного Конституцией. Целесообразно, во-первых, вызвать из запланированного отпуска тех сотрудников, кто решил остаться дома на данный период, во-вторых, создать ситуацию повышенной мотивированности для работы в период перенесения отпуска.Конфликтная ситуация 3. Руководству важно понимать, что в коллективе трудятся люди разных возрастных категорий и проблема, связанная с тем, что может возникнуть конфликт между поколениями, имеет место быть. В коллективе сотрудников должно быть уделено особое внимание мотивации молодых специалистов к деятельности в компании. Важно донести до сотрудников, что целесообразно внедрить такую модель взаимодействия, в которой сотрудники, имеющие большой трудовой опыт, способствуют передаче его молодым специалистам, которые, в свою очередь, должны ощущать ответственность за перспективы развития компании. Так обе стороны, представляющие разные поколения, будут ощущать себя значимыми для коллектива. Конфликт со стажерами. Стажеры работают практически наравне с сотрудниками, работающими в компании более 3-х месяцев, однако их мотивации и вознаграждению уделяется крайне мало внимания, что сказывается на работе и желании дальше развиваться в выбранной сфере. Для того, чтобы и дальше привлекать к себе стажеров компании стоит разработать систему вознаграждения. Например, предоставлять грамоты/рекомендательные письма, в которых можно указывать лучшие качества стажера и главные достижения во время практики. Такая мотивация является нефинансовой для сотрудника, однако, она способствует увеличению заинтересованности к работе. Помимо такого рода вознаграждения, можно организовать конкурс среди стажеров на максимальное выполнение плана. По результатам этого конкурса можно либо выплатить небольшую финансовую награду, либо предоставить возможность получать символичные призы от компании. Учитывая, что проблема заключается именно в оплачиваемых стажировках, когда с студентом или выпускником заключается срочный трудовой договор, а никаких поощрительных стимулов для успешного продолжения работы студенты не получают.Для того, чтобы устранить недовольства по поводу условий труда, необходимо по возможностям обеспечить подчиненных помещением, где можно оставлять вещи, отдыхать, обедать. Учитывая также факт того, что некоторые кабинеты и переговорные комнаты в офисе пустуют в связи с ротацией сотрудников в другие филиалы, возможно переоборудовать вышеописанные помещения в комнаты отдыха, реконструкция не понадобится. Если этого невозможно добиться, то необходимо компенсировать неудобства материально. Конфликтная ситуация, касающаяся проблемы наставничества. В первую очередь, это проблема неорганизованности с высокой долей влияния человеческого фактора. В анализируемой компании за определенным сотрудником закреплен менеджер проекта, и, как правило, все вопросы следует направлять ему. Далее проблема обсуждается с ответственным сотрудником. Необходимо наладить грамотную коммуникацию. В данном случае, менеджер нового сотрудника должен был оперативно отреагировать на возникшую проблемную ситуацию, что ускорило бы процесс адаптации сотрудника в компании. Предполагается организовывать собрание по итогам недели дистанционно или очно, чтобы быть в курсе возникших проблем и своевременно на них реагировать. Решение данной ситуации довольно тривиальное - найти наставника из числа сотрудников компании, которая берет на себя эту обязанность. Именно это решение и приводит к успеху в решении данного конфликта. Организовать собрание возможно c двумя способами: очно и дистанционно. Учитывая эпидемиологическую обстановку, а также возможное пребывание участников в разных филиалах, предпочтителен второй вариант. В рамках данного исследования были разработаны мероприятия, направленные на повышение эффективности организации личного труда и отношений между сотрудниками в международной компании. Работа проводилась сотрудниками HR-службы совместно с организационным психологом. Мероприятия проводились 1 раз в неделю в течение двух месяцев. Данные мероприятия представлены в табл.3.1.Таблица 3.1 – Мероприятия, направленные на повышение эффективности организации личного труда и отношений между сотрудниками № п/пНазвание мероприятияцельорганизаторыучастники1«Эффективное управление собой и своим трудом»Повышение адаптивности членов коллективаHR-отделСотрудники, показавшие низкий уровень адаптивности2Как повысить собственный потенциал?