Совершенствование конкурентной стратегии развития предприятия в сфере производства транспортных средств и оборудования в целях обеспечения его экономической безопасности: теория и практика.

(33,4%).В процентном соотношении100 %Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия)1.Отрасль характеризуется быстрыми технологическими изменениями (20%).2. Отрасль развивается высокими темпами роста (20%).3. Основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене (20%).4. Организация выпускает достаточно успешные продукты и услуги, находящиеся на стадии зрелости (20%).5. Организация отличается высоким уровнем НИОКР (20%).1. Продукция и услуги компании постоянно совершенствуется, добавляются новые характеристики (20%).2. Развитию отрасли способствует спрос на автоматизацию бизнес-процессов (20%).3. Товар сертифицирован и обладает сравнительно одинаковыми характеристиками, ценовая конкуренция низкая (0%).4. Организация самостоятельно выпускает продукцию и услуги (20%).5. Отличается высоким уровнем НИОКР, разрабатывает собственные интеллектуальные системы (20%).В процентном соотношении80%Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции1.Поставщики дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации (20%).2.Число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов (20%).3.Организация имеет необходимые ресурсы для организации поставок материальных ресурсов для своего производства (20%).4.Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов (20%).5.Поставщики организации получают высокий процент прибыли (20%).1. Поставщики дороги, что обусловлено высокой стоимостью материалов и технологий для изготовления работ, услуг (20%).ЧЧисло поставщиков (вендоров) и дилеров не меньше числа конкурентов (0%).3. Организация производит работы и услуги, обеспеченность ресурсами для производства работ, услуг (0%).4. – (0%).5. Поставщики получают высокий процент прибыли (20%).В процентном соотношении40%Стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции1.Дистрибьюторы дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации (25%).2.Организация имеет необходимые ресурсы для организации дистрибьюции собственной продукции (25%).3.Непосредственная работа с потребителями важна для обеспечения стабильности производства (25%).4.Действующие дистрибьюторы и продавцы продукции получают очень высокий процент прибыли (25%). 1. Организация уже является дистрибьютором работ, услуг.В процентном соотношении0%Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации1. Отрасль не растет или имеет очень низкие темпы роста (20%).2. Добавление новых профильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции (20%).3. Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам (20%).4. Новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, которые находятся в противофазе с колебаниями спроса на традиционные продукты (20%)5. Организация располагает сильной управленческой командой (20%).1. Отрасль развивается быстрыми темпами (0%);2. Профильные продукты организации не способствуют улучшению оборудования, существуют параллельно (0%);3. -4. -5. -В процентном соотношении0 %Выбор осуществлен на основании следующих факторов: [24]- АО «ЗМЗ» использует не все инструменты продвижения продукции и каналы сбыта;- остаются ненасыщенными региональные рынки Центрального федерального округа, которые недостаточно наполнены продукцией компании;- организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др., такие как финансовые ресурсы (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – 0,221), технологические ресурсы, трудовые ресурсы (высококвалифицированный персонал). Реализация стратегий и целей компании предполагает формулировку стратегических целей, что способствует развитию компании и повышению её конкурентоспособности на рынке работ, услуг: увеличение присутствия компании на региональных рынках; увеличение доли компании на рынке продукции, услуг; увеличение клиентской базы. На основании анализа разработаны мероприятия, представленные в таблице 9.Таблица 9- Мероприятия по реализации стратегии развития АО «ЗМЗ» [25]Функциональная стратегияСтратегическая цель (задача)Меры для реализацииМаркетинговая стратегия Увеличение количества заказчиков работ, услуг в регионах. Рост узнаваемости компании.Использование дополнительных каналов продвижения (Интернет-реклама, SEO продвижение, отправка коммерческих предложений в регионы ЦФО).Сбытовая стратегияУвеличение продаж работ, услуг в регионах ЦФО.Обеспечение своевременной поставки работ, услуг.Создание региональных представительств.Организация товародвижения. Развитие Интернет-продаж. Стратегия закупокОптимизация стоимостиПоиск отечественных вендоров. Финансовая стратегияОбеспечение мероприятий для реализации стратегии необходимыми финансовыми ресурсамиАнализ и оценка затрат на реализацию стратегии развития. Поиск новых источников финансирования. Кадровая стратегия Поиск высоко квалифицированных специалистов в регионах. Расширение штата.Создание конкурентных условий работы для высоко квалифицированных специалистов в региональных представительствах компании.Создание кадрового резерва. Разработка программ развития сотрудников. Стратегия организации управленияРост эффективности управленияВведение промежуточного контроля за выполнением мероприятий и задач.