Стратегический и тактический анализ действующей системы управления организацией, выявление и реализация резервов повышения эффективности её деятельности (на примере ФГУП "Ценки")

Сотрудника знакомят с должностной инструкцией и проводят инструктаж по технике безопасности и правилами внутреннего распорядка. Обращают внимание сотрудника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа). Каждому новому сотруднику желательно выдать буклет, в котором будет содержаться информация об истории ФГУП «ЦЭНКИ» и ее организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и указанием внутренних телефонов.
Молодым специалистам рекомендуется назначать наставников, т.к. сфера деятельности ФГУП «ЦЭНКИ» довольно сложна, поэтому требуется разъяснение особенностей работы в ФГУП «ЦЭНКИ», а также это облегчит влияние молодого специалиста в коллектив, который, как уже говорилось, является разновозрастным и довольно мало персонала в возрасте до 30 лет, молодые специалисты заканчивают вузы в 22-24 года. Наставником назначается опытный сотрудник, проявляющий организаторские и управленческие способности.
На первый этап выделятся 3 рабочих дня.
Этап 2.Адаптация в коллективе.
Знакомство с коллективом, в котором сотруднику предстоит непосредственно работать, также производится с помощью генерального директора или руководителя направления, который представляет сотрудника коллективу и дает ему краткую характеристику. Сотруднику необходимо сразу же выделить полностью оборудованное рабочее место и объяснить систему коммуникаций внутри коллектива. Как правило, эта адаптация начинается одновременно с организационной и занимает около 2 недель, пока сотрудник полностью не вольется в коллектив.
Этап 3. Профессиональная адаптация.
Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.
Первым шагом должно стать разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности в ФГУП «ЦЭНКИ» с учетом специфики компании. Большое значение необходимо придать вводным «лекциям» (передаче информации), цель которых – не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. В качестве преподавателей могут выступают сотрудники ФГУП «ЦЭНКИ», работающие по той же специальности, большую роль играют наставники и руководители направлений. Кроме того, рекомендуется проведение «круглого стола», на котором коллектив и сотрудники (в рамках одного направления), с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику, поделятся опытом работы в ФГУП «ЦЭНКИ».
Длительность этапа – 2 недели. Необходимо предусмотреть оценку полученных знаний о ФГУП «ЦЭНКИ» и специфике профессиональной деятельности по этой профессии. Форма оценки – тест, который составляется генеральным директором или руководителем направления (в зависимости от должности нового сотрудника).
Необходимо понимать, что окончательная адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия. Обычно этот процесс длится около месяца. В течение этого времени директор или руководитель направления, а также наставник осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним необходимо проводить на первоначальном этапе ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, создалось ли ощущение психологического комфорта. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.
Контроль за работой необходимо построить в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед наставниками и руководителями управлений. При этом не нужно ставить в течение первого месяца перед сотрудником невыполнимых задач с точки зрения сроков, т.к. для их выполнения ему может понадобиться гораздо больше времени, чем сотрудникам, уже давно работающим в компании.
За счет внедрения новой систем адаптации можно снизить текучесть среди сотрудников, увольняющихся в первые полгода после приема на работу. Как правило, их уход обусловлен причинами неудовлетворенности, которые не были выявлены на этапе их возникновения.
Также в рамках данного направления дадим рекомендации по реализации принципов социальной ответственности, что позволит повысить социальную защищенность персонала на время кризиса и снизить социальную напряженность.
Определим рекомендуемые направления социальной политики ФГУП «ЦЭНКИ»:
социальная поддержка работников компании: оказание помощь при рождении ребенка, в случае смерти ближайших родственников, в случае продолжительной болезни или несчастного случая (фонд – 550 тыс. руб.);
реализация жилищной программы компании (субсидирование части процентной ставки банковского кредита) предлагается сотрудникам, проработавшим в компании не менее 2 лет, не имеющим дисциплинарных взысканий и показывающим высокие показатели работы (фонд – 680 тыс. руб., но не более 10 тыс. руб. в месяц одному сотруднику);
социальная поддержка семей и детей сотрудников – 50% оплата отдыха детей в летних лагерях, доплата к пособию по беременности и родам, подарки детям на Новый год и на День рождения компании (фонд - 540 тыс. руб.);
санаторно-курортное лечение – оплата от 30 до 70% от стоимости путевки (в зависимости от стоимости путевки), при этом отдел кадров предлагаем широкий выбор путевок в дома отдыха и пансионаты в России (фонд – 620 тыс. руб.);
добровольное медицинское страхование (фонд – 525 тыс. руб.);
порпоративные мероприятия предполагают проведение корпоративных мероприятий (Новый год, День рождения компании, 8 марта), а также подарки на дни рождения сотрудников (фонд - 1050 тыс. руб.).
Итого: 3965 тыс. руб. Данная сумма является значительной и позволяет говорить о высоком уровне заботы компании о своих сотрудниках.
3.2.2. Повышение эффективности работы менеджеров экономического управления

