Прогнозирование и планирование
Актуальной задачей экономики в разрезе экономической стабильности и роста каждого предприятия, становится сегодня повышение результативности методов планирования, создание действенной рабочей системы прогнозирования и планирования, для реализации долгосрочных проектов.
Планирование, как деятельность, связанная с постановкой задач, действий, целей в будущем, является одной из ключевых функций управления производством.
Результативный механизм планирования всегда отвечает следующим требованиям:
- соответствующий уровень ответственности и квалификации участников процесса;
- достоверность, реалистичность и «прозрачность» устанавливаемых показателей, их соответствие целям развития организации;
- соответствующая реальному положению дел, финансовая достаточность;
- согласованность сроков, наличие ресурсов, конкретность ожидаемых результатов;
- соответствие целям развития.
Планирование повышает дисциплину, ответственность, а также минимизирует риск неправомерных действий сотрудников. Планирование можно рассматривать как инструмент внутреннего финансового контроля организации. Налаженный процесс, с детализацией статей баланса, обеспечивает перекрестную проверку многих показателей.
План формирует базу на которую опираются большинство управленческих решений. Внедрение бюджета удобно сопровождать созданием отчетов в разрезе острых, интересующих руководителя, вопросов управления. Эта отчетность выявляет источники возможных доходов, а также проявляет обстоятельства, приводящие к незапланированным расходам и потерям. Бюджетное планирование помогает руководителю: создать стабильную прозрачную структуру управления финансами, ответственно делегировать полномочия нижестоящим звеньям, повышать производительность труда, контролировать расходование ресурсов.
Составление, реализация, своевременная, при необходимости, корректировка плана - это механизм оперативного контроля предприятием. Опираясь на этот механизм можно оценивать точность и своевременность достижения целей управления.
Прогнозирование - функция менеджмента
Прогнозирование - функция менеджмента, которая является рабочим механизмом планирования. Прогнозирование базируется на предугадывании событий. Успешность этого процесса напрямую зависит от объема и качества собранной информации. Важными при прогнозировании являются: точность определения сферы рассматриваемых вопросов, выбор способа анализа; техническое и технологическое обеспечение процесса.
Современное прогнозирование опирается на математический анализ ситуации. В процессе используют: функциональный анализ; теорию экстраполяции и интерполяции; корреляционный анализ, теорию рядов; теории вероятности; теорию случайных функций и процессов. Учитывая, что прогнозные оценки способствуют выбору стратегических целей развития, перед постановкой этих целей и задач, полезен анализ состояния самой компании и ее окружения на рынке.
Часто применяют SWOT-анализ (рис. 1), который нацелен на выявление сильных и слабых позиций организации, а также выявление внешних угроз и определение потенциальных возможностей развития.
Разрабатывая системы планирования и прогнозирования важно соблюдать необходимый уровень детализации системы. Недостаточная глубина и конкретика систем не менее вредна, чем излишняя детализация. Поэтому составление конкретных бюджетов требуется поручать квалифицированным специалистам, что приведет к положительной динамике развития.
Механизмы планирования и прогнозирования
Управление экономическим субъектом предполагает использование широкого спектра инструментов. Современное планирование базируясь на прогнозировании, осуществляется систематически, непрерывно. Важно, чтобы процесс опирался на исследование перспектив экономического и социального развития. Прогнозирование обязано предшествовать планированию, без него планирование затруднено, а часто - бессмысленно. Важной составляющей процесса в условиях динамичного внутриорганизационного планирования является бюджетирование. Оно сдерживает и формализует процесс планирования, но делает его более действенным, реалистичным и значимым.
На практике прогностическая функция менеджмента часто гораздо слабее, менее проработана и менее результативна, чем аналитика и диагностика. Для организации работоспособного управленческого функционала нередко требуется усиление диагностической функции, и объединение шести основных составляющих планирования. Во-первых, это, указанные выше: диагноз, анализ, прогноз. Во-вторых, элементы, обеспечивающие стабильное функционирование первых трех составных частей процесса - имитация (моделирование), бюджет, план. Говоря упрощенно - планирование, анализ и бюджетирование, составляют функциональную цепь управления финансами организации. Более детально модель изображена на рисунке 2.
Если наложить взаимодействие описанной модели элементов на временную ось, то получается спиралевидное движение вверх, с шаговым интервалом равным плановому периоду. Планирование и прогнозирование необходимо рассматривать комплексно, не отделяя одно от другого. Эта комплексная модель отражает современные реалии менеджмента и являясь наиболее действенным на сегодня механизмом, регулирует и стабилизирует процесс развития организации в жестких условиях конкуренции и нестабильности. Приемы прогнозирования с течением времени меняются и совершенствуются, встраиваясь в общую концепцию планирования.