Совершенствование антикризисной программы на предприятии (на примере ООО "Урал-Экспорт")

Понимание этих аксиоматических истин обусловливает целесообразность определения основных документов, которые должны разрабатываться в процессе антикризисного управления предприятием.
Основными документами, которые должны разрабатываться на предприятии, которое оказалось в кризисном состоянии, является антикризисная программа и план анты кризов их мероприятий.
Антикризисная программа - это специальным чином подготовлен внутренний документ, в котором систематизировано выкладывается перечень основных мероприятий, который планируется осуществить в пределах предприятия, его структурных подразделений и функциональных служб для достижения поставленной цели - выведения предприятия из кризисного состояния.
Процесс выведения предприятия из кризисного состояния должен происходить не хаотически и бессистемно, он должен быть должным образом организован и скоординирован. Понимание этих аксиоматических истин обусловливает целесообразность определения основных документов, которые должны разрабатываться в процессе антикризисного управления предприятием.
Основными документами, которые должны разрабатываться на предприятии, которое оказалось в кризисном состоянии, является антикризисная программа и план анты кризов их мероприятий.
Антикризисная программа - это специальным чином подготовлен внутренний документ, в котором систематизировано выкладывается перечень основных мероприятий, который планируется осуществить в пределах предприятия, его структурных подразделений и функциональных служб для достижения поставленной цели - выведения предприятия из кризисного состояния.
Антикризисная программа должна быть укрупненной и разрабатываться в целом по предприятию. При необходимости могут разрабатываться антикризисные подпрограммы по отдельным подразделам и функциональным службам предприятия (как развитие, уточнение, и дезагрегация мероприятий, предусмотренных на уровне предприятия).
Из приведенного выше финансового анализа ООО «Урал-Экспорт» видно, что в 2009 году выявлены следующие отрицательные моменты, характеризующие финансовое состояние как кризисное.
Такими моментами можно назвать следующие:
1. У предприятия наблюдается недостаток наиболее ликвидных активов в сумме 9444тыс. руб., а так же недостаток труднореализуемых активов в сумме 767371 тыс. руб., что говорит о невозможности быстрого выполнения своих обязательств.
2. Так же у предприятия в 2009 году наблюдаются отрицательные показатели финансовой устойчивости.
3. Коэффициент Бивера в 2009 году равен -1,72, что ниже интервала кризисного финансового положения, находящегося в пределах от 0,16 до -0,15.
4. Экономическая рентабельность в 2009 году равна -3,96%, что находится в интервале от 1% до -22%, соответствующему кризисному финансовому положению предприятия.

На основании выше сказанного и проведенного анализа финансового состояния и выявленных отрицательных моментов в деятельности можно говорить о необходимости проведения на предприятии антикризисной программы.
3. Разработка проекта антикризисной программы на предприятии на примере ООО «Урал-Экспорт»
3.1. Разработка предложений по улучшению финансовых результатов деятельности ООО «Урал-Экспорт»

Для предложения мероприятий по улучшению финансового положения рассмотрим структуру дебиторской задолженности.

