Инженерный менеджмент

д.В процессе обучения и собственного опыта предприниматели получают определенные знания, которые вместе с существующими знаниями (внешние для компании), потребностями рынка и научными исследованиями (открывающие новые знания) могут послужить в качестве источников инноваций. В зависимости от жизненных циклов и стадий для разных отраслей и компаний относительная роль различных источников инноваций значительно отличается. Инновационный процесс можно представить, как процесс преобразования ресурсов (входов) в технологии, услуги, продукты (выходы). Применение имеющихся ресурсов другими способами выступает необходимым условиям осуществления инноваций при реализации подобного процесса. Инновационному процессу в немалой степени также способствуют современные коммуникационные и информационные технологии. Успешные идеи должны быть найдены и оценены на ранних стадиях инновационного процесса, так как на каждом последующем его этапе возрастают затраты на него. Поэтому только наиболее перспективные идеи необходимо доводить до стадии разработок. Проблема сокращения длительности инновационного цикла возникает в том случае, если вывод инновации предприятия на рынок происходит в максимально ранний или своевременный срок. Рассмотрение основных составляющих инновационного процесса необходимо для выявления возможностей сокращения его продолжительности. На Рисунке 1 представлена простейшая модель инновационного процесса. Рисунок 1 – Обобщённая модель организации инновационного процесса без учета требований рынкаИсточник: составлено автором по материалам[8]Возможности предприятия и научные знания становятся базой при данной концепции организации инновационных процессов. В предложенной модели приемлемость нововведений предприятия и их востребованность либо изучается на после закупки новшества в производство, т.е. на стадии маркетинговых исследований, либо не исследуется вообще. С учетом требований рынка уже на ранних этапах разработки инноваций модель организации инновационного процесса представлена на Рисунке 2. Рисунок 1 – Обобщённая модель организации инновационного процесса с учетом требований рынка на ранних этапах разработки инновацийИсточник: создано автором по материалам Непосредственно после фазы генерации идеи нововведений при данном подходе рекомендуется проводить маркетинговые исследования. Минимизировать затраты ресурсов и времени на внедрения новшества, определенные риски, а также повысить эффективность инновационной деятельности предприятия, возможно при разработке концепции инновации с учетом требований рынка, т.е. на базе маркетинговых исследований. Выбор модели инновационного процесса напрямую влияет на эффективное управление современными предприятиями на технологическом уровне. Исследование истории моделей управления инновациями, которая подробно отражена во втором параграфе работы, дала возможность сделать вывод том, что инновационные процессы до четвертого поколения рассматривались как последовательный процесс. Теперь же он представляет собой параллельный процесс, который включает одновременно элементы производства, разработки прототипа, исследований, разработок и т.д. В этой связи именно с моделей четвертого поколения необходимо рассматривать всю классификацию управления моделей инновациями, применимую для отечественных предприятий. Первая модель сфокусирована на основных внутренних характеристиках процесса, т.е. его интегрированной и параллельной сущности. Для модели четвёртого поколения важнейшими особенностям выступают: формирование межфункциональных рабочих групп, направленных на объединение экономистов, маркетологов, конструкторов, технологов и т.д.;осуществление горизонтального сотрудничества (создание стратегических альянсов и совместных предприятий);формирование более тесного сотрудничества с передовыми покупателями и поставщиками;осуществление интеграции НИОКР с производством (к примеру, соединение гибких производственных систем и системы автоматизированного проектирования).