Стратегические управленческие решения в обеспечении конкурентоспособности предприятия ООО" Юг Руси".

На рис. 3.2 представлен один из возможных графиков распределения усилий по данным пяти направлениям: изменение конкурентного поведения, стратегического портфеля, подготовка руководителей, развитие систем и организационной структуры. На горизонтальной оси представлено время, в течение которого проводятся изменения.
















Рис. 7. Распределение ресурсов при изменении
стратегии или способностей

Рис. 3.2. Распределение ресурсов при изменении стратегии или способностей [39]

Построение модели стратегического управления начинается, как правило, с выбора системы показателей для оценки основных бизнес-процессов и результатов деятельности. Различные системы показателей в практике организаций используются давно. Но объективно оценить эффективность их использования в качестве инструмента управления не просто. Объясняется это в основном двумя обстоятельствами:
• во-первых, наиболее распространенные системы час-то ориентируются на уже имеющиеся данные, без фокусирования внимания на узких местах в управлении, в результате чего возникает опасность образования “кладбища чисел” с весьма низкой информационной ценностью;
• во-вторых, традиционные подходы обычно ограничиваются денежными показателями.
В последнее время появились новые системы показателей, которые пытаются устранить эти недостатки. Среди них разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система (карта) показателей (Balanced Scorecard), система селективных показателей Ю. Вебера и др.
Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов [64]:
разработка сбалансированной системы показателей – превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
сцепление – увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.
Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы:
1) создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);
2) установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);
3) достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);
4) определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);
5) определение программ действий (пилотный уровень);
6) установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.
Кроме системы сбалансированных показателей в качестве инструментария разработки стратегических управленческих решений, способным учитывать неопределенность могут быть использованы нечеткие множества, в частности при наличии в компании нескольких бизнесов возникает задача управления портфелем бизнесов.
В рамках методологии нечетких множеств применяется метод анализа иерархий, который может быть применим к разработке стратегических решений по управлению конкурентоспособностью компании.
Применение сбалансированной системы показателей и метода анализа иерархий для стратегических решений будет рассмотрено в следующем разделе работы на примере объекта АПГ «Юг Руси»/

3.3. Совершенствование процесса разработки управленческих решений в ООО «Юг Руси»