Как показал анализ деятельности ФГУП «ЦЭНКИ» в сфере обучения персонала экономического управления, не было четкой программы обучения персонала на 2008 год.
Большое внимание при разработке программы обучения необходимо уделять именно обучению менеджеров экономического управления, т.к. от их умений и способностей зависит успешность привлечения клиентов и их удержания, а также эффективность взаимодействия с партнерами. Рыночная статистика показывает, что обучение менеджеров, работающих с клиентами и партнерами, является необходимым не только с точки зрения повышения их квалификации, но с точки зрения обмена опытом и получения свежего взгляда на процесс продаж.
Предлагается организовать обучение в открытом формате (в виде участия менеджеров в открытых семинарах), так и в корпоративном формате (совместное обучение менеджеров экономического управления).
Таблица 3.1
Рекомендуемые мероприятия по обучению персонала экономического управления ФГУП «ЦЭНКИ»
№ п/п Мероприятие Сроки
проведения Количество
участников Затраты Компания 1. Работа с возражениями 13 февраля 3 9900 Тренинговая компания "Омега - Трейнинг" 2. Продажи для опытных менеджерв 2-3 марта 2 14800 Тренинговое Агентство "Мастер-класс" Итого за первый квартал 59300 3. Результативное управление отделом продаж 15-16 апреля 3 8970 Первая тренинговая компания 4. Искусство продаж при работе с Ключевыми клиентами 12-13 мая 2 10800 Консалтинговый центр "Грэйд" Итого за второй квартал 48510 5. Мастер-продажи (курс для продвинутых менеджеров по продажам) 15-17 июня 2 10800 Тренинговая компания "Омега - Трейнинг" 6. Продажи для опытных менеджеров: работа с жалобами, претензиями и возражениями 1-2 июля 2 8500 Центр Организационного
Консультирования EQuator
Продолжение таблицы 3.1
7. Эффективная презентация 15-17 августа 2 9850 BusinessLink Personnel Итого за третий квартал 58300 8. Активные продажи 15 октября 3 9600 Тренинговое Агентство "Мастер-класс" 9. Руководство отделом продаж. Мотивация и компетенция 10-11 ноября 3 8700 Международное содружество креативного
коучинга "Зеора" 10. Трудные переговоры, противостояние манипуляциям 12-13 декабря 2 9970 Первая тренинговая компания Итого за четвертый квартал 74840 Итого за год 240940 Итого посещений мероприятий 24
Всего в экономическом управлении работают 8 менеджеров по работе с клиентами и партнерами и 3 руководителя отделов (как в рамках договорной, так и контрактной работы), таким образом, они смогут пройти обучение как минимум на 2 семинарах и тренингах
Также в связи с тем, что менеджеров всего 8 (плюс три руководителя отделов в рамках экономического управления), то нецелесообразно вводить в штат постоянного бизнес-тренера, как это делают некоторые крупные компании, у которых большой штат менеджеров, поэтому рекомендуется организовать обучение в течение года.
Обучение должно проводиться не «для галочки» - каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты. Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки – 3 месяц после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки, и насколько эффективно их применение.