Тесное сотрудничество между финансовым, маркетинговым, производственным, техническим подразделением, отделом исследований и разработок с самого начала позволяет наиболее эффективно разработать новый товар. Все этапы разработки должны координироваться специальной межфункциональной группой, а сама идея, заложенная в продукт, должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга. Широкое использование межфункциональных групп может послужить основой для успеха нового товара. Более тесную стратегическую интеграцию взаимодействующих компаний представляет собой пятое поколение инновационного процесса, выступающее развитием инновационной модели четвертого поколения. Характеристикой для модели пятого поколения выступает увеличение: интегрированного автоматизированного проектирования и систем гибкого производства, связанных с поставщиком; имитационного моделирования; экспертных систем. Электронные инструменты являются ключевым условием для реализации моделей пятого поколения и включают в себя коммуникационные и информационный технологии для связи с различными учреждениями, межфирменной связи, связи между различными подразделениями предприятия, то есть направлены на укрепление внутренних и внешних связей предприятия. Ключевым фактором инновационного процесса являются информация и данные, поэтому необходимым элементом данных моделей выступают электронные инструменты. Инновационный процесс в пятой модели носит сетевой, мультиинституциональный характер, помимо межфункционального. Это значит, что модель пятого поколения отражает взаимодействие самой компании с ее потребителями, конкурентами и поставщиками, результатом которого становятся инновации. Новатор, организация и внешняя среда – это ключевые системы, в результате взаимодействия которых формируется современный инновационный процесс. В освоении технологии, ее разработке и исследовании принимают участия определенные факторы производства и персонал, которые включены в системы «новатор». Таким образом, мы переходим к следующей модели, которая считается прообразом пятой модели инновационного процесса в части взаимодействия в процессе нововведения внешних и внутренних инструментов. Существует также модель типа «Воронка», где все внимание сфокусировано на процессе отбора инновационных идей. Она описывает путь от максимального объема незрелых идей к фиксированному количеству многообещающих вариантов продукции. Как правило, данная модель подходит для больших технологически интенсивных фирм, где каждое подразделение конкурирует за ресурсы, а различные идеи возникают в подразделениях, занимающихся НИОКР. В зависимости от того, как организация рассматривает, отбирает и идентифицирует каждый проект, «ворона» предоставляет фундаментальный набор действий для выбора наиболее успешного проекта. Существуют две важнейшие проблемы, которые возникают при эффективном управлении «воронкой»: сузить горловину воронки и расширить ее вход. Для генерирования большого числа новых идей о процессах и продукте организация должна расширить доступ к информации и свою базу знаний, а для сужения горловины необходимо направить фокус на наиболее привлекательные идеи и сформировать определенные требования для отбора идей, соответствующих стратегическим целям компании и ее финансовым и технологическим ресурсам. Процесс принятия решения – главный фокус для модели инновационного процесса «Ворота». Данная модель делит инновационный процесс на определенный ряд этапов с конкретным набором действий. Разные функциональные сферы компании работают как команда с назначенным лидером и осуществляют набор параллельных действий[9, с. 110]. Для выделения соответствующих ресурсов, принятия решения о продолжении/прекращении проекта, определения его приоритетности и контроля его качества перед каждой стадией существуют «ворота». Как правило, они обладают общим «форматом»:входы (результат деятельности на предыдущем этапе, который команда проекта представляет к собранию);критерии (вопросы или количественные мерки, по которым проект оценивается с целью принятия решений о его продолжении / прекращении и приоритетности);выходы (результат собрания - принятое решение: план действий, дата следующего собрания и необходимая входящая информация).