Группа компаний «Юг Руси» основана в 1992 году.
Первоначально компания занималась закупкой зерна и переработкой его в муку с последующей реализацией на рынках Закавказья и Средней Азии. Но в ситуации, когда рухнула привычная сельским труженикам система государственных закупок продукции, когда хозяйства оказались не в состоянии работать без бюджетного финансирования, компания «Юг Руси» своей деятельностью стала способствовать решению возникших проблем, используя при этом рыночные механизмы, давая крестьянам возможность выгодного сбыта выращенного ими сырья. И как показало время, гарантированный сбыт продукции оказался очень важным для подъема сельского хозяйства.
В 1995 году в компании «Юг Руси» было принято решение о строительстве собственного зерноперевалочного терминала в акватории Ростовского порта. Фактически компания была первой, кто отважился на строительство экспортного терминала в трудное, экономически не стабильное время. Расчет оказался настолько верным, что уже в 96-м году группа компаний «Юг Руси» выходит на второе место в России по экспорту подсолнечника, а в 97-м – на первое, что составило 12 % от всего экспорта подсолнечника из страны.
Фактически экспорт подсолнечника был вынужденной мерой, которая в то время позволяла обеспечить гарантированный сбыт выращенных крестьянами семечек. В группе компаний «Юг Руси» решили: надо не прогибаться под существующие условия, а формировать их самим. Во многом решение, принятое в конце 90-х годов о создании в промышленной зоне Ростова комплекса по производству масла, стало прорывом – в стране появилось высокотехнологичное производство, отвечающее самым современным требованиям, способное производить качественное отечественное масло.
Маслоэкстракционный завод, способный перерабатывать в сутки тысячу тонн семян подсолнечника, был пущен в эксплуатацию летом 1999 года. В декабре этого же года заработала линия розлива масла в бутылки, началось производство продукта, который под названием «Золотая Семечка» теперь широко известен не только в России, но и во многих странах дальнего и ближнего зарубежья.
Примерно в это же время группа компаний «Юг Руси» начинает объединять вокруг себя аграрные предприятия Ростовской области, а затем Краснодарского края и Волгоградской области, что привело к созданию АгроСоюза «Юг Руси». Таким образом, был реализован принцип вертикальной интеграции, который с одной стороны позволял обеспечивать производственный комплекс высококачественным сырьем, а с другой – инвестировать средства в развитие сельхозпроизводителей. Одним из важнейших критериев качества в АПГ «Юг Руси» является польза выпускаемой продукции для здоровья человека. Готовый продукт не только должен соответствовать различным стандартам, нормативам и требованиям, его употребление должно способствовать улучшению самочувствия, преодолению недугов. Поэтому качественные показатели подсолнечного масла «Золотая семечка» гораздо лучше, чем это требуют стандарты.
В состав группы компаний входит более 20 сельхозпредприятий Ростовской и Волгоградской областей, Краснодарского края, суммарная площадь обрабатываемых земель составляет 200 тысяч гектаров, что составляет около 12% от площади всех сельхозугодий такой страны, как Нидерланды [62].
Стратегия развития АПГ «Юг Руси» - это создание полных технологических циклов от выращивания зерна и маслосемян до поставки потребителям готовой продукции. Благодаря этому обеспечивается реальный контроль за качеством на всех этапах производства. Например, процесс выработки подсолнечного масла «Золотая семечка» начинается в хозяйствах агропромышленной группы «Юг Руси» с подготовки почвы под посевы подсолнечника, когда определяется наличие в земле элементов, необходимых для выращивания лучших сортов семян.
В настоящее время, когда производство продуктов питания все больше индустриализируется, когда для получения зерна или мяса все шире используют химикаты, биологически активные добавки, антибиотики и т.д., когда появились генетически модифицированные продукты, экологическая чистота из абстрактного понятия превратилась в проблему, волнующую каждого человека. В АПГ «Юг Руси» эту проблему решают так: эмблема группы компаний должна стать символом экологической чистоты производимых продуктов. Если на упаковке стоит эта эмблема, значит высокое качество, польза для здоровья и полная экологическая чистота гарантируются.
Стратегии АПГ «Юг Руси»
Осуществляя свою деятельность, предприятие придерживается следующих стратегий, представленных в таблице.
Таблица 3.4
Стратегии АПГ «Юг Руси»
Стратегия Описание Корпоративная стратегия Развитие компании «Юг Руси» происходит за счет совершенствования деятельности путем горизонтальной и вертикальной интеграции, развития рынка и товарной экспансии. Придерживаясь этой стратегии, фирма разрабатывает и модернизирует товары, увеличивает объем продаж на текущем рынке за счет поглощения конкурентов, расширяет географию продаж благодаря улучшению дистрибуции Деловая
стратегия Деловая стратегия АПГ «Юг Руси» нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Реагируя на изменения среды, компания придерживается наступательной стратегии, в процессе реализации которой предприятие увеличивает производственные мощности и расширяет сферу деятельности в рамках выбранного профиля.
Компания реализует стратегию дифференциации. Отличия от конкурентов создаются благодаря эффективной политике предприятия в области разработок, уникальной рецептуре, технологии производства, дизайну упаковки и позиционированию продукции. Компания постоянно улучшает существующий ассортимент и дополняет его новыми разработками. Признание предприятие заработало благодаря постоянному мониторингу предпочтений потребителей, доведению рецептур до вкусов, присущих русскому человеку, и философии бренда, близкой и понятной населению России. Функциональные стратегии 1. Стратегия маркетинга АПГ «Юг Руси» придерживается стратегии лидера рынка, т.е. предпочитает активные действия с целью расширения общего спроса и своего сегмента рынка, привлекая новых потребителей и увеличивая интенсивность использования продуктов.
В рамках комплекса 4Р компания предлагает широкий ассортимент продукции, регулярно пополняя его новинками, во всех ценовых сегментах. Компания реализует свою продукцию во всех регионах России. Предприятие стремится создать образ производителя продукции высокого качества, способной предвосхитить ожидания потребителей Кадровая стратегия АПГ «Юг России» стремится создать образ компании как привлекательного работодателя.
Кадровая стратегия предприятия раскрывается в следующих аспектах:
предоставление оптимальных условий для раскрытия потенциала и реализации возможностей каждого работника;
инвестиции в обучение и развитие навыков сотрудников;
карьерное продвижение по мере того, как сотрудник продемонстрирует компетентность, необходимую на более высоком уровне ответственности. Стратегия в области экологии и охраны труда АПГ «Юг Руси» считает себя социально ответственным предприятием. Для этого сформулирована «Политика в области экологии и охраны труда», которая доводится до сведения каждого сотрудника. В рамках политики компания стремится
стать образцовой компанией в области экологии с учетом существующих требований Российского законодательства по охране окружающей среды и учитывать экологические аспекты в процессе производства,
к уменьшению воздействия процесса производства на окружающую среду и здоровье человека, к сокращению аварий и несчастных случаев на предприятии и предотвращению профессиональных заболеваний,
отвечать требованиям, предъявляемым Российским законодательством, в области охраны труда. Финансовая стратегия Финансовая стратегия организации раскрывается в следующих аспектах:
поддержание уровня финансовых средств на таком уровне, чтобы своевременно и в полном объеме исполнять все свои обязательства по расчетам с государством, другими организациями и персоналом,
оптимизация затрат предприятия
Следует отметить, что стратегическое управление в АПГ «Юг Руси» существует не декларативно, а действительно грамотно организовано и продумано. В своей деятельности компания руководствуется выбранной миссией и стремится соответствовать образу, сформулированному в миссии. Руководство компании уделяет большое значение определению общих ценностей и принципов, на которые ориентируются сотрудники предприятия.
АПГ «Юг Руси» ставит перед собой труднодостижимые долгосрочные цели и настойчиво к ним идет, регулярно оценивая промежуточные результаты работы. Успешность компании заключается не только в репутации компании, значительных производственных мощностях, современных технологиях и постоянных разработках, но также в потенциале и профессионализме сотрудников, которые чувствуют себя значимой частью предприятия и выполняют свою работу грамотно и с полной отдачей.
Для совершенствования стратегии принятия управленческих решений в АПГ «Юг Руси» рассмотрим возможность использования двух инструментов:
1) Метод анализа иерархий в рамках модели нечетких множеств;
2) Использование сбалансированной системы показателей для разработки эффективных стратегических решений.
Выявление проблемы
Исследования отраслевой среды, выполненные в первой главе работы, показали, что отрасль активно развивается и АПГ «Юг Руси» имеет достаточно устойчивые позиции на рынке. Тем не менее, проблема конкуренции является основной в развитии компании на рынке.
Методику нечетких множеств применим к анализу конкурентоспособности организации.
Основными конкурентами АПГ «Юг Руси» являются следующие компании (см. п. 1.2).
Рабочий (Ростов)
Петросоюз (Россия)
Краснодарский МЖК (Краснодар)
Nidera S.A. (Аргентина)
Анализ конкурентоспособности проведем на основе методики МАИ экспертным методом [1]. В качестве экспертов выступают компетентные в отрасли специалисты и представители компаний партнеров.
1 Этап: Составление разноуровневой иерархии.
1-й уровень: цель исследования,
2-й уровень: критерии конкурентоспособности,
3-й уровень: компании-конкуренты.
Формирование конкурентоспособности проиллюстрировано на рис. 3.3.