Разработка мотивационной составляющей при выполнении задачСтратегия повышения уровня продаж продукции и услуг АО «ЗМЗ», направленная на увеличение количества заказчиков работ, услуг в регионах ЦФО и рост узнаваемости компании, может быть реализована за счет использования дополнительных каналов продвижения товарной продукции, такими инструментами могут стать SEO – продвижение компании, отправка коммерческих предложений в региональные компании – потенциальным заказчикам. Отправка коммерческих предложений в региональные компании – потенциальным заказчикам может быть реализована посредством маркетингового анализа компаний для выявления потенциальных заказчиков. В рамках сбытовой стратегии для реализации стратегии развития АО «ЗМЗ» планируется создание региональных представительств, что позволит обеспечить своевременную поставку работ, услуг и увеличить объемы продаж в регионах. Так же на базе данного филиала будет осуществляться проведение сервисных и ремонтных работ. То есть данный филиал будет осуществлять не только маркетинговую деятельность по повышению продаж, но и деятельность по производственному менеджменту – сервисное обслуживание. Возможность сервисного обслуживания в новом филиале позволит увеличить объем продаж техники за счет снижения расходов покупателей на обслуживание и сервисные и ремонтные работы. По данным анализа приоритетов по рынкам, который был проведен в первом разделе данной работы, было выявлено, что ненасыщенными остаются рынки регионов ЦФО: Брянская область – 12%, Липецкая область – 10%, Воронежская область – 6% и других. Данная стратегия предполагает постепенное освоение региональных рынков и, по мнению автора, необходимо сначала открыть представительство в Воронежской области, так как на него приходится большая, по сравнению с другими регионами ЦФО, доля выручки торговой компании, но при этом, так же как и в других регионах имеется неудовлетворенный спрос. Перспективный город для открытия представительства – Воронеж, так как это один из крупнейших экономически развитых городов России. Эффективное продвижение компании на данном региональном рынке и повышение объемов продаж позволят определить дальнейшие направления для открытия новых представительств. [28]В рамках финансовой стратегии необходимо провести анализ и оценку необходимых затрат на реализацию мероприятий в рамках стратегии развитии компании. Необходимо осуществить поиск дополнительных финансовых источников финансирования. Кадровая стратегия АО «ЗМЗ» должна быть направлена на создание конкурентных условий работы в региональных представительствах, необходимо произвести поиск высоко квалифицированных специалистов в регионах ЦФО, создать кадровый резерв. Реализация стратегии развития, стратегических задач и мероприятий позволит продаж АО «ЗМЗ» повысить выручку компании, улучшить качество предоставляемых услуг, в том числе постпродажного сервиса, осуществлять успешную маркетинговую стратегию на рынке работ, услуг, тем самым масштабировать бренд, вести конкурентную ценовую войну, увеличить клиентскую базу заказчиков и продажи работ, услуг. Основными затратами на открытие представительства в Воронежской области является аренда офисного помещения, аренда складских площадей, фонд оплаты труда сотрудников, реклама. Открытие представительства предполагает аренду административного помещения, это необходимо для создания условий работы для новых сотрудников, установки рабочих мест для обмена документацией, для осуществления презентации работ, услуг для потенциальных покупателей. Стоимость аренды офисного помещения в городе Воронеже варьируется в зависимости от удаленности от инфраструктуры, а также деловой зоны города. Средняя стоимость за 73 м2 составляет 61880 руб. в месяц. [29]Открытие представительства в Воронежской области предполагает и аренду складских площадей, что необходимо для оперативной поставки работ, услуг покупателям. Условия хранения работ, услуг предполагают отсутствие резких перепадов температуры, влаги, грязи. Оптимальной температурой для хранения работ, услуг является 2-5 С. Таким образом, необходима аренда складских площадей, которые будут обладать такими условиями. Средняя стоимость аренды складской площади и площади для ремонта и сервисного обслуживания составляет 21120 руб. в месяц за 71 м2.Для открытия представительства торговой компании необходим найм как минимум 3-х новых сотрудников, высококвалифицированных специалистов, разбирающихся в области продаж - маркетинг и в области ремонтных и сервисных работ. Васчет затрат на фонд оплаты труда сотрудников представлен в таблице 10. Согласно статистике зарплат в Воронежской области за 2023 год, среднемесячная заработная плата высококвалифицированного специалиста в области продаж составляет 44 410 руб., руководителя – 82500 руб. Таблица 10- ФОТ сотрудников представительства[17]ДолжностьСреднемесячная заработная плата, руб.Годовая заработная плата, руб.Руководитель82500990000Специалист 144410532920Специалист 244410532920Итого170 7802 055 840Отчисления на социальные нужды составляют 30,2%, что в расчете на денежный эквивалент – 620 863, 68 руб. Таким образом, общие затраты на фонд оплаты труда составляют 2 676 703,68 руб. Для того чтобы проинформировать потенциальных клиентов об открытии официального представительства продаж АО «ЗМЗ», необходима активная рекламная деятельность. В данном случае это не только SEO – продвижение, но и региональные информационные каналы на телевидении, а также контекстная реклама в Яндекс – директ. Размещение рекламы на телевидении в г. Воронеже будет осуществляться на каналах Воронеж 24, Россия 24. Ролик с информационным сообщением торговой компании должен составить 10 сек. В день планируется 6 трансляций, трансляции будут идти ежедневно на протяжении 2х месяцев, по истечении данного времени количество трансляций снизится и составит 3 в день, каждый понедельник, среду и пятницу. Расчет затрат на рекламу на телевидении представлен в таблице 11, посредством произведения количества дней в периоде, длины ролика, количества трансляций в день и стоимости 1 секунды. Расчет затрат на рекламу на телевидении составит 80 000 руб. (таблица 3.4). Таблица 11- Расчет затрат на рекламу на телевидении[29]КаналХронометраж ролика, с.