Команде и лидеру проекта для следующего этапа требуются оправленные ресурсы, поэтому на практике «ворота» представляют собой собрание менеджеров с разными функциями для принятия решения о выделении ресурсов. В этом типе моделей подобные люди называются «привратниками». В результате всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что модели пятого поколения является обобщающей для инновационного процесса и практически не применима при современных условиях развития рынка. Модель шестового поколения подходит для предприятий малого и среднего бизнеса, так как позволяет оценить потребности рынка и разработать инновацию, которая будет пользоваться спросом. Модель «воронка» в наибольшей степени подходит для отечественных предприятий, так как большинство из них обладает крупным производством и достаточным количеством ресурсов для формирования конкурентоспособной и эффективной инновации. На мой взгляд, модель «ворота» возможно применить в отечественном предпринимательстве, однако, с четом специфики конкретной организации и отрасли. ЗАКЛЮЧЕНИЕНа сегодняшний момент процесс управления деятельностью затрагивает все уровни хозяйственной системы – начиная с государства и завершая домашними хозяйствами. Во имя достижения общей цели необходимо объединить усилия каждого участника экономической деятельности, согласованность действий которых обеспечивает управление. В результате систематизации трактовок различных авторов можно сделать вывод о том, что инновационный процесс рассматривается как незавершенный этап развития эффективности и дальнейшего совершенствования предприятий. Инновации стали неотъемлемой частью жизни современного общества. Данный аспект привел к необходимости более детального изучения теоретических аспектов инновационного процесса и основ его управления. Ввиду того, что состояние экономики всей страны в большей степени зависит от развития каждого отдельного предприятие особое значение в развитие инновационного потенциала играет правильно выбранный метод управления инновациями. Проанализированные модели управления инновациями, могу отметить, что на практике рассматривают инновационный процесс совсем не так, как этого предполагают исследованные концепции. Многие считают инновацию не частью стратегического управления, а изолированным процессом. Каждая из вышеописанных моделей эффективна в тот промежуток времени, когда она была разработана, так как создавалась с учетом изменений и эволюции понимания и изучения инновационного процесса, поэтому их можно применять как шаблоны, которые будут различаться в зависимости от культуры и ресурсов организации. Таким образом, история управления инновациями состоит из последовательных этапов и формирования моделей, отвечающих развитию общества и экономики определённого периода. Основным направлением управления инновациями является создание инновационного процесса, совпадающего с внутренней и внешней средой организации и соответствующего ее целям. В следующем параграфе приведен сравнительный анализ современных моделей управления инновациями. Модели пятого поколения является обобщающей для инновационного процесса и практически не применима при современных условиях развития рынка. Модель шестового поколения подходит для предприятий малого и среднего бизнеса, так как позволяет оценить потребности рынка и разработать инновацию, которая будет пользоваться спросом. Модель «воронка» в наибольшей степени подходит для отечественных предприятий, так как большинство из них обладает крупным производством и достаточным количеством ресурсов для формирования конкурентоспособной и эффективной инновации. На мой взгляд, модель «ворота» возможно применить в отечественном предпринимательстве, однако, с четом специфики конкретной организации и отрасли. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБаранчеев, В. П. Управление инновациями. Учебник / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. - М.: Юрайт, 2023. - 720 c.Бухарова, М. Управление трансфером технологических инноваций: отраслевая цепочка ценностей / М. Бухарова // Проблемы теории и практики управления. – 2020. – № 1. – С. 111-119.Гаврилов, Л. П. Инновационные технологии в коммерции и бизнесе / Л.П. Гаврилов. - М.: Юрайт, 2023. - 388 c.Иванус, А. И. Гармоничный инновационный менеджмент / А. И. Иванус ; предисл. д-ра техн. наук, проф. А. П. Стахова. – М. : URSS: ЛИБРОКОМ, 2022. – 247 с.Ермасов, С. В. Инновационный менеджмент / С.В. Ермасов, Н.Б. Ермасова. - М.: Высшее образование, 2021. - 510 c.Кряклина, Т. Ф. Профессиональные компетенции менеджера инновационного типа / Т. Ф. Кряклина, Т. Г. Строителева, С. В. Реттих ; Автоном. некоммерч. орг. высш. проф. образования «Алт. акад. экономики и права (ин-т)». –Барнаул : Изд-во ААЭП, 2020. – 115 с.Маховикова, Г. А. Инновационный менеджмент. Конспект лекций / Г.А. Маховикова, Н.Ф. Ефимова. - М.: Юрайт, 2022. - 144 c.Маннапов, А. Система управления инновационной деятельностью в организации / А. Маннапов // Проблемы теории и практики управления. – 2022. – № 6. – С. 98-104.Тебекин, А.В. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2023. - 476 c.