Рис. 3.3 Иерархия анализа конкурентоспособности

2 Этап: Составление матрицы попарных сравнений для критериев конкурентоспособности с целью установления относительной важности. Оценка критериев производится экспертным путем на основании шкалы относительной важности, представленной в таблице 3.5.
Таблица.3.5
Шкала относительной важности
Оценка Определение Содержание оценки 1 2 3 1 Равная важность Равный вклад двух видов деятельности 2 Умеренное превосходство одного над другим Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим 3 Существенное превосходство Опыт и суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим 4 Значительное превосходство Одному виду деятельности дается значительное превосходство 5 Очень сильное превосходство Очевидно превосходство одного из видов деятельности Обратные величины приведенных выше чисел Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из выше указанных чисел (например,3), то при сравнении второго вида деятельности с первым получим обратную величину (1/3)
Анализ по различным критериям проводился на основании сравнения цен, ассортимента, качества, информационного образа.
Таблица 3.6
Матрица попарных сравнений для критериев конкурентоспособности
Критерии конкурентоспособности Качество Сервис Ассортимент Информационный образ Вектор приоритетов (xn) Качество 1 2 2 2 0,4 Сервис 1/2 1 1 1 0,2 Ассортимент 1 1/2 1 1 0,2 Информационный образ 1/2 1 1 1 0,2
Расчет векторов приоритетов:




Рис. 3.4. Карта приоритетов конкурентоспособности

Из расчетов и карты приоритетов критериев конкурентоспособности видно, что наиболее важным критерием конкурентоспособности для предприятий является качество, а ассортимент, сервис и информационный образ имеют равные приоритеты для компании.
Этап 3: Составление матриц попарных сравнений для компаний по отношению к критериям конкурентоспособности.
Таблица 3.7
Матрицы попарных сравнений компаний по критерию «качество»
Компании Петросоюз Рабочий Краснодарский МЖК ООО «Юг Руси» Вектор приоритетов (xn) Петросоюз 1 1 1/2 1/2 0,207 Рабочий 1 1 1/2 1/2 0,207 Краснодарский МЖК 2 2 1 1 0,636 ООО «Юг Руси 2 2 1 1 0,636
Расчет векторов приоритетов:

Данные расчетов показывают невыгодное положение компании на рынке по сравнению с конкурентами.
Таблица 3.8
Матрица попарных сравнений компаний по критерию «ассортимент»
Компании Петросоюз Рабочий Краснодарский МЖК ООО «Юг Руси» Вектор приоритетов (xn) Петросоюз 1 2 1/2 1 0,227 Рабочий 1/2 1 1/3 1/2 0,123 Краснодарский МЖК 2 3 1 2 0,423 ООО «Юг Руси 1 2 1/2 1 0,227

Расчет векторов приоритетов:



Расчеты показывают средний уровень конкурентоспособности по критерию «ассортимент».
Таблица.3.9
Матрица попарных сравнений компаний по критерию «сервис»
Компании Петросоюз Рабочий Краснодарский МЖК ООО «Юг Руси» Вектор приоритетов (xn) Петросоюз 1 2 1/2 1 0,227 Рабочий 1/2 1 1/3 1/2 0,123 Краснодарский МЖК 2 3 1 2 0,423 ООО «Юг Руси 1 2 1/2 1 0,227
Расчет векторов приоритетов:

Расчеты показывают средний уровень конкурентоспособности по критерию «сервис».
Таблица 3.10
Матрица попарных сравнений компаний по критерию
«информационный образ»
Компании Петросоюз Рабочий Краснодарский МЖК ООО «Юг Руси» Вектор приоритетов (xn) 1 2 3 4 5 6 Петросоюз 1 1 1/2 1/2 0,167 Рабочий 1 1 1/2 2 0,237 Краснодарский МЖК 2 2 1 2 0,397 ООО «Юг Руси 2 1/2 1/2 1 0,199
Расчет векторов приоритетов:


Результаты расчетов показывают среднее положение компании на рынке.
Этап 4: Обобщение критериев конкурентоспособности. Для этого вектора приоритетов компаний умножаются на вектора приоритетов соответствующего критерия конкурентоспособности.
Таблица 3.11
Обобщение локальных приоритетов
Величины локальных приоритетов Обобщенные приоритеты (уровень конкурентоспособности) Компании Качество
0,4 Сервис
0,2 Ассортимент
0,2 Информационный образ
0,2 Петросоюз 0,207 0,227 0,227 0,167 0,218 Рабочий 0,207 0,123 0,123 0,237 0,173 Краснодарский МЖК 0,636 0,423 0,423 0,397 0,470 ООО «Юг Руси 0,636 0,227 0,227 0,199 0,322
Из расчетов видно, что наибольшую конкурентоспособность имеет компания «Краснодарский МЖК». Ее основными конкурентными преимуществами являются достаточно высокий уровень качества (лидер в данном сегменте), сервиса, ассортимента и информационного образа.
Качество. Под качеством понимается совокупность технико-эксплуатационных, эргономических и эстетических характеристик. Для объекта работы, это:
Вкусовые свойства
Соответствие стандартам
экологичность
расфасовка
Качественное и безопасное сырье и материалы
Дизайн и удобство упаковки
Уровень сервиса. Для объекта работы наиболее важным представляется:
способы доставки;
варианты оплаты;
возможность изменения условий поставки;
доступность обслуживания.
Способы и методы продвижения. Для объекта работы наиболее приемлемыми будут:
постоянная реклама в специализированных СМИ;
реклама в Интернете;
реклама по телефону;
наружная реклама;
сайт со всей необходимой информацией;
участие в отраслевых выставках.
Выполним сравнительный анализ конкурентов компании по перечисленным факторам экспертным методом. Результаты анализа представлены в таблице 3.12. Критерии оценок представлены в Приложении 1.
Качество-Сервис-Информационный образ
Таблица 3.12 Критерии Компания

Характеристика ООО «Юг Руси» Рабочий ООО «Краснодарский МЖК» Петросоюз Качество К1 Вкусовые свойства 9 5 9 7 К2 Соответствие стандартам 7 7 7 7 К3 экологичность 9 7 9 9 К4 расфасовка 7 9 9 7 К5 Качественное и безопасное сырье и материалы 9 7 9 9 К6 Дизайн и удобство упаковки 9 9 7 7 Итого 50 44 50 46 Сервис С1 Предпродажный 7 8 9 9 С2 Продажный 7 7 9 9 С3 Послепродажный 9 3 7 5 Итого 23 23 25 23 Информационный образ И1 Реклама 8 6 9 7 Всего 81 68 84 76
ООО «Юг Руси» имеет средние показатели по всем критериям, гарантируя своим потребителям хорошее качество по невысоким ценам, средний уровень сервиса. Наибольшие отклонения наблюдаются в формировании информационного образа. По всем показателям ООО «Юг Руси» уступает лидеру, поэтому мероприятиями по повышению конкурентоспособности в ближайшее время должны стать: улучшение рекламно-маркетинговых средств по формированию спроса и продвижению продукции, улучшение сервисных услуг и ассортимента предлагаемых продуктов.
Для оценки стратегического положения компании на рынке построим стратегическую карту основных групп конкурентов и выполним SWOT-анализ предприятия.