Количество трансляций в день, едСтоимость 1 секунды, руб.Стоимость рекламы в месяц, руб.Итого на период, руб.Воронеж24 (2 месяца)10650900018000Россия24 (2 месяца)106901620032400Воронеж24 (10 месяцев)10350180018000Россия24 (10 месяцев)10390320032400Итого100800Затраты на контекстную рекламу в Яндекс Директ, рассчитанные на площадке Яндекс.Директ Оценка бюджета рекламной кампании [26], составляют 311 293,6 руб. Прогноз запросов оценивается в 22 367 622. Контекстная реклама направлена на привлечение потенциальных клиентов на сайт компании и, по прогнозам аналитиков, может привлечь дополнительно от 15 до 20 % реальных покупателей. Оценка бюджета проводилась конкретно для Центрального федерального округа. Расчет затрат на рекламу представлен в таблице 12.Таблица 12- Расчет затрат на рекламу[19]Вид рекламыЗатраты, руб.Региональные информационные каналы 100800Контекстная реклама311293,6Итого 412 093,6Таким образом, затраты на рекламную кампанию составят 412093,6 руб. на год. Общие затраты на реализацию стратегии развития приведены в таблице 13. Для отражения всех рассчитанных ранее расходов переведем их в тыс. руб. Таблица 13- Расчет затрат, необходимых для реализации стратегии развития АО «ЗМЗ», тыс. руб. [17]Статья затратВ месяц.В годАренда офисного помещения61,8741,6Аренда складской площади21,12253,44ФОТ сотрудников223,062676,72Реклама412,094945,08Итого718,078616,86Открытие представительства в городе Воронеже потребуют значительных затрат в размере 8616,86 тыс. руб., финансирование мероприятий должно осуществляться из собственных средств компании, которыми она располагает. Открытие представительства позволит торговой компании расширить присутствие в Воронежской области, усилить позиции на отраслевом рынке, усилить узнаваемость бренда, увеличить объем продаж. Планируется, что в первый год открытие представительства позволит как минимум увеличить объем продаж по отношению к 2023 году в данном регионе, что составит 80%, так как вырастет уровень производства и сбыта аппаратуры ха счет того, что в Центральной части России больше потребности. Представим финансовые результаты 2023 года и планируемого года в таблице 14 для определения экономического эффекта. Таблица 14- Расчет экономического эффекта от внедрения стратегии развитияПоказательЗначение показателя2023 г.ПланВыручка, тыс. руб.203 671336 608Общие расходы, тыс. руб.130 751139 368Прибыль от продаж, тыс. руб. 11 742227 240Рентабельность продаж, %5,7761,9Как видно из таблицы 14, выручка предприятия увеличится на 80%, при небольшом росте общих расходов. При этом рентабельность продаж вырастет до 61,9%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения предложенной стратегии развития.ЗаключениеОбъектом исследования в данной работе являетсяАО «ЗМЗ». Предприятие по производству автотранспорта и оборудования – грузовых подъемных кранов. Структура управления АО «ЗМЗ» – линейно-функциональная. Каждое подразделение и его сотрудники подчиняются одному руководителю. Управленческие решения передаются «сверху-вниз». Основной недостаток такой модели – высокие требования к руководителю. Оценка финансового положения показала, что данное предприятия является ликвидным и доходным. Оценку уровня конкуренции АО «ЗМЗ» показал, что у исследуемой компании присутствует несколько основных конкурентов. По итогам проведенной балльной оценки конкурентоспособности АО «ЗМЗ» можно сделать вывод, что данная компания привлекательна для потребителей, но обладает низким уровне конкурентоспособности. Была проведена разработка конкурентной стратегии развития путем разработки мероприятий, которые систематизированы по функциональным стратегиям предприятия. Основными мероприятиями для реализации стратегии стали открытие представительства в Воронежской области и усиление маркетинговой активности. Экономическая оценка мероприятий позволила определить, что разработанная стратегия позволит увеличить выручку торговой компании на 12%, при небольшом росте общих расходов – на 0,28%. При этом рентабельность продаж вырастет более чем в два раза.Были проанализированы основные риски торговой компании, которые могут помешать реализации стратегии, наиболее сильное влияние окажут риски повторных санкций, а также ухудшения экономической привлекательности региона. В данном случае выбранная стратегия может оказаться неэффективной, затраты на открытие представительства в Воронежской области могут превысить выручку от продаж, что повлечет за собой снижение рентабельности деятельности по реализации работ, услуг. Для снижения негативного воздействия рисков разработаны рекомендательные мероприятия, направленные на поиск вендоров отечественного оборудования и увеличение доли ассортимента торговой компании отечественной продукцией, проведение маркетинговых исследований экономической привлекательности регионов.Список литературыПриложение 1 – Финансовая отчётностьПриложение 2 – Баллы по анализу пяти сил Портера