Рисунок 3.1. Структура дебиторской задолженности

У предприятия в общей сумме дебиторской задолженности есть просроченные долги, причем их удельный вес составляет 75%. Сумма данной задолженности не очень большая, однако, наличие такой просрочки отрицательно влияет на деловую активность предприятия. ООО «Урал-Экспорт» необходимо не допустить увеличения долга, а также числа подобных дебиторов.
К мероприятиям по работе с дебиторской задолженностью относятся:
1) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
2) по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, который значителен при наличии монопольного заказчика;
3) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям. В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости выполненных работ. Поэтому необходимо расширить систему авансовых платежей;
4) своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской задолженности, к которым в первую очередь относятся:
Просроченная задолженность поставщикам свыше 6 мес.
Просроченная задолженность покупателей свыше 3 мес.
Задолженность свыше 1 месяца.
Из проведенного анализа дебиторской задолженности следует, что предприятие осуществляет реализацию практически без предоставления кредита. При таких условиях объём реализации значительно ниже, чем мог бы быть в случае применения более лояльной кредитной политики. Вследствие этого, предприятие теряет потенциальную прибыль.
Для определения потенциальных покупателей, кто мог бы воспользоваться кредитом, необходимо распределять покупателей по группам риска, используя метод оценки кредитной истории.
Он основан на ранжировании покупателей по ряду выбранных показателей и введению критериев принятия решения по предоставлению кредита. В качестве выбранных критериев можно предложить:
период работы с покупателем;
период существования самого предприятия;
объем накопленной дебиторской задолженности свыше одного квартала - для этого необходимо построить реестр старения счетов дебиторов;
среднемесячный объем продаж, приходящийся на данного покупателя, за последние полгода;
Предположим, что на первом этапе в группу А вошли покупатели, которые по объёму выбираемой продукции превосходят остальные группы.
В группу В вошли покупатели которые набирают меньше 10% от общего объема реализуемой продукции.
Группу С составили все остальные, которые выбирают менее 5% от объема реализации.
Также предполагается появление новых клиентов.
На втором этапе образовавшиеся группы также распределяют по методу «АВС - анализа», но уже по уровню дебиторской задолженности, причем группу В и С объединяют в одну.
Так, в группу А войдут покупатели, которые оплачивают продукцию не сразу, а пользуется предоставлением определённого срока кредита.
В группе В, покупатели, занимающие от 5 до 15% дебиторской задолженности.
Группа С, покупатели, занимающие ниже 5% дебиторской задолженности.
Деление покупателей на группы позволяет более правильно подойти к каждому клиенту и тем самым максимизировать объём реализуемой продукции.
На основе полученных групп, можно разработать следующую кредитную политику:
Группа А. По объёму выбираемой продукции группа превосходит остальные. Поэтому для неё предлагается установление и стимулирование постоянных партнёрских взаимоотношений, предполагается изменить существующие условия продажи, методом введения скидок в зависимости от объёма покупаемой продукции и возможность оплатить продукцию в течение 7 дней. Так как эта группа приобретает наибольший объём, при этом оплачивает не сразу и создаёт наибольшую задолженность перед предприятием, не представляется эффективным предоставлять ей более лояльные условия кредитования.
Метод, который целесообразно применить для этой группы - это предложить предприятиям-должникам 10% скидку за сокращение сроков расчетов с 30 до 7 дней.
Действия в отношении группы В и группы С будут определяться в зависимости от их возможности платить и приобретать больший объём продукции.
Эта группа, которая приобретает сравнительно небольшой объём продукции и при этом имеет перед предприятием относительно небольшую задолженность, вероятно, не имеет возможности приобретать больший объём в виду отсутствия финансов либо необходимости. Таким образом, условия продажи для данной группы остаются неизменными.
Исходя из сделанных рекомендаций относительно усовершенствования кредитной политики на предприятии следует, что новая политика предполагает более лояльный подход к срокам предоставления кредитов и обновленной системе скидок в зависимости от категорий, к которым относятся покупатели, но достаточно жесткое отношение к должникам. Итогом применения новой политики должно стать увеличение объёма реализации, привлечение новых покупателей, а также сведение к минимуму просроченной дебиторской задолженности.
В будущем, для снижения дебиторской задолженности и увеличения денежных потоков следует использовать факторинг.
Факторинг - это достаточно новый вид услуг в области финансирования, предназначенный, в первую очередь, для новых мелких и средних фирм. Им занимаются специальные фактор-фирмы, которые, как правило, тесно связаны с банками либо являются их дочерними фирмами.
Основной принцип факторинга состоит в том, что фактор-фирма покупает у своих клиентов их требования к своим клиентам, в течение 2-3 дней оплачивает им от 70 до 90% требований в виде аванса, остающиеся 10 - 30% клиент получает после того, как к нему поступит счет от клиента. Преимущество такой формы услуг заключается в увеличении ликвидности, а достаточно высокий уровень ликвидности является предпосылкой для быстрого роста предприятия.
Таким образом, для определения потенциальных покупателей, кто мог бы воспользоваться кредитом, предложено использование метода оценки кредитной истории, который основан на ранжировании покупателей по ряду выбранных показателей и введению критериев принятия решения по предоставлению кредита с использованием метода АВС - анализа.
На ряду с представленными предложениями по улучшению финансовых результатов деятельности ООО «Урал-Экспорт» по работе с дебиторами, можно также предложить рассмотреть мероприятия по работе с покупателями, сокращению издержек, автоматизацию и т.д.