Стратегическая карта представлена на рис. 3.5.  
  
 
 
 
 







Рис. 3.5. Стратегическая карта основных групп конкурентов

Стратегическая карта отображает положение объекта работы в своей стратегической группе конкурентов: средний уровень качества и ассортимента.
Для окончательного выбора стратегии и ее обоснования выполним SWOT – анализ, который позволяет совместить результаты анализа внешней и внутренней среды с выявлением возможностей и угроз развития на рынке.
Матрица SWOT – анализа представлена в табл. 3.13.
Таблица 3.13
Матрица SWOT
Возможности Угрозы 1. Развитие дистрибуции
2. Занятие лидирующего положения на рынке
3. Расширение рынка
4. Расширение ассортимента 1. Угроза появления новых конкурентов
2. Усиление существующей конкуренции
3. Рост затрат на дистрибуцию Сильные стороны
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Вертикальная и горизонтальная интеграция
5.Увеличение объема продаж,
6.Развитость маркетинговой службы
7.Наличие квалифицированного персонала ПОЛЕ СИВ
Использование сильных сторон для развития системы распределения (дистрибуции) ПОЛЕ СИУ
Качественное планирование
Усиление маркетинговой деятельности
Работа с поставщиками Контакты с контролирующими органами
Поиск путей развития Слабые стороны
1. Средняя удовлетворенность потребителем качеством услуг
2. Наличие конкурентов,
3. Недостаточно посредников в продвижении ПОЛЕ СЛВ
Обучение персонала
Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии ПОЛЕ СЛУ
В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты
Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
ООО «Юг Руси» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития ассортимента продуктов и услуг и системы дистрибуции;
Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, изменения предпочтений потребителя.
Для реализации своих возможностей необходимы работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.
В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.
На основе исследований можно построить дерево стратегий, определяющих основные направления совершенствования деятельности компании.

Рис. 3.6. Дерево стратегий

Приведенные на рисунке стратегии, учитывают меры по адаптации ООО «Юг Руси» к экономической ситуации в стране и предлагают компании пути дальнейшего развития.
На корпоративном уровне рекомендуется использование стратегий интенсивного и экстенсивного роста.
Далее применим инструментарий сбалансированной системы показателей.
Финансовая составляющая
Повышение финансовой устойчивости и ликвидности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективе.
Клиентская составляющая
Предприятие видит стратегию развития отношений с потребителями в двух направлениях. Первое – использование современных высоких технологий – автоматизация бизнес-процессов, второе – развитие информационного образа.
Внутренняя составляющая
Использование современных автоматизированных технологий;
Менеджмент клиентов: информация клиентов об изменении условий поставок;
Повышение уровня обслуживания за счет внедрения автоматизированной системы документооборота.
Составляющая обучения и развития
Человеческий капитал: профессионализм, творческий персонал, обучение и повышение квалификации сотрудников;
Информационный капитал: использование информационных систем и программных продуктов, внедрение CALS – технологий;
Организационный капитал: творчество, инновации.
При этом первостепенной задачей является определение стратегической направленности движения компании на ближайшие годы. Выводы, вытекающие из анализа компании, приведенного в первой главе, говорят о том, что необходимо укреплять свои позиции в выбранном рыночном сегменте.
Это означает следующее:
предоставлять клиентам наивысший уровень сервиса при предложении стандартного товарного ассортимента за умеренную цену, отталкиваясь от того уровня сервиса, который определяет сам потребитель.
оптимизировать внутренние бизнес-процессы
иметь наиболее гибкий клиентоориентированный подход в обслуживании потребителей. Стать незаменимым поставщиком для клиентов через индивидуализацию подхода и налаживание длительных и прочных взаимоотношений.
Осуществлять постоянный мониторинг внешней среды, (изменения спроса на обслуживания) для быстрого реагирования и коррекции стратегии.
В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия ООО «Юг России», представленную на рис. 3.7.
Рис. 3.7. Карта стратегических задач ООО «Юг Руси
Внедрение сбалансированной системы показателей происходит по следующим этапам, приведенным в таблице 3.14.
Таблица 3.14
Примерный план проекта внедрения
сбалансированной системы показателей на ЗАО «Юг Руси»
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Фаза 1: Предварительная фаза проекта Фаза 2: Разработка стратегии и ССП Фаза 3:
разработка стратегии и ССП для каждого департамента предприятия Фаза 4: Согласование стратегии и систем ССП Фаза 5: Распространение ССП Фаза 6: Интеграция в систему планирования Фаза 7: Интеграция в систему отчетности Фаза 8: Интеграция в систему согласования целей и премий
При установлении ответственных лиц за исполнение ключевые показатели эффективности (КПЭ) следует соблюдать следующие принципы:
Четкое разграничение полномочий и зон ответственности между уровнями управления и структурными подразделениями компании по достижению КПЭ, обеспеченное регламентацией процессов;
Закрепление КПЭ за определенными менеджерами исключительно в пределах их компетенций, исходя из функциональных обязанностей;
Реальное делегирование полномочий на нижние уровни иерархии, при котором управленческая система эффективно функционирует при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех подразделений компании;
Установление ключевых показателей, позволяющих отразить влияние деятельности соответствующих менеджеров на достижение установленных компанией стратегических целей.