Повышение активности членов коллективаПриглашённый специалистколлектив3Люблю свою работуПоиск новых мотивирующих факторов для работы в данном коллективеОрганизационный психологколлектив4Мои личностные ресурсыАнализ возможностей профессионального и личностного ростаОрганизационный психолог, специалисты HR-службы, при участии руководителя подразделенияколлектив5Корпоративное мероприятие «Из офиса на пляж»Развитие сплочённости коллектива, укрепление внутрикорпоративных взаимоотношенийОрганизационный психолог, специалисты HR-службы, при участии руководителя подразделенияколлектив6«Вместе сильнее!»Укрепление командного духа членов коллективаHR-службаколлектив7Розыгрыш призов от компанииМотивация на эффективную профессиональную деятельностьHR-службаколлектив8Корпоративное мероприятие «Золотая вечеринка»Развитие сплочённости коллектива, укрепление внутрикорпоративных взаимоотношенийОрганизационный психолог, специалисты HR-службы, при участии руководителя подразделенияколлективТакже в рамках данного исследования проведена работа, направленная на совершенствование общего уровня организованности. При этом реализован ряд мероприятий. Проведённые мероприятия представлены в табл.3.2.Таблица 3.2 – Мероприятия, направленные на повышение общего уровня организованности№ п/пНазваниецельорганизаторыучастники1Тимбилдинговое мероприятие «Мы можем больше»Формирование умений эффективно планировать и организовывать деятельность сотрудниковHR-службаколлектив2Мероприятие по тайм-менеджменту «Режим дня»Формирование умений эффективно планировать времяHR-службаколлектив3Мероприятие по тайм-менеджменту «убираем помехи»Преодолеть препятствия для эффективного трудаHR-службаколлектив4Арт-терапевтическое мероприятие «мотивирующее творчество»Формирование групповой мотивации средствами искусстваОрганизационный психологколлектив5Тимбилдинговое мероприятие «Спорт в жизни коллектива»Организация футбольного матча с участием сотрудниковHR-службаколлектив6Мотивирующее мероприятие «мой профессиональный рост»Поиск внутренних ресурсов сотрудниковОрганизационный психологколлектив7Мероприятие по тайм-менеджменту «Карьерный дневник»Отработка навыков эффективного использования трудового времениHR-службаколлектив8Итоговый анализ результатов проведённой работыМониторинг изменений организационного поведения сотрудниковРуководитель подразделенияколлектив3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятийНа основе разработанных рекомендаций определим, какие расходы необходимы для преодоления конфликтов в работе ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» с целью профилактики конфликтных ситуаций и преодоления уже существующих конфликтов (табл.3.3).Таблица 3.3 – Расходы, необходимые для реализации разработанных рекомендацийСтатья расходовСумма, руб.Обустройство комнат отдыха195000Мероприятия, направленные на повышение эффективности организации личного труда и отношений между сотрудниками 238000Мероприятия, направленные на повышение общего уровня организованности265000Оплата транспортных расходов75000Мотивирующие подарки для стажёров и молодых специалистов330000Оплата социально-психологического тренинга110000итого1213000Следующим шагом рассчитаем эффективность мероприятий по формуле: Прирост прибыли от внедрения мероприятия/ затраты на мероприятие. По прогнозам специалистов, использование предложенных мероприятий позволит увеличить прибыль компании на 2%. Исходя из того, что прибыль компании ООО «Лайф Энерджи Санкт-Петербург»за год составила 187600000 руб., рассчитаем прирост прибыли: 1) Прирост прибыли на 2%:187600000 * 0,02 =37520000 руб.4) Эффективность от внедрения мероприятия составит: 37520000 руб. : 1213000руб. *100 % = 309%.Таким образом, разработанные мероприятия имеют потенциальный экономический эффект и могут благоприятно отразиться на деятельности ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ».ЗАКЛЮЧЕНИЕКак показал анализ источников научной литературы, в нашей стране сфера преодоления производственных конфликтов слабо развита и имеет довольно много проблем, с которыми сталкиваются даже крупные компании с многолетним опытом, что можно наблюдать на примере выбранной организации. Поэтому, по моему мнению, в первую очередь, следует наладить систему коммуникации между сотрудниками и систему мотивации, так как это наиболее уязвимые стороны данного вопроса. Написание данной работы основывалось на использовании качественного исследования, которое помогло выявить не только виды организационных конфликтов, встречающихся в компании, но и выяснить причины этих конфликтов, а также предоставить рекомендации по дальнейшему предотвращению организационных конфликтов в ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». Методом качественного исследования было выбрано включенное наблюдение. В