3.2. Мероприятия по выводу ООО «Урал-Экспорт» из кризисного финансового состояния

Предложения к формированию финансовой стратегии ООО «Урал-Экспорт» по выводу предприятия из кризисного финансового состояния представлены в табл. 3.1. Суть предложений заключается в следующем:
1) Предприятие реализует 10% основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%; снижает затраты на производство продукции на 20%; направляет 100% прибыли на развитие производства; добивается получения краткосрочного бюджетного кредита в виде отсрочки по уплате налогов и платежей в размере 448 тыс.руб.(182 тыс.руб. по социальному страхованию и обеспечению, 266 тыс.руб. по задолженности перед бюджетом).
2) Предприятие реализует 10% основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%; снижает затраты на производство продукции на 20%; направляет 100% прибыли на развитие производства; добивается получения долгосрочного бюджетного кредита в виде отсрочки по уплате налогов и платежей в размере 448 тыс.руб.(182 тыс.руб. по социальному страхованию и обеспечению, 266 тыс.руб. по задолженности перед бюджетом).
3) Предприятие реализует 5% основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%; снижает затраты на производство продукции на 5%; выпускает привилегированные акции для своих работников в размере 1 % от уставного капитала; добивается получения финансирования за счёт зарубежного гранта на создание новых технологий производства 1500 тыс.руб.; направляет 100% прибыли на развитие производства.
Таблица 3.1.
Предложения к формированию финансовой стратегии по выводу предприятия из кризисного финансового состояния
Объекты финансовой стратегии Составляющие финансовой стратегии Предложения
Влияние на разделы баланса Наименование предложения Количественная оценка по вариантам,
тыс. руб. №1 №2 №3 1. Доходы и поступления 1.1. Оптимизация основных и оборотных средств 1.1.1. Продажа части основных средств 1395,4 1395,4 697,7 -А1 1.1.2. Сокращение затрат в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла) 194,6 194,6 194,6 -3 1.1.3. Снижение затрат на производство продукции 849,2 849,2 212,3 -3 1.2. Политика в области ценных бумаг 1.2.1. Выпуск привилегированных акций для своих работников - - 221,2 +П4 1.3. Внешнеэкономическая деятельность 1.3.1. Получение финансирования за счёт зарубежных грантов на создание новых технологий производства и обработки резинотехнических изделий - - 1500,0 +П4 2. Расходы и отчисления 2.1. Оптимизация распределения прибыли 2.1.1. Направить прибыль на развитие производства 123,6 123,6 123,6 +П4 3. Взаимоотношения с бюджетом 3.1. Оптимизация основных и оборотных средств 3.1.1. Получение краткосрочного бюджетного кредита 448,0 - - +П6 3.1.2. Получение долгосрочного бюджетного кредита - 448,0 - +П5
По трём предложенным вариантам оптимизации составляющих финансовой стратегии, изложенным в табл.3.1., рассчитываем показатели финансовой устойчивости предприятия. Результаты расчёта оптимизации показателей финансовой устойчивости приводятся в табл.3.2.
Таблица 3.2.
Результаты расчёта по предложениям выведения предприятия из кризисного состояния
Показатели Значение, тыс. руб. по вариантам №1 №2 №3 1. Источники собственных средств (Капитал и резервы) 15712,6 15712,6 17433,8 2. Внеоборотные активы 12569,9 12569,9 13267,3 3. Наличие собственных оборотных средств 3143,0 3143,0 4166,5 4. Долгосрочные заёмные средства 0 448,0 0 5. Наличие собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств 3143,0 3591,0 4166,5 6. Краткосрочные заёмные средства 448,0 0 0 7. Общая величина источников формирования запасов 3591,0 3591,0 4166,5 8. Запасы и НДС 3202,2 3202,2 3839,1 9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств -59,2 -59,2 327,4 10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств -59,2 388,8 327,4 11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников формирования запасов (собственные, долгосрочные и краткосрочные заёмные источники) 388,8 388,8 327,4 Тип финансовой ситуации Неустойчивая Нормально устойчивая Абсолютно устойчивая
Можно с определённой степенью условности выделить следующие три типа финансовой ситуации характерные для ООО «Урал-Экспорт» и охарактеризовать их.
1) Абсолютно устойчивая финансовая ситуация характеризуется тем, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е. предприятие не зависит от внешних кредиторов. Такая ситуация встречается крайне редко. Более того, она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что администрация не умеет, не желает или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.
2) Нормально устойчивая финансовая ситуация характеризуется тем, что предприятие использует для покрытия запасов различные «нормальные» источники средств - собственные и привлечённые (собственные оборотные средства; краткосрочные ссуды и займы; кредиторская задолженность по товарным операциям).
3) Неустойчивая финансовая ситуация характеризуется тем, что предприятие для покрытия части своих запасов вынужденно привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся в известном смысле «нормальными», т.е. обоснованными.