Заключение

В соответствии с целями и задачами, поставленными в дипломной работе проведены исследования рынка подсолнечного масла, теории принятия управленческих решений в области конкурентоспособности, которые позволяют сделать следующие выводы.
Выполненный анализ внешней среды показал, что отрасль растительного масла достаточно привлекательна для создания нового бизнеса и развития существующего по следующим причинам:
Наличие растущего спроса на продукцию;
Стадия роста жизненного цикла, как отрасли, так и продукции.
Факторы, снижающие привлекательность отрасли:
Угроза усиления конкуренции со стороны крупных компаний, присутствующих на рынке;
Зависимость от поставщиков сырья (природно-климатические факторы);
Необходимость дополнительных усилий по формированию спроса на дорогие сорта масла.
Исследование теоретических аспектов разработки и реализации управленческих решений позволил выделить основные требования к управленческим решениям, определить факторы эффективности управленческих решений, выявить роль контроля за реализацией решений.
Анализ особенностей разработки стратегических решений в области конкурентоспособности предприятия позволил выделить приоритет таких инструментов, как сбалансированная система показателей и методологии нечетких множеств.
Одним из ключевых преимуществ Balanced Scorecard является взаимодополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными, которые определяют будущую производительность. Преимущество данной системы состоит во вводе в анализ деятельности предприятия нефинансовых показателей, которые часто оказывают на успех предприятия такое же, если не большее воздействие, чем, например, рост объема продаж или прибыльности. За счет оценки успешности предприятия с точки зрения клиентов, можно понять, какое у предприятия будущее, и решить, что именно следует изменить, например, в продуктовой палитре. За счет анализа процессов инноваций и обучения можно понять, каковы наиболее сильные стороны предприятия.
Метод нечетких множеств, и в частности, метод анализа иерархий, позволяют выполнить объективную оценку конкурентоспособности компании в условиях неопределенной внешней среды.
На примере объекта работы ООО «Юг Руси» были выявлены основные текущие стратегии компании, анализ которых на базе отраслевых тенденций, показал возможность дальнейшего их совершенствования.
Для разработки управленческих решений в ООО «Юг Руси» выполнен анализ конкурентоспособности на основе метода анализа иерархий, который выявил необходимость совершенствования таких факторов, как информационный образ и уровень сервиса.
Для реализации стратегии на основе ССП построена стратегическая карта и определены цели и задачи во всех ключевых областях: финансы, потребитель, внутренняя составляющая и персонал.
Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены.
Список литературы

Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2000. – 368с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с. – (Серия "Теория и практика менеджмента").
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. – 315с.
Архипов В.М., Верховская О.Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2007.-267 с.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.-М.:ИНФРА-М, 2006.-285с.
Басовский Л.Е. Менеджент. – М: ИНФРА-М, 2005. – 354с.
Бедарева О. Материал на основе статьи "Small Company, Big Brand" из журнала BusinessWeek. Источник: E-xecutive
Бондарчук В.А. Менталитет и стратегии российского бизнеса // ITeam – технологии корпоративного управления (Электронный ресурс: www.iteam.ru)
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М: Юнити, 1997. – 256.
Вершигора Е.Е. Менеджент. – М: ИНФРА-М, 2005. – 341с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-328с.-стр.4-5.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб.-М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-328с - стр.17
Ветрова Е.Н. Структурирование понятия конкурентоспособности в условиях глобализации экономики. Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть IY. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – С.206-212.
Вигман С.Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 296с.
Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарика, 2005. – 345с.
Владимирова Л.П. Стратегия бизнеса: классификация стратегических планов // Центр дистанционного образования Элитариум. - июль 2007г. (Электронный ресурс: www.elitarium.ru)
Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004, - 215с.
Гельвановский М.И. Методологические проблемы вертикальной интеграции повышения конкурентоспособности российской экономики в условиях глобализации (экономические и правовые аспекты). http://www.glazev.ru.
Гладышева И.В. Прогнозирование конкурентоспособности промышленного предприятия. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург. – 2006г.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003 (Электронный ресурс: http://www.aup.ru)
Горюхина Е.Ю. Развитие регионального рынка растительных масел / Сб. науч. трудов региональной межвузовской науч. -практич. конференции 12-14 апреля 2004 г. В 2-х частях. Ч.1. - Воронеж: ВФ МГЭИ, 2004. - С. 250-253.
Горюхина Е.Ю. Формирование и развитие регионального рынка подсолнечника. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж 2004.
Гусаров А.В. Определение миссии организации // Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" - 1999. - №3. (Электронный ресурс: www.iteam.ru)
Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003, -278с.
Злобина Н.В. Управленческие решения : учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80с.
Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса.-М:»Результат и Качество», 2005.-512с.- стр.25
Кемпбелл Э. Стратегический синергизм: пер. с англ. Е. Ковачева и др. - 2-е изд. - СПб.: Питер : Питер принт, 2004, - 546с.
Киселев А. Стимулирование инновационной деятельности как необходимое условие обеспечения конкурентоспособности. Социологическая перспектива инновационного общества. Научно-практическое пособие. 25.04.2007. [Электронный ресурс].
Кох Р. Стратегия/Ричард Кох; (пер. с англ). –М.:Эксмо, 2007.
Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. - М.: РДЛ, 2003, -287с.
Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг – М.: Наука, 2003. - 488 с.
Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство - М.: ИНФРА-М., 2002. – 254с.
Ляпоров В. Маркетинговые стратегии // Бизнес-журнал. – 2004. - № 17. С. 49 - 53.
Маркетинг / Под ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2004. - 498 с.
Марков М. Позиционирование, а суть-то в чем? // Альманах «Лаборатория рекламы». – 2005.- №4. (Электронный ресурс: http://www.advlab.ru)
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М., Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2005. – 781с.
Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. – М.: БУКВИЦА, 2001, 163 с.
Основы маркетинга [Текст]: учеб. пособие / А.Н. Бобровников, С.Н. Волкова, И.Е. Замятина, В.А. Никольская. 1-е изд. Тверь: ТГТУ, 2007.
Панов А. И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие - 2. изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2004. – 285с.
Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard. http:www.intalev.com.ua.
Портер Е.М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Под ред. В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993. – 542с.
Салихова Я.Ю., Светуньков С.Г. Формирование маркетинговых стратегий в условиях конкуренции: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
Сафонов Е.Н. и др. Современный механизм формирования инновационной стратегии предприятия. – Монография. М.: МПА – Пресс, 2007. – 14 п.л.
Семинар-практикум для руководителей и менеджеров «Стратегия компании в условиях кризиса» ассоциации "Стратегия сегодня" http://www.std1.ru/catalog/catalog4331/catalog43314364/
Соломонов Л.А. Введение в маркетинг — системный подход//Журнал «Эксклюзивный маркетинг» (приложение к журналу «Практический маркетинг»).- 2006г.- № 2(53)
Сорокин В.А. Проблемы обеспечения конкурентоспособности отечественных предприятий при вступлении России в ВТО // Инновации. – 2007. - №3. – С. 44-49.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, 1998, - 458с.
Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт Таганрог: ТРТУ, 2006. – 156с.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. — 2002. — 314 с.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: Россия и мир. 1992-2015. М.: Экономика, 2005. – 589с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность. Учебник. М.: Экономика, 2005. – 523с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Дело, 2005, - 448с.
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. Пособие. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2000. - 528с.
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. Пособие. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2000. - 528с.
Швеин А. , генеральный директор компании «Интер Офис Центр». Как стать конкурентоспособным. О технологиях саморазвития. 22.09.2004. [Электронный ресурс]. http: www.E-xecutive
Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб.: Спец. Лит., 2000, - 241с.
Ярченко В.М. Особенности стратегического менеджмента в России // Центр дистанционного образования Элитариум. – ноябрь 2008г. (Электронный ресурс: http://www.elitarium.ru)
Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: Методология, оценка, регулирование / Под ред. В.М. Ларина. М.: Дело, - 2005г. – 325с.
http://www.allianc.ru
Солнечное масло – продукт поистине Российский. // Аграрный эксперт май 2008. www.agropressa.ru
Официальный сайт АПГ !Юг Руси». http://www.grain.ru
Porter M.E. Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.- New York.: Free Press, 1985.
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. – Cambridge Mass. –1996.