Учебные программы для ФГУП «ЦЭНКИ» должны быть основаны на обучении тем навыкам, которые требуются менеджерам для повседневной работы в сфере работы с клиентами и партнерами. Обучение рекомендуется проводить с привлечением тренинговой компании в корпоративном формате, т.е. одновременно будет обучаться все сотрудники – и руководители, и менеджеры. Другие сотрудники экономического управления проводить обучение в корпоративном формате не будут.
Вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров: участники; тематика; уровень проблем в организации. Исходя из описанных особенностей планируемого обучения, требуется выбрать компанию, которая будет проводить обучение. Как было сказано, обучение будет проводить тренинговая компания. В связи с этим информационное обеспечение выбора программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев: возможность адаптации программы обучения под специфику ФГУП «ЦЭНКИ»; опытные преподаватели-практики; корпоративный формат обучения; предоставление методических материалов; содержание курса (блоки, из которых состоит обучение); стоимость; длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Пример тренинга, разработанного компанией «Центральная тренинговая компания» (бизнес-тренер Самойленко А.В.) совместно с автором данной работы (автор дипломной работы знаком с этим бизнес-тренером и ему было сделано предложение о подготовке программы обучения для ФГУП «ЦЭНКИ», при этом автор работы разрабатывал техническое задание на проведение обучения) представлен в Приложении. Как видно из программы, в ней отражены все вопросы, требующие изучения и проработки для реализации алгоритма продаж, описанного выше.
Корпоративный формат будет предполагать обучение с отрывом от работы, в этой связи рекомендуется проведение обучения в одном из пансионатов Московской области, чтобы менеджеры могли совместить обучение и отдых. Кроме того, обучение будет проводиться в выходные дни (2 субботы и 2 воскресенья), чтобы обучение не помешало продажам.
Обучение может быть запланировано исходя из графика отпусков сотрудников, а также желательно в летнее время, т.к. летом наблюдается спад продаж и снижение деловой активности.
Нужно ввести следующую систему – если сотрудник увольняется в течение полугода с момента прохождения обучения, он должен компенсировать затраты на свое обучение, т.к. возникает ситуация, что ФГУП «ЦЭНКИ» вкладывает средства в карьерный рост будущего сотрудника другой компании. Это еще раз подтверждает необходимость принятия в ФГУП «ЦЭНКИ» мер по удержанию менеджеров. Так как квалификация менеджеров высока и будет повышаться, а ФГУП «ЦЭНКИ» заинтересовано в их развитии и готово вкладывать в средства, то менеджеры могут стать объектами хедхантинга и могут быть переманены не только конкурентами, но и теми компаниями, которым требуется эффективные «продажники».
Затраты на обучение составят: обучение в корпоративном формате - 260 тыс. руб. + 153 тыс. руб. (проживание, питание и аренда конференц-зала в пансионате). Потребуется посвятить обучению 4 дня (32 часа), т.е. 2 субботы и воскресения подряд.