компании ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» был проведен анализ и диагностика трудовых споров и конфликтов. Анализ конфликтов выявил следующие типы: конфликты услуг, коммерческие конфликты, конфликты во взаимоотношениях. Вышеописанная группа конфликтов основана на специфике деятельности организации, решения для таких конфликтов были описаны и проведены во время работы. Также наиболее часто встречались следующие типы конфликтов: межличностный, внутриорганизационный, конфликт ролей. Таким образом, выявление наиболее часто встречающихся конфликтов и методов урегулирования конфликтных ситуаций, помогло предоставить компании несколько рекомендаций по предотвращению подобных организационных конфликтов в будущем. Также следует упомянуть, что ухудшение в экономике безукоризненно влияет на деятельность компании, что в свою очередь сказывается на работе коллектива и рабочем «настроении», которое может ухудшаться и приводить к острым межличностным и межорганизационным конфликтам.В данной работе были даны следующие рекомендации по усовершенствованию деятельности и решению возникших конфликтных ситуаций: разработана система вознаграждения для стажеров; разработана даны рекомендации по обустройству комнат отдыха; разработан план проведения собраний для оперативного реагирования на возникшие проблемы и рассчитаны затраты на данное мероприятие; предложен вариант создания портрета кандидата для улучшения качества предоставляемых услуг; приведена схема проведения опроса удовлетворенности проектных работников. Таким образом, в результате исследования организационных конфликтов в компании ООО «ЛАЙФ ЭНЕРДЖИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» удалось выявить основные причины и виды организационных конфликтов, возникавших на период проведение включенного наблюдения, а также выяснить методы разрешения этих конфликтных ситуаций.Проведенное исследование также помогло оценить возможность конструктивного разрешения конфликтов, акцентируя внимание на такой функции конфликта, как развитие и обновление организации.Расчёт экономической эффективности показал, что потенциальный экономический эффект предложенных мероприятий составляет 309%, поэтому они являются эффективными и результативными.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАлексеева, О.В. Методы управления конфликтами в коллективе дошкольной образовательной организации / О.В. Алексеева, О.Н. Недосека // Новейшие тенденции в науке и образовании. – Сочи, 2017. – С. 92-95. Алишев, Б.С. Причины конфликтов в педагогическом коллективе и способы их разрешения [Электронный ресурс] / Б.С. Алишев, Р.Х Пакуров – Режим доступа: http://www.voppsy.ru/issues/1986/866/866067.htmАнучин А.А. Управление конфликтом в менеджменте: менеджер как медиатор // Журнал «Менеджмент сегодня», 2017. №4. - С.1-22Анцупов, А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – СПб: Питер, 2015. – 528 с.Анцупов А.Я. Профилактика конфликтов в коллективе. – М.: Гуманитар. Изд. Центр Владос, 2004. – 207 с.Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2017. - 342 c.Баныкина С.В. Конфликты: изучение и управление / С.В. Баныкина, Е.И. Степанов. - Изд. 2-е. – М.: URSS: ЛИБРОКОМ, 2012. – 179 с.Блондель Ж. Политическое лидерство: Путь к всеобъемлющему анализу; пер. с англ. Г.М. Квашнина. - М.: Российская академия управления, 2019. – 130 с.Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.И. Социально-психологический климат коллектива и личность. – М.: «Мысль», 2008. –193с.Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. - СПб.: Литера, 2019. - 125 с.Бондарева, Ю.И. Управление конфликтами в контексте формирования корпоративной культуры образовательной организации / Ю.И. Бондарева // Научные достижения и открытия современной молодёжи. – Пенза, 2017. – С. 512- 514.Боровиков Н.В. Климат организации. // Управление персоналом - 2011. №3. – с.4-6.Бутаева, М.С. Психолого-педагогические условия профилактики и разрешения конфликтов в образовательной организации / М.С. Бутаева // NovaInfo.Ru. – 2017. – Т. 2. № 60. – С. 420-424.Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 301 c. Воронцова, О.А. Теоретические подходы к исследованию компетенции менеджера по управлению конфликтами / О.А. Воронцова // Экономика и социум. – 2016. – № 12-3 (31). – С. 426-433.Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник для вузов /И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2020. – 188 с. Гончаров В. В. В поисках совершенствования управления. - М.: Сувенир, 2019. - 137 с.Гребенкин, Е.В. Школьная конфликтология для педагогов и родителей / Е.