Приложения
Приложение 1
Критерии оценок

Балл

Характеристика 9 баллов 7 баллов 5 баллов 1 2 3 4 Качество многофункциональность Многофункциональность композиций с последующей возможностью дополнения Многофункциональность без возможности дополнения Ограниченность в применении надежность полное соответствие запросам потребителя возможно небольшое не соответствие в ее функциях Возможны несоотвествия эргономичность Соответствие требованиям эргономичности Соответствие требованиям эргономичности, но недостаточный учет особенностей пользователей ограниченное количество секций оптимальные габариты полная интеграция оборудования в пространстве интеграция оборудования, при условии подходящего места невозможность полной интеграции качественные и безопасные материалы Использование современных прочных материалов, устойчивых к температурному, химическому воздействию, поверхность устойчивую к стираниям, оригинальные крепежные соединения, обеспечивая тем самым дополнительную защиту Использование современных прочных материалов, устойчивых к температурному, химическому воздействию, поверхность устойчивую к стираниям Использование современных прочных материалов, устойчивых к температурному, химическому воздействию, поверхность устойчивую к стираниям дизайн Современные конструкция и формы Современные формы Частично-Современные формы Сервис Предпродажный удобное территориальное расположение со стоянкой и оборудованным подъездом, квалифицированный обслуживающий персонал, выезд в организацию, предоставление полной информации удобное территориальное расположение, квалифицированный обслуживающий персонал, выезд в организацию, предоставление полной информации в рабочее время квалифицированный обслуживающий персонал, выезд в организацию, предоставление частичной информации в рабочее время Продажный Вежливый, внимательный, высококвалифицированный персонал, ознакомление с возможностями и дальнейшим расширением Вежливый, внимательный, квалифицированный персонал Вежливый, квалифицированный персонал, платные услуги по проектированию Послепродажный бесплатная доставка и оформление бесплатная доставка Бесплатная доставка Информационный образ реклама Постоянная реклама в популярных специализированных СМИ, реклама в Интернете, реклама на щитах, продуманный профессиональный сайт со всей необходимой информацией, участие в отраслевых выставках, наглядная информация Наличие Интернет сайта
Периодическая реклама в популярных специализированных СМИ, реклама в Интернете, сайт со всей необходимой информацией Периодическая реклама в популярных отраслевых изданиях, небольшой сайт со всей необходимой информацией о компании, среднее исполнение, периодическое обновление











90



Контроль и коррекция

Определение проблемной ситуации

Формулировка альтернатив

Анализ проблемной ситуации

Реализация принятого решения

Выбор альтернативы

Оценка альтернатив по критериям

Цель
Конкурентоспособность предприятия

Качество

Сервис

Ассортимент

Информационный образ

Рабочий

Краснодарский МЖК

Петросоюз

АПК «Юг Руси»



Ассортимент

120



качество


200

Количество магазинов

ООО «Юг Руси»

Краснодарский МЖК

Пятерочка

Рабочий

Петроснаб

Развитие товара и
рынка

Стратегия роста

Товарная политика

Маркетинговая
стратегия

Повышение конкурентоспособности компании

Финансовая стратегия

Оптимизация внутренних процессов

Стратегия
маркетинга,
инноваций и НИОКР

Стратегия
дифференциации

Стратегия интенсивного роста

Стратегия
Экстенсивного роста

Определение стратегической позиции

Провести запланированное изменение стратегии

Провести запланированное изменение способностей

Является ли изменение стратегии срочным?

Стратегия неадекватна

Способности неадекватны

Неадекватны и стратегия, и способности

Изменить стратегическую позицию

Подготовить план изменений

Провести принудительное изменение стратегии

Приступить к изменению способностей

Да

Нет



Время осуществления изменений

Структура

Руководители

Система и процессы

Стратегический портфель

0

Конкурентное поведение

100%

0%

Относительные усилия

Обеспечение надежности поставок

Сохранение и увеличение доли на оптовом рынке

Развитие информационного образа


Автоматизация процессов на складе

Оптимизация маркетинга

Повышение эффективности системы управления

Повышение эффективности трудового обслуживания

Повышение эффективности использования активов

Развитие каналов распределения

Формирование квалификационного персонала

Автоматизация труда

Обучение

Переподготовка

Развитие персонала

Оптимизация затрат на рекламную деятельность

Недопущение штрафных санкций

Рост объема продаж за счет повышения качества обслуживания

ЦЕЛИ

Финансы

Рынок

Персонал

Внутренние процессы