3.2.3. Создание отдела PR

Дадим рекомендации по созданию отдела PR ФГУП «ЦЭНКИ».
Структура отдела PR ФГУП «ЦЭНКИ» будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2).











Рис. 3.2. Структура отдела PR ФГУП «ЦЭНКИ»
Отдел PR будет руководителю экономического управления ФГУП «ЦЭНКИ», т.е. будет входит в состав экономического управления и будет тесно взаимодействовать с его другими отделами.
Определим функции отдела PR ФГУП «ЦЭНКИ»:
разработка фирменного стиля предприятий ФГУП «ЦЭНКИ»;
налаживание положительных коммуникаций;
разработка рекламной продукции;
организация выставочной деятельности;
формирование репутации ФГУП «ЦЭНКИ».
Внешние целевые аудитории: заказчики, потенциальные заказчики; партнеры, потенциальные партнеры; администрация города; потенциальные работники ФГУП «ЦЭНКИ».
Внутренние целевые аудитории: сотрудники ФГУП «ЦЭНКИ»; семьи сотрудников ФГУП «ЦЭНКИ».

По сайту ФГУП «ЦЭНКИ» будет вестись работы по следующим направлениям:
Написание и размещение оперативной новостной информации (новостная лента).
Написание имиджевых статей.
Обновление существующей информации согласно, происходящим изменениям на предприятиях ФГУП «ЦЭНКИ».
Создание новых страниц сайта.
Обновление английской версии сайта.
В ФГУП «ЦЭНКИ» нужно разместить формационные доски, которые будет нести на себе следующие функции: информационная и оформительская. Информационную можно разделить на следующие подразделы: информация о знаковых событиях размещаемых для сотрудников, не имеющих на рабочем месте компьютеров и Интернета, информация о руководителях предприятия. Частота обновления – 1 раз в месяц.
Взаимодействие со СМИ требует предельной внимательности, аккуратности и компетентности. Отдел PR будет являться официальным источником, уполномоченным давать комментарии для СМИ. Работы будут вестись по следующим направлениям:
Размещение пресс-релизов на специальных информационных ресурсах.
Рассылка новостей по информационным агентствам.
Оперативные ответы по запросам СМИ.
Разъяснение информации.
Опровержение недостоверных фактов.
Мониторинг публикаций.
Предложение опубликовать информацию о предприятии бесплатно.
Участие в выставках является одним из основных элементов рекламной деятельности. Исходя из того, что продукция ФГУП «ЦЭНКИ» не относится к продукции широкого потребления и продажа производится в секторе b2b, так же учитывая длительный «жизненный цикл товара», необходимо расширить участие в крупнейших отраслевых выставках.
Для организации участия в выставках отдел PR будет осуществлять:
мониторинг российских и зарубежных выставок;
создание макетов стендов;
создание дизайн-макет баннеров и заказ их изготовления;
координация доставки, погрузки и разгрузки стенда;
обновление элементов стенда;
подготовка печатных материалов;
организация работы стенда;
разработка рекламных модулей и текстов.
Также отдел PR будет заниматься координацией выпуска рекламной продукции по следующим направлениям: полиграфическая продукция, сувенирные изделия, наружная реклама, медиа-реклама.
Таким образом, в штате ФГУП «ЦЭНКИ» предполагаются 3 новых сотрудника.
Для реализации проекта по внедрению отдела PR необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица 3.2).





Таблица 3.2
Затраты на создание отдела PR ФГУП «ЦЭНКИ»
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период Вид затрат 1 Подбор персонала (3 человека) нет, возложено на отдел кадров декабрь
2008 года нет 2 Оборудование отдела (3 новых места) 112 январь
2009 года капитальные 2.1 Мебель для оборудования рабочих мест 32 январь
2009 года 2.2 Компьютеры 68 январь
2009 года 2.3 Оргтехника и телефония 12 январь
2009 года 3 Заработная руководителя отдела PR 35 ежемесячно текущие 4 Заработная плата менеджера по PR и менеджера по рекламе 25 ежемесячно текущие 7 Расходные материалы 2 ежемесячно текущие
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий


Оценить эффективность предложенных мероприятий количественно довольно сложно в связи с тем, что технико-экономические показатели деятельности ФГУП «ЦЭНКИ» являются коммерческой информацией и не были предоставлены автору дипломной работы. В этой связи для оценки эффективности был использован системный подход.
Рассмотрим повышение эффективности деятельности ФГУП «ЦЭНКИ» и его результаты с точки зрения системного подхода (рис. 3.3) [25].





Вход Преобразование Выход
КОМПАНИЯ
Кадровый состав ФГУП «ЦЭНКИ»
Существующая кадровая политика ФГУП «ЦЭНКИ»
Проблемы в обучении персонала и мотивации ФГУП «ЦЭНКИ»
Система подбора персонала
Стратегия ФГУП «ЦЭНКИ»
Процессы работы с клиентами и партнерами
PR
Диверсификация деятельности ФГУП «ЦЭНКИ»
Аналитическая работа


ВНЕШНАЯЯ СРЕДА
Рост конкуренции на мировом рынке
Усиление доли Китая на мировом рынке
Государственная поддержка ракетно-космической отрасли
Мировой кризис Определение потребности в повышении эффективности управления
Определение направлений совершенствования кадровой политики
Определение направлений и методов обучения персоналом
Определение направлений совершенствования в сфере коммуникаций (реклама и PR)


ВЫХОДЫ ДЛЯ
КЛИЕНТОВ
Удовлетворённые клиенты
Высокое качество продукции
Построение длительных взаимовыгодных отношений