В. Гребенкин. - Рн/Д: Феникс, 2019. - 171 c.Гришина Н. В. Психология конфликта, 2-е изд. Питер, 2008. – 544 с.Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: АльфаМ, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 336 c. Дремина, А.К. Конфликты. Причины и способы их предотвращения / А.К. Дремина // Сборник научных статей / под ред. В. В. Садырина. – Челябинск: Цицерон, 2016. – Выпуск 9. – 212 с. Евхитов О.В. Стратегии и приемы лидерства: теория и практика. - СПб.: Речь, 2020. – 180 с. Егоршин А.П. Управление персоналом /А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2020. – 174 с. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб, 2011. С.25.Журавлев А.Л. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 280 с.Завлин П.Н. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебное пособие для вузов /П.Н. Завлин. - М.: Экономика, 2020. – 325 с. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2019. - 324 c. Ежкова, Н.С. Особенности управления конфликтными ситуациями в педагогическом коллективе дошкольной образовательной организации / Н.С. Ежкова, Л.В. Васичева // Теория и методика современного учебно-воспитательного процесса. – М., 2016. – С. 40-44.Захарчук, Л.А. Управление конфликтами в системе образования: автореф. дисс. … канд. соц. наук. – М., 2006. – 36 с. Казачкина, Ю.Ю. Этапы регулирования конфликта в образовательном учреждении / Ю.Ю. Казачкина // Теория и практика современной науки. – 2017. – № 3 (21). – С. 435-440. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2019. - 287 c.Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник для студентов вузов / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2019. - 287 c. Контакты и конфликты: монография / [Н. П. Пешкова, А. А. Анищенко, Д. Р. Гилязова, А. С. Титлова]; Министерство науки и высшего образования РФ, Башкирский государственный университет. - Уфа: РИЦ БашГУ, 2018. - 211 с.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «менеджмент» /В.И. Кнорринг; 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2019. – 544 с. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2017. - 272 c. Козырев, Г.И. Политическая конфликтология: Учебное пособие / Г.И. Козырев. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 432 c. Колесникова, С. Практикум по конфликтологии, или Учимся разрешать конфликты: учебное пособие / С. Колесникова, О. Фесенко. – М.: Флинта, НОУ ВПО Московский психолого-социальный университет, 2015. – 128 с. Корнеева, Т.В. Индивидуально-личностные особенности и стратегии поведения в конфликте воспитателей дошкольных образовательных организаций / Т.В. Корнеева, Е.В. Кирилина // Дошкольник. Методика и практика воспитания и обучения. – 2015. – № 3. – С. 4-12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / под ред. С. Г. Божук - СПб.: Питер, 2020. - 464 с. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: УЦ Перспектива, 2020. – 164 с.Лапин Н.И. Руководитель коллектива. - М.: ЮНИТИ-ДАНА 2018. – 123 с. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2020. - 158 c. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент»; под ред. Ю.П. Анискина. – 4-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2019. - 277 с.Мартынова, Е.В. Сущностные характеристики деятельности руководителя дошкольной образовательной организации в управлении конфликтами / Е.В. Мартынова // Вестник магистратуры. – 2017. – № 1- 1 (64). – С. 31-34. Мельник, К.С. Особенности разрешения конфликтов в образовательной организации / К.С. Мельник // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 11. – С. 3806–3810. Митина, Л.М. Психология труда и профессионального развития учителя / Л.М. Митина. − М.: Академия, 2015. − 320 с. Мурзина, К. Способы разрешения конфликтов у менеджеров образовательных организаций: исторический аспект / К. Мурзина // Экономика образования и управление образованием: современные научные исследования и разработки: сб. научн. тр. – Калининград, 2016. – С. 42-58. Насонова, Е.С. Организация взаимодействия педагогов дошкольной образовательной организации при разрешении профессиональных конфликтов / Е.С. Насонова // Социальное взаимодействие в различных сферах жизнедеятельности. – СПб, 2016. – С. 395-398.Настольная книга специалиста по урегулированию конфликтов в образовательной организации: методическое пособие / составители: М.А.Юферова, Т.В. Бугайчук, О.А. Коряковцева, А.Ю. Куликов. – Ярославль: РИО ЯГПУ, 2016. – 89 с. Петров, Д.А. Управление инновационными конфликтами в образовательной организации / Д.А. Петров // Мир науки, культуры, образования. – 2015. – № 5 (54). – С. 92-93.