Заключение

В заключение можно сказать следующее.
Понятие «антикризисного управления предприятием» возникло сравнительно недавно, но зато сегодня его можно встретить во многих сферах. Многие полагают, что основной причиной его появления на свет является реформирование российской экономики, а также появление достаточно большого количества коммерческих и других предприятий, положение которых незавидно – они находятся на стадии банкротства. Конечно, кризис предприятий – это вполне нормальный процесс, которого некоторые компании просто не могут избежать, и на рынке, как и в жизни, всегда выигрывают лишь сильнейшие. Так, если предприятие не имеет возможности и способностей «бороться» с кризисной ситуацией, оно просто исчезает, но в противном случае предприятие может использовать все свои сильные стороны и пережить кризис. Например, если говорить о развитых странах мира, то, например, в Японии каждый месяц около трех тысяч различных коммерческих предприятий – как малых, так и средних – просто прекращают свою деятельность.
Что касается России, то здесь ситуация намного сложнее, потому что примерно четыре пятых всех предприятий, действующих на территории Российской Федерации, уже сейчас можно считать банкротами. И доказательством тому служит большое количество дел о банкротстве, и их число растет с неимоверной скоростью. Таким образом можно смело сделать вывод, что мировой финансовый кризис застал большинство российских предприятий врасплох и многие предприятия были абсолютно к нему не подготовлены.
За последнее время в стране стало выпускаться много книг и различных публикаций в СМИ, посвященных именно антикризисному управлению. Авторы этих литературных работ по-разному смотрят на проблему кризиса и ситуацию банкротства в целом, поэтому их мнения различаются. Например, одни рассматривают антикризисное управление с точки зрения существующих проблем финансового характера на микроуровне, другие же рассматривают проблемы, которые связаны не только с кризисом какого-то одного предприятия, отдельно взятого, но и с кризисом в государственных финансах и экономике страны в целом.
Современная деловая жизнь России – это та ниша, в которой термин «антикризисное управление» наряду со всеми остальными (финансовый кризис и, например, ипотека, кредит) является очень популярным. В некоторых случаях под термином «антикризисное управление» понимают управление предприятием в условиях общего экономического кризиса. Иногда под этим термином понимают то управление предприятием, которое направлено на то, чтобы избежать предстоящего банкротства. Многие специалисты полагают, что антикризисные меры следует предпринимать только тогда, когда финансовое положение предприятия на рынке очень плохо.
Но бытует и иное определение, которое звучит так: антикризисное управление предприятием – это особенная система управления предприятием, которая отличается комплексным характером, который направлен на то, чтобы устранять те явления, которые неблагоприятно влияют на бизнес. И воздействие производится посредством использования всего потенциала современного менеджмента, а также и посредством разработки и реализации на предприятии специальной программы. Эта программа отличается стратегическим характером, который обладает способностью полностью устранять временные затруднения, зафиксированные в работе предприятия.
Важно отметить: в антикризисном управлении финансовый менеджмент играет очень важную роль. Финансовый менеджмент представляет собой основной тактический элемент финансового обеспечения бизнеса, при помощи которого можно управлять не только денежными потоками, но и находить лучшие решения разнообразных проблем.
Так, можно с уверенностью сказать, что антикризисное управление отличается от обычного, и отличают их именно те принципы, на которых и основывается антикризисное управление.
Можно сделать вывод, что не существует такого специального рецепта, согласно которому любое предприятие может вывести себя из состояния кризиса, из тяжелой финансово-экономической ситуации. Следует также рассмотреть основные принципы, на которых основывается система антикризисного управления. Так, к основным принципам можно отнести раннюю диагностику кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, срочность реагирования на различные кризисные явления, адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому благополучию, а также полную реализацию внутреннего потенциала для выхода из кризиса.