ВЫХОДЫ ДЛЯ
КОМПАНИИ
Высокая квалификация персонала
Рост производительности труда
Активные продажи
Формирование кадрового потенциала
Рост эффективности мотивации, обучения и подбора персонала
Повышение эффективности в сфере PR
Снижение загрузки менеджеров экономического управления
Рис. 3.3. Схема входа-выхода предложенных для ФГУП «ЦЭНКИ» мероприятий
Как видно, основным результатом станет повышение эффективности работы ФГУП «ЦЭНКИ» в сфере управления персоналом, PR-деятельности и обучения персонала экономического управления. Это приведет к росту конкурентоспособности ФГУП «ЦЭНКИ» и активному участию в реализации Программы и Стратегии развития ракетно-космической промышленности России.
Ценность процесса преобразования заключается, в первую очередь, в нефинансовых выгодах за счет роста профессионализма персонала и его мотивации, что свою очередь, приведет уже к финансовым выгодам в виде роста объемов продаж, увеличения клиентской базы и расширения географии сбыта.
Заключение


Сущность управления в административно-командной системе хозяйствования была идеализирована и доведена до жесткого регламентирования воздействия субъекта управления на объект, что породило пассивную философию труда. Она строилась на основе, как правило, минимальных изменений в организации, методах управления и т.д. Жесткое регламентирование управления наряду с пассивностью вынуждало управляемые объекты уклоняться от воздействия или оказывать невидимое противодействие, что снижало творческий подход в процессе производства и в конечном счете привело к застою экономики.
Единственно верным подходом к управлению современной организацией является творческий подход, который заставлял бы руководителей и подчиненных активно выполнять задания, идти на разумный риск и предприимчивость. Он связан со стратегическим мышлением и созданием предпосылок для активизации экономического мышления людей. Современная школа управления строится на принципах соединения социального управления с решением конкретных задач, возникающих как на микро-, так и на макроуровне. Происходит адаптация отечественной теории и практики управления к становлению и развитию механизма экономики России, а также интеграция ее с зарубежным менеджментом. Это требует перестройки, создания нового механизма хозяйствования на уровне организации, обеспечивающего как его устойчивость, так и гибкость, его восприимчивость к изменениям конъюнктуры рынка и различным нововведениям.
Формирование такого механизма методом проб и ошибок - процесс слишком дорогой и затяжной. Поэтому необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления организацией, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами, доступными для массового потребителя.
Проведенный в дипломной работе анализ действующей системы управления ФГУП «ЦЭНКИ» показал, что организация является успешным инновационным предприятием, работающем в ракетно-космической промышленности России. Внешняя среда в целом благоприятна для ФГУП «ЦЭНКИ», несмотря на кризис, однако, требуется совершенствование управления ФГУП «ЦЭНКИ». Для повышения эффективности ФГУП «ЦЭНКИ» предложена стратегия развития и разработаны мероприятия по адаптации молодых специалистов, по обучению менеджеров экономического отдела, по реализации принципов социальной ответственности и по созданию отдела PR. С точки зрения системного подход можно считать рекомендации эффективными.


Список использованной литературы

Стратегия развития ракетно-космической промышленности до 2015 года // Фрагмент документа «Об утверждении программы социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006 - 2008 годы))» http://www.businesspravo.ru/Docum/DocumShow.asp?DocumID=108078&DocumType=54
Алешина И.В. Поведение потребителей. – М.: Экономистъ, 2006.
Анискин Ю.П., Лукичев С.А., Быков А.В., Аллавердиев Т.А. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография. – М.: Омега-Л, 2007.
Багиев Г. Л. , Тарасевич В.М. , Анн Х. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2008.
Баринов В.А. , Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2008.
Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. - М.: Издательский Дом Гребенникова , 2006.
Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. - № 4. - С. 91-97.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Дмитрева П. Принципы управления по А. Файолю // Бизнес-инновации. - №3. – 2007.
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: Мастерство, 2005.
Друкер П. Эффективное управление предприятием. – М.: Вильямс, 2008.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
К концу 2015 года создадут 3-4 ракетно-космических холдинга
http://www.businesspress.ru/newspaper/article_mId_37_aId_385972.html
Казначевская Г.Б. Основы менеджмента. - М.: Феникс, 2004.
Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – М.: Либра, 2006.
Котельников В.Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. – М.: ЭКСМО, 2008.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб( Издательство «Питер», 2007.
Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академиический проспект, 2008.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.( Питер, 2006.
Мескон М. Основы менеджмента. - М.( Бизнес-книга, 2006.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРАМ-М., 2004.
Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность. - М.: Экзамен, 2004.
Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. – М.: Высшая школа, 2008.
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб.: БГТУ, 2006.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.–№10 – С. 253-257.
Ромат Е.В. Реклама. – М.: Питер, 2008.
Современный экономический словарь.-5-е изд, перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006.
Софронова О.Б. Адаптация зарубежных технологий управления в российских компаниях // Вестник СПбГУ. - Сер. 8. - 2005. - Вып. 2 (№ 16).
Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н.И. Шагаловой, Н.М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Устинкин С.В. Основы менеджмента (Проблемы совершенствования менеджмента в государственных организациях). - М.: Издательство Нижегородский государственный университет, 2007.
Управление инновациями: проблемы, методы и механизмы : сб. науч. тр. / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск : ИЭОПП СО РАН, 2008.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Маркет ДС, 2008.
Федеральное космическое агентство http://www.federalspace.ru/
Чудновская С.Н. История менеджмента. – СПб.: Питер, 2004.
Юсупова А.Т. Структура формирующихся российских отраслевых рынков: эмпирическое исследование // Управление инновациями: проблемы, методы и механизмы : сб. науч. тр. / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск : ИЭОПП СО РАН, 2008.
http://www.glossary.ru
Приложение
Программа семинара-тренинга
«Повышение эффективности управления продажами»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей, заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.
Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:
предобследование;
обучение на семинаре-тренинге;
оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;
оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.

1. Предобследование
Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренинга с целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.
Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.
Форма проведения предпобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.

2. Обучение на семинаре-тренинге
Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения – 32 часа.
Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.
Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный).
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара. Продолжительность – 1 час.
Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников).
Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.
Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников. Продолжительность – 2 часа.
Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании.
Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании. Продолжительность – 7 часов.
Результаты:
внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;
рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;
конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;
позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.
Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы.
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании. Продолжительность – 4 часа.
Результаты:
сегментация: выявление параметров сегментации клиентов и конечных потребителей (если они есть); формирование «портрета» существующего и потенциального клиента компании; определение сегментов, неохваченных компанией; определение ниши, в которой работает компания; определение стратегии сегментации;
анализ клиентской базы: фиксирование методов ведения клиентской базы, используемых в компании; анализ существующих методов группировки клиентов в клиентской базе; оценка клиентов по выгодности; оценка клиентов по вкладу в бизнес компании и потенциалу; построение рейтингов клиентов.
Основные положения маркетинга отношений и роль CRM в формировании программы сбыта и работе с клиентской базой.
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с инновационной для российского рынка концепцией маркетинга – маркетингом отношений. Отражается роль CRM (Customers Relationships Marketing как программный продукт) в формировании длительных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами. Слушатели определяют целесообразность применения данной концепции и программного продукта в своей компании и предполагаемую эффективность от их внедрения. Продолжительность – 4 часа.
Результаты:
оценка целесообразности применения маркетинга взаимоотношений в компании и предполагаемой эффективности от внедрения;
определение преимуществ использования концепции для клиентов и компании;
определение преимуществ использования CRM-технологий;
определение основных данных, которые должны быть отражены в CRM;
описание применяемой CRM технологии, ее преимуществ и недостатков, а также трудностей использования; если CRM еще не внедрена, что она могла бы дать компании с точки зрения совершенствования ее сбытовой деятельности по повышения эффективности деятельности.
Связь сбытовой, ценовой, ассортиментной и рекламной политики компании. Методы ценового, ассортиментного и рекламного анализа деятельности компании.
Данный блок направлен на разъяснение слушателям тесной взаимосвязи между ассортиментной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политикой компании. Слушатели анализируют данную взаимосвязь на примере своей компании. Продолжительность – 4 часа.
Результат:
ассортиментная политика: АВС-анализ ассортимента; направления развития ассортиментной политики; сравнение ассортимента с конкурентами;
ценовая политика: подходы к ценообразованию, используемые в компании; ценовые программы;
коммуникационная политика: цели коммуникационной политики компании; используемые средства продвижения и программы стимулирования сбыта;
влияние решений по ассортименту, ценам и продвижению и рекламе на сбытовые показатели компании.
Оценка эффективности сбытовой деятельности компании. Цели и стратегия сбыта. Определение рынков потенциального сбыта продукции. Программа сбыта и ее формирование.
Данный блок предполагает изучение теоретико-методических основ формирования стратегии сбыта компании. Слушатели применяют предлагаемые методики к своей компании. Продолжительность – 6 часов.
Результат:
оценка текущей сбытовой деятельности: оценка динамики продаж; построение тренда; выявление сезонности (если есть); выявление факторов, оказавших влияние на динамику сбыта в последнем отчетном году;
формулирование стратегии сбыта: формулирование общей стратегии сбыта компании (матрицы Портера и Ансоффа); построение дерева целей компании; построение дерева целей сбытовой деятельности и формулирование стратегии сбыта;
определение рынков потенциального сбыта продукции: определение географических и клиентурных текущих границ рынка; определение перспектив расширения границ рынка; оценка потенциала выбранных рынков на основе группы выработанных критериев;
программа сбыта: разработка программы сбыта компании в соответствии с выбранной стратегией; описание этапов и географических границ реализации программы; определение ответственных и параметров контроля.
Роль персонала в реализации сбытовой стратегии. Процесс обслуживания клиентов.
Данный блок предполагает систематизацию знаний, касающихся организации сбытовой деятельности. Слушатели получают возможность оценить эффективности организации работы в рамках отдела сбыта своей компании, а также систему коммуникаций между отделом сбыта и другими подразделениями компании. Продолжительность – 2 часа.
Результат: определение подхода к организации отдела сбыта (географический, по клиентами, по товарам и др.); анализ системы коммуникаций с другими подразделениями (входящие и исходящие потоки информации, барьеры коммуникаций); выявление направление совершенствования организации работы отдела; формирование «портрета» идеального (желаемого) менеджера по продажам; формирование программы по повышению эффективности работы сбытового персонала.
Оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга
Оценка происходит в виде презентация группе и обсуждения результатов исследования, проведенного в процессе семинара-тренинга.
Слушатели, работающие в одной компании, представляют другим слушателям обобщенные результаты проведения исследования своей компании с использованием предложенных методик и изученные теоретических предложений.
Продолжительность – 2 часа (входит во время проведения семинара-тренинга).
Оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания
В зависимости от количества слушателей оценка результатов может занять от 8 до 10 часов. При этом возможны два варианта оценки:
1. выезд на предприятия с оценкой на местах полученных после окончания обучения результатов (в виде документации, аналитики, программ, стратегий и др.);
2. оценка результатов без выезда на предприятие путем презентации каждым слушателем материалов, которые он должен предоставит согласно оговоренному заранее списку.