Что касается первого принципа, то он действительно является одним из важных, ведь избежать кризиса или хотя бы встретить его в «полном вооружении» можно при диагностировании возможности его появления. И диагностирование необходимо проводить именно на ранних стадиях, и это нужно для того, чтобы в борьбе с ним можно было использовать особые методы.
Важно, чтобы антикризисные механизмы, среди которых может быть даже и увольнение (сокращение штатов), хотя это и одна из крайних мер, были применены как можно раньше, насколько это возможно. И чем раньше эти самые механизмы будут использованы, тем больше шансов будет у того или иного предприятия в минимальные временные сроки выйти из кризисного состояния.
Что касается борьбы предприятия с банкротством, то здесь нужно рассчитывать только на внутренние финансовые возможности.
Если же затронуть тему причин, по которым на предприятиях может наступить кризисная обстановка, то в первую очередь нужно будет отметить, что кризис на любом предприятии наступает тогда, когда его финансово-хозяйственные параметры не соответствуют параметрам окружающей среды. Если же углубиться в этот вопрос, то выяснится, что на это могут повлиять многочисленные и разнообразные факторы. Так, факторы можно разделить на внешние и внутренние. Первые факторы, то есть внешние, не имеют никакого отношения к деятельности предприятия, а вторые как раз и являются теми, которые зависят от этого. Внешние факторы это: социально-экономические факторы общего развития государства, различные рыночные факторы. Внутренние факторы – это управленческие, производственные и рыночные.
Все эти факторы могут быть основными причинами возникновения кризисной ситуации на предприятии, но все-таки самое большое влияние на общее состояние предприятия оказывают именно факторы управленческого характера.
ООО «Урал-Экспорт» одна из динамично развивающихся организаций занимающих достойное место на рынке продажи и монтажа запорно-регулирующей арматуры, систем отопления, водоснабжения и канализации, а также осуществляет расчет, подбор оборудования и монтаж тепловых узлов, монтаж отопления, водоснабжения и водоотвода гражданских и частных строительных объектов, также осуществляет сдачу в аренду складских помещений.
В 2009 году предприятием достигнута достаточно высокая платежеспособность на что указывают удовлетворяющие рекомендуемым значениям финансовые коэффициенты. Единственным отрицательным моментом в анализируемом периоде является возросший коэффициент маневренности функционирующего капитала.
Расчет финансового левериджа показал, что в 2007 и 2008 году финансовое положение предприятия характеризовалось как кризисное, однако в 2009 году его уже можно характеризовать как нормальное.
ООО «Урал-Экспорт» находится в кризисном финансовом положении, которое ухудшается, но при этом в 2009 году вероятность банкротства предприятия невелика, тогда как в 2007 и 2008 годах эта вероятность была значительно выше.
На основании проведенного анализа финансового состояния и выявленных отрицательных моментов в деятельности можно говорить о необходимости проведения на предприятии антикризисной программы.
К мероприятиям по работе с дебиторской задолженностью относятся:
1) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
2) по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, который значителен при наличии монопольного заказчика;
3) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям. В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости выполненных работ. Поэтому необходимо расширить систему авансовых платежей;
4) своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской задолженности, к которым в первую очередь относятся:
Просроченная задолженность поставщикам свыше 6 мес.
Просроченная задолженность покупателей свыше 3 мес.
Задолженность свыше 1 месяца.
На ряду с представленными предложениями по улучшению финансовых результатов деятельности ООО «Урал-Экспорт» по работе с дебиторами, можно также предложить рассмотреть мероприятия по работе с покупателями, сокращению издержек, автоматизацию и т.д.

Список использованной литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая, вторая, третья М.: ТК «Велби», Изд-во Проспект, 2004 Гл. 4 п.1.
Федеральный Закон № 144 – ФЗ от 08.07.1998 г. (в редакции от 21.03.2002 г.) «О реструктуризации кредитных организаций»
Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».
Постановление Правительства РФ от 03.09.1999 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 1002 «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом».
Постановление Правительства РФ от 08.06.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 458 «О порядке и условиях проведения реструктуризации просроченной задолженности (основного долга и процентов, пеней и штрафов) сельскохозяйственных предприятий и организаций по федеральным налогам и сборам, а также по страховым взносам в бюджеты государственных внебюджетных фондов».
Постановление Правительства РФ от 01.10.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 699 «О порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.».
Постановление Правительства РФ от 17.07.2003 г. N 435 «О порядке и условиях проведения в 2003 году реструктуризации и списания задолженности юридических лиц, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований по привлеченным Российской Федерацией целевым иностранным кредитам (заимствованиям) и кредитам (ссудам) в иностранной валюте, предоставленным за счет средств федерального бюджета».
Постановление Правительства РФ от 23.10.2002 г. N 768 «Об изменении срока подачи заявлений о предоставлении права на реструктуризацию задолженности некоторых юридических лиц».
Приложение № 2 к распоряжению ФУДН(Б) от 5.12.1994 № 98-р «Методические рекомендации по составлению планов финансового оздоровления».
Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во «Дело и сервис», 2009. - с.256.
Антикризисное управление: Учебник (Под редакцией Э.М. Короткова) - М.: ИНФРА-М, 2010 с. 44-48.
Антикризисный менеджмент./Под ред. проф. Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ ”. Издательство ЭКМОС. 2009. –с.318.
Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. — М.: Приор, 2009. с.421.
Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2009. с. 196.
Бандурин В. В., Ларицкий В. Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. – М.: Наука и экономика, 2008. – с.164
Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т./Пер. с англ. — СПб.: Экономическая школа, 2010г. с.512.
Вахрин П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учеб. Пособие. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2009. – 362с.
Вахрин П.И., Нешитой А.С. Финансы: Учебник для вузов. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2009. – 428с.
Вахрин П.И., Нешитой А.С. Финансы, денежное обращение, кредит: Учебник. – М.: ИД «Дашков и К», 2009. – 334с.
Вахрин П.И. Финансовый практикум: Учеб. пособие. – М.: ИД «Дашков и К», 2010. – 127с.
Григорьев Ю.А. Проблемы определения платежеспособности предприятия// Консультант, № 23, 2010. С. 84-88
Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности// Консультант, № 21, 2010. С. 83-88.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А., Бухгалтерская отчетность и ее анализ. М.: Дело и сервис, 2009 – 98с.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. 3-е изд., перераб. и доп. М.: дело и сервис, 2010. – 178с.
Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль. (Сибирская финансовая школа). — 2010. — № 11-12.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - М.: ООО «ТК Велби», 2010г с. 312.
Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2010.с.318.
Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия. Издательство: Центр экономики и маркетинга, 2009 г.с.286.
Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление:17-модульня программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль11.-Мю:ИНФРА-М,2009.- с.548.
Крюков А.Ф., Егорович И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов. Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2009.с. 21-28.
Макарьева В.И. Учет прямых и косвенных расходов в организациях торговли // Налоговый вестник. – 2008. - № 9. – с. 21-25.
Мордасов Ю.П. Экономика предприятия: учебное пособие. -М.: Изд-во МГОУ, 2009г.-с.80
Николаева С.А. Учет затрат в условиях рынка. - М.: Аналитика-Пресс, 2010. – 285 с.
Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 342с.
Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 248 с.
Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ под ред. Сергеева Д.Н., СПб., Корвус, 2010г.с.256.
Репин В.В. Дебиторская задолженность: анализ и управление/Консультант, № 18, 2010. С. 62-65
Рыбаков С. Реструктуризация предприятий: некоторые проблемы правового регулирования. Компания «Энергия Права» .http://www.lawenergy.ru/restr/
Рыночная экономика. Учебник в 3-х томах. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЕК – 2009. – 155с.
Савельев М.Ю. Кому выгодна реструктуризация предприятия. Газета «Рынок»: № 44 от 26 декабря 2009. – С. 61-63.
Станиславчик Е.Н. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий. Издательство: Ось-89, 2009 г. с. 176.
Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д.Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010. – 211 с.
Фадеева Т.А. Оценка финансового состояния предприятия.// Налоговое планирование. 2009. - №4. – С. 15-19.
Финансы предприятий: Учебник для вузов/Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др. Под ред. Н.В. Колчиной. – 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Юнити. - Дана. 2010.- с.318.
Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия.//Финансы. — 2010. — № 6.с. 12
Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Стояновой Е.С. — М.: Перспектива, 2010.с.318.
Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. А.М. Ковалевой.- М.: ИНФРА-М, 2009. – 183с.
Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия. – М.: Инфра-М, 2010. – 534с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра-М, 2010. – 267с.
Шуляк П.Н. Финансы предприятий. – М.: ИД «Дашков и К», 2009. – 188с.




Приложения



















2


Этап 1. Стабилизация деятельности предприятия

Этап 2. Вывод предприятия из кризиса

Разработка мер по стабилизации и поиск путей выхода предприятия из кризиса


Исследование причин кризисного состояния предприятия

Разработка инвестиционной программы

Реструктуризация деятельности кризисного предприятия

Оценка возможностей финансового оздоровления

Мониторинг и диагностика состояния предприятия

Генеральный директор - Батырханов Рашид Ризванович

Коммерческий директор – Батырханов Ленар Рашидович

Директор по развитию предприятия - Островский Роман Геннадьевич


Бухгалтерия – Гл. бухралтер – Заярина Александра Борисовна




Отдел продаж

Склад




Директор по продажам – Островская Венера Рашидовна