ЕКА – Европейское космическое агентство












75



Внутриотраслевая
конкуренция

Новые конкуренты

Покупатели

Продукты-заменители

Поставщики

Угроза появления сильных новых конкурентов

Угроза со стороны сильных новых покупателей

Угроза со стороны сильных новых поставщиков

Угроза появления продуктов-заменителей

Диагностика информационного менеджмента

Диагностика внешней среды

Диагностика инновационной деятельности

Диагностика маркетинговой деятельности

КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ОГРАНИЗЦИИ


Диагностика
менеджмента

Диагностика
финансовой структуры


Диагностика снабжения

Производственная диагностика

Исследование динамики основных технико-экономических показателей
эффективности организации

Анализ внешней
экономической
(рыночной) политики предприятия:
снабженческая политика
сбытовая политика
информационная политика
системный анализ факторов микро-
и макроокружения

Финансовое
состояние:
ликвидность
финансовая маневренность
общая платежеспособность
финансовая устойчивость

Анализ внутренней производственной эффективности:
управление основным капиталом
управление оборотным капиталом
организационная структура
управление
трудовыми ресурсами

Разработка кратко- , средне- и долгосрочных мер, направленных на повышение эффективности деятельности организации

Разработка плана мероприятий

Подбор персонала

Повышение эффективности работы менеджеров экономического управления

Повышение эффективности управления персоналом


Создание отдела PR

Повышение эффективности продаж
ФГУП «ЦЭНКИ»

Разработка системы адаптации молодых специалистов

Руководитель экономического управления

Разработка системы обучения

Обучение в открытом формате

Обучение в корпоративном формате

Реализация мероприятий социальной ответственности

Определение функций персонала

Руководитель отдела PR

Менеджер по PR

Менеджер по рекламе